GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ქვემოდან რომ მეტი ინიციატივა მოდიოდეს

 

2

 

ქართულ ორგანიზაციებში მენეჯმენტის ერთ-ერთ უმთავრეს გამოწვევას ინიციატივების ნაკადის მიმართულების ცვლილება წარმოადგენს. უკვე ბევრი ხელმძღვანელი ხვდება, რომ თუ ქვემოდან წამოსული ინიციატივების რაოდენობა არ გაიზრდება, მენეჯმენტის მიერ გენერირებული იდეები არც საკმარისი აღარ არის, ხარისხით და ორიგინალურობითაც დიდად არ გამოირჩევა და რაც მთავარია, მათი განხორციელება ძალიან ჭირს. მათ, ვისაც ზემოდან წამოსული იდეების იმპლემენტაცია უწევთ ან არ მოსწონთ, ან არ ესმით ეს იდეები. ამის გამო იდეის ავტორ ხელმძღვანელს მთელი ძალისხმევის, ნებისყოფის, ავტორიტეტის და ძალაუფლების დახარჯვა უწევს წელიწადში სულ ორი-სამი მეტ-ნაკლებად ღირებული იდეის განსახორციელებლად.

 

ამ სტატიაში იმ მიზეზებზე გვინდა მოგითხროთ, რომელიც ქვემოდან ზემოთ ინიციატივების მსვლელობას ყველაზე მეტად უშლის ხელს და ორგანიზაციებს მენეჯმენტიდან წამოსული იდეების ანაბარა ტოვებს. აგრეთვე იმაზეც, თუ რა შეიძლება ამ მიმართულებით შეიცვალოს.

 

 

ამ ყველაფერთან ერთად ორგანიზაცია, სადაც ძირითადად უმაღლესი მენეჯმენტის იდეებით ხდება განვითარება, დიდი საფრთხის წინაშე დგას. როგორც წესი, ხელმძღვანელ ავტორებს არავინ არ ეუბნება მათი იდეების სუსტ მხარეებს, იმ რისკებს, რომელსაც მათი განხორციელება უკავშირდება. ან თუ ეუბნებიან უშედეგოდ, ვინაიდან ადამიანებს, ვინც ამ იდეების ავტორები არიან, ძირითადად ძალიან მოსწონთ თავიანთი იდეები და მთელი ძალაუფლებით ცდილობენ მათ განხორციელებას. ეს იდეები კი ზოგჯერ არათუ არც ისე კარგი, არამედ სახიფათო და ხანდახან დამღუპველიც კია.

 

ამიტომ უმჯობესია ძალაუფლება ქვემოდან წამოსული იდეების კრიტიკის, უმკაცრესი გადარჩევის შემდეგ დარჩენილი ინიციატივების სრულ მხარდაჭერაზე დაიხარჯოს და არა ამ იდეების მოფიქრებაზე და განხორციელებაზე. ეს გაზრდის სიახლეების რაოდენობას, მათ ხარისხს და განხორციელებასაც ბევრად გააადვილებს.

 

მას შემდეგ, რაც ამ პრობლემას გავიაზრებთ, კიდევ უფრო აქტუალური ხდება კითხვა: რატომ არ მოდის ინიციატივები ქვემოდან და რა გავაკეთოთ ამ ნაკადის მიმართულების შესაცვლელად?

 

1. ამოცანების განაწილება ფუნქციების ნაცვლად

 

პირველი, ყველაზე დიდი მიზეზი და შესაბამისად შესაძლებლობაც, როლების და პასუხისმგებლობების განაწილებაშია. საქმე იმაშია, რომ ორგანიზაციების უმეტესობა იმის ნაცვლად, რომ თანამშრომლებზე, სამსახურებზე, დივიზიონებზე ამოცანები და კონკრეტულ შედეგებზე პასუხისმგებლობა გადაანაწილოს, მხოლოდ ფუნქციებს და გასაკეთებელ დავალებებს ანაწილებს. ეს კი ქვედა რგოლებში ინიციატივების გენერაციის რადიკალურ შემცირებას იწვევს.

 

როდესაც შიდა აუდიტის სამსახურს ეუბნებიან – ჩაატარე აუდიტი, ის მიდის და აუდიტს ატარებს. როდესაც მას ავალებენ, აღმოაჩინოს რაც შეიძლება მეტი დარღვევა და შესაბამისად აღმოჩენილი დარღვევების მიხედვით აფასებენ, ან სთხოვენ დაეხმაროს მენეჯმენტს დარღვევების შემცირებაში და მის მიერ ამ მიზნით მომზადებული რეკომენდაციების მიხედვით აფასებენ, მისი ქცევა, ინიციატივიანობა რადიკალურად იცვლება. სამსახური მუდმივად ცდილობს აუდიტის მეთოდების განვითარებას, შემოწმების გეგმების სწორად შედგენას და მონდომებულია, რაც შეიძლება მეტი ხარისხიანი, შედეგზე ორიენტირებული დასკვნა მოამზადოს.

 

როდესაც  აღრიცხვა-ანგარიშგების სამსახურს ეუბნებიან მოამზადე ფორმები, ის ელოდება, რა ფორმებს დაავალებენ და მერე როგორც შეძლებს, ისე ამზადებს მათ. როდესაც ამ ქვედანაყოფს სთხოვენ დაეხმაროს მენეჯმენტს უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღებაში ამისათვის საჭირო ანგარიშგების ზუსტად, დროულად და სათანადო შინაარსით მომზადებით, სამსახური იწყებს ფიქრს, თუ რა ფორმით და როდის უნდა წარადგინოს ამისათვის მის ხელთ არსებული ინფორმაცია, რა გააკეთოს ამ ფორმების ახალი, მნიშვნელოვანი მონაცემებით გასამდიდრებლად.

 

როდესაც მარკეტინგის სამსახურს ეუბნებიან მოამზადე რეკლამა, ის ამზადებს რეკლამას. მაგრამ როდესაც მას ავალებენ – დაგვეხმარეთ გავზარდოთ ცნობადობა აქედან აქამდე, ან გავზარდოთ თვითდინებით მოსული მომხმარებლების რაოდენობა, ან განვავითაროთ ბრენდი, ან გაყიდვები გავაუმჯობესოთ, ისინი იწყებენ ფიქრს თუ კომუნიკაციის რა არხების გამოყენება შეიძლება იყოს ამისათვის უფრო ხელსაყრელი, რა უნდა შეიცვალოს გავრცელებულ ინფორმაციაში, მის ფორმაში, შინაარსში და ა.შ.

 

თითქოს ძალიან მარტივია, თუმცა, სამწუხაროდ ორგანიზაციების აბსოლუტურ უმრავლესობაში, ძირითადად სწორედ ფუნქციებია განაწილებული და არა ამოცანები, ხელმძღვანელები კი უფრო დავალებებს ანაწილებენ და არა შედეგებზე პასუხისმგებლობას.

 

მოკლედ, ამოცანების და კონკრეტულ შედეგებზე პასუხისმგებლობის განაწილება, დავალებების და უბრალოდ ფუნქციების განაწილების ნაცვლად, პირველი ნაბიჯია ქვემოდან წამოსული ინიციატივების სტიმულირებისთვის. ამის გაკეთება აუცილებელია მაშინაც კი, როდესაც მიგვაჩნია, რომ თანამშრომლები ამისათვის მზად არ არიან. მკაფიო პასუხისმგებლობა მათ მომზადებას დააჩქარებს და შედეგად რამდენიმე თვეში უფრო ინიციატივიან და გამოცდილ თანამშრომლებს მივიღებთ.

 

2. გენერაცია და იმპლემენტაცია

 

მეორე მნიშვნელოვანი პრობლემა, რაც გენერაციას აფერხებს, გენერირებული იდეების განხორციელების ტვირთია. ადამიანების უმრავლესობა გაურბის საუბარს ისეთ იდეებზე, რომელთა განხორციელებაც მათი “თავის ტკივილი” შეიძლება გახდეს. ასეთ დროს ის სამსახურები, რომლებიც ვალდებულები არიან იდეებიც მოიფიქრონ და თვითონვე განახორციელონ ისინი, როგორც წესი, იმპლემენტაციის თვალსაზრისით უფრო ადვილ ინიციატივებს ანიჭებენ უპირატესობას და ისიც მხოლოდ იმ რაოდენობით, რაც მათი საქმიანობის დადებითი შეფასებისთვის არის საკმარისი.

 

ამიტომ ყველა ორგანიზაცია უნდა ცდილობდეს, იმ მიმართულებებში, სადაც იდეების სიმრავლე, ორიგინალურობა და განხორციელების სისწრაფეც და ხარისხიც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, ერთმანეთისგან გაყოს გენერაციის პასუხისმგებლობა და განხორციელების პასუხისმგებლობა. ის ჯგუფი, რომელსაც მხოლოდ იდეების ძიების და დასაბუთების ტვირთი აქვს, ბევრად მეტ საინტერესო ინიციატივას აგენერირებს. განხორციელებაზე პასუხისმგებლებს კი მათგან პარალელური კონტროლი არ აკლიათ, დეტალების დონეზე, ამ იდეების რეალიზებისას.

 

გენერაციის და იმპლემენტაცის ფუნქციების გაყოფა, როგორც წესი, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ასორტიმენტის გაუმჯობესების, მომსახურების ხარისხის განვითარების, რისკების შემცირების და კრიტიკული ბიზნეს პროცესების დახვეწის მიმართულებებით საქმიანობისას. ამ საკითხებში თუ ცალკე იქნებიან ისინი, ვისი საქმიანობაც მხოლოდ გაუმჯობესებისთვის მოძიებული და მოფიქრებული იდეების რაოდენობით და ორიგინალურობით შეფასდება, ორგანიზაცია ბევრად მეტი საინტერესო ცვლილების განხორციელებას შეძლებს.

 

3. კოლეგიალური ფორმატები

 

მესამე, მნიშვნელოვანი პრობლემა, რომელიც ქვედა რგოლებში იდეების გენერაციას ამცირებს, მათი განხილვის და მათზე მსჯელობის ერთობლივი, რეგულარული, კოლეგიალური ფორმატების არარსებობა ან მათი უსისტემო ფუნქციონირებაა.

 

თუ ადამიანებს არ მიეცემათ საშუალება და არ დაეკისრებათ ვალდებულება რეგულარულ შეხვედრებზე გამოხატონ მოსაზრებები, ამა თუ იმ მიმართულებით გაუმჯობესების შესაძლებლობებზე, ისინი ნამდვილად არ დაიწყებენ ბევრი და რთული ბარიერების გადალახვას მენეჯმენტამდე მათი ინიციატივების მოსატანად. შესაბამისად ამ უკანასკნელთა მხრიდან პერიოდული საყვედურები მათ მიმართ, თუ რატომ არ გამოდიან ისინი ინიციატივებით, არ არის სამართლიანი.

 

მაგალითად, ყოველკვირეულად გაყიდვების საბჭოს, ყოველთვიურად მარკეტინგის კომიტეტის, ორ კვირაში ერთხელ ხარისხის განვითარების საბჭოს ჩატარება, სადაც მონაწილეობას ქვედა რგოლის ის თანამშრომლებიც იღებენ, ვისაც ამ მიმართულებებით ყველაზე მეტი ინფორმაცია, გამოცდილება და მოტივაცია აქვთ, ბევრად სტაბილურს გახდის ქვევიდან წამოსული იდეების რაოდენობას. ეს ასევე გააადვილებს ამ იდეების გადარჩევას და განხორციელების მონიტორინგსაც უფრო ეფექტურს გახდის.

 

***

 

ბევრი ხელმძღვანელი ჩივის, რომ იდეები არ მოდის ქვემოდან. ამას ისინი თანამშრომლების გულგრილობას, არაკვალიფიციურობას, მენტალიტეტს, სიზარმაცეს, ცუდ ხასიათს და კიდევ ბევრ სხვა პერსონალურ თვისებას უკავშირებენ. არადა, რამდენიმე, არც თუ ისე რთული, სისტემური ცვლილებით ინიციატივების ნაკადის მიმართულების შეცვლა რეალურად შეიძლება. ამის გარეშე კი სულ უფრო ძნელიდება ნებისმიერი ზომის, ნებისმიერ სფეროში მოღვაწე ორგანიზაციისთვის არსებობა.

 

______________________________________________________________________________

 

სინერჯი ჯგუფი ყოველი თვის ბოლო პარასკევს მაღალი რანგის მენეჯერებისთვის აწყობს სემინარს თემაზე – ”ქართულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში გავრცელებული პრობლემები და მათი გავლენა საქმიანობის შედეგებზე”.