სტრუქტურის ფორმირებაში დახმარებას გვთხოვენ ორგანიზაციების უმაღლესი მენეჯმენტის წევრები, როგორც წესი მაშინ, როდესაც ხვდებიან, რომ მათი რესურსები ისეთ საკითხებზე იხარჯება, რაც დიდ დროს და ენერგიას ართმევთ, მაგრამ შედეგს და ღირებულებას ნაკლებად ქმნის; თანამშრომლების მუშაობას კი, რეალურად, კომპანიისთვის საჭირო და სასურველი შედეგები არ მოაქვს.
მიზეზები შეიძლება სხვაც იყოს, მაგრამ მთავარი მაინც ის შინაგანი განცდაა, რაც შეიძლება როგორც გენერალურ დირექტორს, ისე რიგით თანამშრომელსაც ჰქონდეს – რომ მათი შრომა კონკრეტულ შედეგებზე არაა ორიენტირებული და კომპანიაში არსებული პროცესები ქაოტური და ბევრ რამეში ხელისშემშლელია, რამაც შეიძლება ორგანიზაციის ზრდა და განვითარება მნიშვნელოვნად შეაფერხოს.
ჩვენთან მოსული ადამიანების მთავარი შინაგანი მოტივიც ხშირ შემთხვევაში ესაა, რომ მათ კომპანიაში არსებული ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის ბალანსი შეიქმნას, ძირითადი პროცესები მოწესრიგდეს და ორგანიზაციის ყველა წევრის საქმე კონკრეტულ შედეგებზე ორიენტირებული გახდეს.
სანამ უშუალოდ სტრუქტურის ფორმირებაზე დავიწყებთ მუშაობას, ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის დიაგნოსტიკა იმ დონეზე, რომ დავინახოთ და ობიექტურად შევაფასოთ არსებული სიტუაცია –
მათ შორის, მოვითხოვთ და გავეცნობით შიდა დოკუმენტაციას: არსებულ საშტატოს, შიდა პროცესების დოკუმენტებს, ფინანსურ მონაცემებს, შიდა კვლევებს და ა.შ. რაც ყველაზე მნიშვნელოვანია, ვატარებთ ინდივიდუალურ ინტერვიუებს კომპანიის თანამშრომლებთან – მენეჯმენტთან შეთანხმებით წინასწარ განსაზღვრული სიის მიხედვით. თანამშრომლებთან ინდივიდუალური გასაუბრებების მიხედვით რეალურად ვიღებთ ყველა საჭირო ინფორმაციას, რის საფუძველზეც შემდეგ უკვე შეგვიძლია დავინახოთ კომპანიის მიზნები, ხედვა, მის წინაშე მდგარი ძირითადი გამოწვევები.
შეგროვებული ინფორმაციის ანალიზის შემდეგ უკვე ვემზადებით სამუშაო შეხვედრებისთვის.
სამუშაო შეხვედრებს ვატარებთ შესაბამისი კომპანიის შიგნით სპეციალურად ამ პროექტის ფარგლებში შექმნილ სამუშაო ჯგუფთან, რომლის შემადგენლობაც ასევე წინასწარ განისაზღვრება და თანხმდება მენეჯმენტთან ერთად; შეიძლება C- დონის მენეჯმენტის გარდა, ამ სამუშაო ჯგუფში შედიოდნენ შუა რგოლის მენეჯერებიც.
სამუშაო ჯგუფთან ერთად პირველ შეხვედრაზე ვმსჯელობთ კომპანიის დანიშნულებაზე, 3-წლიან ხედვასა და ძირითად სტრატეგიულ ამოცანებზე. აღნიშნულ საკითხებზე დიაგნოსტიკიდან მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე ვამზადებთ ჩვენეულ ვარიანტებს და შემდეგ ჯგუფის წევრები მსჯელობენ, მოცემული ვარიანტებიდან რომელი შეესაბამება ყველაზე მეტად მათ ორგანიზაციას და ხმის მიცემის შედეგად ჯერდებიან ხოლმე, როგორც წესი, ყველაზე ლოგიკურ პასუხებზე.
ამავე შეხვედრაზე ჯგუფის წევრები განსაზღვრავენ ჩვენ მიერ მომზადებული ძირითადი სტრატეგიული ამოცანების ჩამონათვალის პრიორიტეტებს – რომელი 3 ამოცანაა კომპანიისთვის ყველაზე პრიორიტეტული ჯერ 1-წლიან, შემდეგ 3-წლიან ჭრილში.
მეორე შეხვედრისთვის ვამზადებთ და სამუშაო ჯგუფთან ერთად განვიხილავთ დაპრიორიტეტებული სტრატეგიული ამოცანების სისტემური გადაჭრის მიდგომებს – რა ქვეამოცანებისგან შედგება თითოეული ამოცანა, რა როლები და სისტემები შეიძლება დასჭირდეს სტრუქტურას, რომ მთლიანობაში უზრუნველყფილი იყოს ყველა ამ ამოცანის სრულყოფილად გადაჭრა.
ამის შემდეგ უკვე ვამუშავებთ სტრუქტურის გენერალურ მოდელს – როგორ უნდა იყოს მმართველ დონეზე პასუხისმგებლობები განაწილებული და რა მთავარი შეხვედრებით უნდა იმართებოდეს კომპანია. როგორც წესი, გენერალური მოდელი პასუხობს ორგანიზაციისთვის უახლოესი პერიოდის ჭრილში გამოკვეთილ ყველაზე აქტუალურ ამოცანებს და, შესაბამისად, მენეჯმენტის ყურადღებას მაქსიმალურად ამ მიმართულებებით აკონცენტრირებს.
ერთ სამუშაო შეხვედრას ვუთმობთ მთლიანად აღნიშნული გენერალური მოდელის რაც შეიძლება კარგად განხილვას და ჯგუფის წევრებს ვაძლევთ საშუალებას, დასვან ნებისმიერი კითხვა ამასთან დაკავშირებით.
მას შემდეგ, რაც კრიტიკულად გაირჩევა სტრუქტურის გენერალური მოდელი, გადავდივართ დეტალური მოდელის დამუშავებაზე, რაც გულისხმობს ქვემოთ საჭირო როლების ჩამოყალიბებას; აქაც ძირითადი აქცენტი არის იმაზე, რომ ყველა მნიშვნელოვანი ამოცანა და მისი შემადგენელი კომპონენტები რაც შეიძლება სრულად იყოს დაფარული სტრუქტურაში და ამ მხრივ რაიმე სიცარიელე არ დარჩეს.
ერთიანი მოდელის წარდგენის შემდეგ, სამუშაო ჯგუფის წევრებს ვაძლევთ საშუალებას, რომ კარგად გაიაზრონ შეთავაზებული მოდელი და მისი დადებითი მხარეები, რაც შეიძლება კრიტიკულად შეხედონ და თავიანთი ორგანიზაციის რეალობას მოარგონ, იმისათვის, რომ უკეთ აღიქვან, რა შედეგებს მოიტანს ახალ სტრუქტურაზე გადასვლა.
სტრუქტურის ერთიანი მოდელის შეკვრასთან ერთად, მნიშვნელოვანია გეგმის ჩამოყალიბება – რა ეტაპებზე და რა თანმიმდევრობით უნდა მოხდეს ახალ სტრუქტურაზე გადასვლა. ეს მოიცავს, როგორც მმართველი გუნდის დაკომპლექტებას, ძირითადი შეხვედრების გაშვების თანმიმდევრობას, ისე ახალი როლების დაკომპლექტების გეგმას.
არის როლები, რომელთა დაკომპლექტებაც საწყის ეტაპზევე აუცილებელია, თუმცა ასევე ისეთი როლებიც შეიძლება იყოს, რომელთა გაჩენა თავიდანვე კრიტიკული შეიძლება არ იყოს და 2-3 წლიან ჭრილში გახდეს უფრო აქტუალური. ყოველ შემთხვევაში, ამ გეგმის სწორად ჩამოყალიბება და გაცნობა სამუშაო ჯგუფისთვის მნიშვნელოვანია, რათა დაინახონ, რომ ახალ სტრუქტურაზე გადასვლა მოქნილი და ეტაპობრივი პროცესია და რადიკალური ცვლილებების ერთბაშად განხორციელების მცდელობამ შეიძლება მოდელის სათანადოდ ამუშავებას საფრთხე შეუქმნას კიდეც.
პარალელურად, ვამზადებთ განსაზღვრული ყველა საჭირო როლის დეტალურ აღწერებს – რა უნდა იყოს თითოეულის მიზანი, ამოცანები და ფუნქცია-მოვალეობები, რათა ეს ინფორმაცია დაეხმაროს ყველა იმ ადამიანს, ვინც შესაბამის ამოცანას მოკიდებს ხელს, რომ გაიაზროს მთავარი შედეგები, რაზეც უნდა იყოს ორიენტირებული და შესაბამისი გაიდლაინით ყოველდღიურ ცხოვრებაში გაუადვილდეს ამ საქმის კეთება.
მას შემდეგ, რაც სამუშაო ჯგუფთან შეთანხმდება ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის გეგმა და დამუშავდება როლების აღწერები, პროექტის ძირითადი ნაწილი ამით დასრულებულია და იწყება დანერგვის სამუშაოები.
იმისათვის, რომ სტრუქტურა ეფექტიანად ამუშავდეს ორგანიზაციაში და არ დარჩეს მხოლოდ ფურცელზე, ძალიან მნიშვნელოვანია ჩვენი მხრიდან მისი დანერგვის პროცესს გავუწიოთ საჭირო მხარდაჭერა საწყის ეტაპზე.
ორგანიზაციაში გამოვყოფთ კონკრეტულ პირს (ეს არის, როგორც წესი, ძირითადი სამუშაო ჯგუფის ერთ-ერთი წევრი), რომელსაც განვუსაზღვრავთ მკაფიო დავალებას, რომ შეთანხმებული გეგმის მიხედვით დააორგანიზოს ყველა ის შეხვედრა / სამუშაო, რაც დაკავშირებულია ახალი სტრუქტურის ამუშავებასთან; მათ შორის და არამხოლოდ, თანამშრომლებთან ახალი სტრუქტურის კომუნიკაცია, ძირითადი ფორმატების გაშვება, მათი რეგულარობის შენარჩუნება და ა.შ.
ჩვენც, რა თქმა უნდა, ჩართული ვართ ამ ყველაფერში, სადაც და რამდენადაც არის ჩვენი ჩართულობა საჭირო – ვუხსნით ყველა თანამშრომელს მათ ახალ როლებს, მუშაობის მიდგომებს, ვპასუხობთ მათ კითხვებზე; ვესწრებით კოლეგიალური ფორმატების პირველ შეხვედრებს. დანერგვაში ჩართულობას ვამცირებთ მხოლოდ მას შემდეგ, რაც დავინახავთ, რომ სტრუქტურამ მეტწილად დაიწყო მუშაობა და აღარ საჭიროებს ჩვენი მხრიდან დამატებით ბიძგებს.
საბოლოო ჯამში, ყოველი სტრუქტურა არის ინდივიდუალურად მორგებული შესაბამისი ორგანიზაციის დანიშნულებაზე, მიზნებზე, მის სტრატეგიულ პრიორიტეტებზე და ამის გათვალისწინებით, როგორც კი იწყებს ორგანიზაცია მასზე მორგებული სტრუქტურით მუშაობას, რამდენიმე თვეში უკვე თავისით იწყება იმ ცვლილებების დაინიცირება, რაც თურმე ასე ძალიან სჭირდებოდა ორგანიზაციას თავისი პირველადი დანიშნულების განსახორციელებლად; სწორ გზაზე იწყებს სიარულს – კონცენტრირებული ყურადღებით და ყველა შესაბამისი რესურსის საჭირო მიმართულებით მობილიზებით.
ნებისმიერი კითხვის შემთხვევაში, შეგიძლიათ დანიშნოთ ჩვენთან შეხვედრა და ჩვენ მოხარული ვიქნებით დაგეხმაროთ თქვენი მიზნების მიღწევაში.
ვეხმარებით ორგანიზაციებს გაიაზრონ თავიანთი დანიშნულება, შეთანხმდნენ სტრატეგიაზე და ამაზე დაყრდნობით მოაწყონ ორგანიზაცია.
