GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

როლების და ძალაუფლების განაწილება უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის

 

1

 

ხარჯავს ჯამურად მენეჯმენტი თავის ყურადღებას, შესაბამისად რაზე იხარჯება რესურსები და რა მიმართულებით მიიღწევა შედეგები. ანუ ის, თუ რა სტრატეგიას ახორციელებს რეალურად ორგანიზაცია. ამ სტატიაში, სწორედ პირველ პირებს შორის როლების, ძალაუფლების და პასუხისმგებლობის განაწილების რამდენიმე, ჩვენი აზრით, მნიშვნელოვან ასპექტს გვინდა შევეხოთ.

 

სამწუხაროდ, იმ საკითხს, თუ უშუალოდ ვინ არის არასწორად პირველი პირის დაქვემდებარებაში, მათ შორის როგორც ფორმალურად ისე არაფორმალურად, ძალიან არსებით ყურადღებას იშვიათად თუ აქცევენ უმაღლესი მენეჯერები. უფრო მეტიც, რატომღაც ხშირად მიიჩნევა, რომ რაც მეტი სამსახური იმუშავებს პირველი პირის უშუალო დაქვემდებარებაში, უკეთესია და რომ ასე მეტი საქმე გაკეთდება. ტოპ-მენეჯერებიც იმატებენ და იმატებენ სამსახურებს და მიუხედავად იმისა, ასახავენ თუ არა ამას ფორმალურ სტრუქტურაში, პირადად ცდილობენ სამსახურების მართვას, მათგან ანგარიშების მიღებას, მათ მოთხოვნებზე და წინადადებებზე რეაგირებას. ეს ყველაფერი ხშირად მართვის მოდელს ბუნდოვანს ხდის და არასაჭირო კონფლიქტების წარმოქმნასაც უწყობს ხელს.

 

ტოპ-მენეჯმენტის გუნდის წევრების რაოდენობა

 

მაქსიმალურად ბრტყელი სტრუქტურები, სადაც უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდში ბევრი კი შედის, ერთი მხრივ კარგია იმ თვალსაზრისით, რომ გაადვილებულია ინფორმაციის მოძრაობა ვერტიკალურად. შედარებით ადვილია უშუალო პრობლემების პირველ პირამდე მიტანა და უფრო მეტი და უფრო ადვილია წვდომა ორგანიზაციის რესურსებზე. თუმცა ეს მხოლოდ გარკვეულ დონემდე და ხშირად მხოლოდ ერთი შეხედვით. საქმე იმაშია, რომ პირველი პირის ყურადღება, მართალია ძალიან ძვირფასი, მაგრამ შეზღუდული რესურსია და რაც უფრო მეტ მუშაკზე ან ქვედანაყოფზე ვცდილობთ ამ რესურსის განაწილებას, მით უფრო ნაკლებს იღებს მას თითოეული.

 

ყველა იღებს რაღაც ყურადღებას, რაღაც რესურსს და ეს ხშირად იმას იწვევს, რომ მართლაც მნიშვნელოვანი, სტრატეგიული მიმართულებებისათვის საჭირო ყურადღება ხშირად ნაკლებად მნიშვნელოვანი, არასტრატეგიული ქვედანაყოფებისათვის იხარჯება. ეს მთავარი სტრუქტურების პასუხისმგებლობას არ ამცირებს, მაგრამ მნიშვნელოვნად ამცირებს მათ რესურსს და ძალაუფლებას, რაც, საბოლოო ჯამში, მათი არაეფექტიანი მუშაობის ერთ–ერთი მთავარი განმსაზღვრელი მიზეზი ხდება.

 

სტრუქტურის დიზაინერებმა, რომლებიც პირველი დონის კონცეფციაზე მუშაობენ, უნდა ცდილობდნენ გაითვალისწინონ ყურადღების რესურსის შეზღუდულობა და მხოლოდ იმდენი ადამიანი და სტრუქტურა დატოვონ პირველ დონეზე, რომლებიც მათთვის საკმარისი ყურადღების რესურსის მიღებას შეძლებენ უმაღლესი მენეჯერისგან. როგორც წესი, ითვლება, რომ ეს 5-7, მაქსიმუმ 9 სტრუქტურა შეიძლება იყოს, სადაც როგორც დირექტორები, ისე უშუალოდ დაქვემდებარებული სამსახურები იგულისხმება.

 

არასწორი ადამიანები “ბორდზე”

 

როდესაც პიროვნება დირექტორთა საბჭოს წევრი ხდება, ან თუნდაც უბრალოდ ამ სხდომებზე იწყებს დასწრებას, მისთვის მნიშვნელოვანი და საპასუხისმგებლო საკითხები თითქმის ავტომატურად ხდება დირექტორატისთვის მსჯელობის და ყურადღების საგანი. ამ მიმართულებით დახარჯული დროითი, ადამიანური და ფინანსური რესურები იზრდება, რაც იმას ნიშნავს, რომ ეს საკითხები რეალურ ცხოვრებაში პრიორიტეტული ხდება მაშინაც კი, თუ დეკლარირებულ სტრატეგიაში მათ არანაირი მნიშვნელობა არ ენიჭება.

 

სწორედ ამიტომ, დიდი მნიშვნელობა აქვს,ის ადამიანები და სტრუქტურები რამდენად არიან “ბორდზე”, ვისაც ორგანიზაციისათვის მართლაც მნიშვნელოვანი პრიორიტეტები აქვთ. სხვა შემთხვევაში შეიძლება ისე აღმოჩნდეს, რომ ორგანიზაციამ რეალური რესურსები ყოველდღიურ ცხოვრებაში ისე ადვილად მიმართოს არასტრატეგიული საკითხებისკენ, რომ ამის დროულად შეფასებაც შეიძლება გაუჭირდეს და სურვილის შემთხვევაში პროცესების დროული შეჩერებაც.

 

სტრატეგიული ამოცანების განაწილება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის

 

ყველაზე ეფექტური პრინციპი ბორდის წევრებს შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტაზე პასუხისმგებლობების ცხადად გადანაწილებაა. თუ კონკრეტულ მენეჯერებს კონკრეტულ სტრატეგიულ ამოცანებზე დაეკისრებათ პასუხისმგებლობა, მათი გადაჭრის ხარისხის მიხედვით შეფასდებიან და წახალისდებიან, მათი ინიციატივიანობა ამ ამოცანების მიმართულებით მნიშვნელოვნად გაიზრდება, მათი კომპეტენციის დონეც სწრაფად დაიწყებს ზრდას, ინფორმაციის და გამოცდილების დაგროვებაც ბევრად უფრო სწრაფად მოხდება. ყველაზე მნიშვნელოვანი კი მაინც არის ის, რომ უმაღლესი მენეჯმენტის დრო, ყურადღება და ყველა სხვა რესურსიც  ტრატეგიული ამოცანების მიმართულებით დაიწყებს დინებას. ყოველივე კი მათი გადაწყვეტის შანსებს მნიშვნელოვნად გაზრდის.

 

აქ უბრალოდ უნდა გვახსოვდეს, რომ რამდენიმე სტრატეგიული ამოცანის ერთისთვის ჩაბარებით მათ შორის ნაწილს ავტომატურად ვაკნინებთ. ვინაიდან ნებისმიერი ადამიანი, როდესაც მას რამდენიმე ამოცანაზე ეკისრება პასუხისმგებლობა, თვითონ ირჩევს მათ შორის ერთს, რომელიც ყველაზე მეტად მოსწონს და იმაზე მეტი აქცენტის კეთებას იწყებს მაშინაც კი, თუ ორგანიზაციისათვის ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი მისთვის დავალებული სხვა ამოცანები იყო. ამიტომ, ყოველთვის უმჯობესია, თითო ტოპ-პრიორიტეტის, სტრატეგიული ამოცანის გადანაწილება მოხდეს მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის, და მხოლოდ ის ამოცანები დაჯგუფდეს ერთად, რომლებსაც შედარებით ნაკლები პრიორიტეტი ენიჭებათ.

 

ურთიერთობა უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის

 

როდესაც ტოპ-მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის პასუხისმგებლობები იმგვარად ნაწილდება, რომ მათ ერთმანეთთან ფაქტიურად არანაირი საქმიანი შეხება არ უწევთ, ან ძალიან ნაკლები გადაკვეთის წერტილები აქვთ, ორგანიზაციას დიდი რესურსის დახარჯვა მოუწევს დაგეგმვის და კონტროლის სისტემების განვითარებაზე, დირექტორატიც ბევრად უფრო ნაკლებად ქმედითი ორგანო იქნება და მმართველი გუნდის ჩამოყალიბებაც ბევრად რთულად მოხდება თუ საერთოდ გახდება შესაძლებელი.

 

ძალიან მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის ფუნქციები ისე განაწილდეს, რომ ერთის დაქვემდებარებაში წარმოებული პროდუქტის ან მომსახურების “მყიდველი” მეორეს დაქვემდებარებაში არსებული სტრუქტურები იყოს. ერთი ხელმძღვანელი სვამდეს კონკრეტულ ამოცანას, ხოლო მეორე ასრულებდეს მას. ეს ხელმძღვანელებს შორის პარალელური კონტროლის გამოყენების შესაძლებლობას მოგვცემს, დირექტორატიც ბევრად უფრო ქმედითი და დინამიური სტრუქტურა იქნება, ბევრი საჭირო და ღირებული ინფორმაცია ამოვა პირველი პირის დონეზე და მართვაც ბევრად უფრო შედეგიანი და წარმატებული გახდება.

 

მაგალითად, როდესაც პროდუქტის დიზაინს ქმნის ერთი და აწარმოებს მეორე, როდესაც დისტრიბუციას აკეთებს ერთი და გაყიდვების არხებთან ურთიერთობებს ავითარებს მეორე, როდესაც ოპერაციებს აწარმოებს ერთი, ხოლო აღრიცხვას და ანგარიშგებას ახორციელებს მეორე, ინოვაციურ შესაძლებლობებს იძიებს ერთი და შერჩეულების განხორციელებაზე მუშაობს მეორე და ა.შ.. ფუნქციათა ასეთი დაჯგუფება მენეჯმენტის გუნდის წევრების დაქვემდებარებაში იწვევს იმას, რომ ისინი ბევრად უფრო ჩართულები, აქტიურები და ინფორმირებულები არიან ერთმანეთის საქმიანობაზე. მათი ერთობლივი განხილვები ბევრად უფრო პროდუქტიული და ღირებული ხდება.

 

პირველი პირის პასუხისმგებლობა

 

და ბოლოს, ერთ–ერთი მნიშვნელოვანი საკითხი, რომელსაც ასევე გვინდა შევეხოთ, პირველი პირის პასუხისმგებლობებია. სასურველია, არც ერთ კონკრეტულ სტრატეგიულ ამოცანაზე, პირველ პირს პირადი პასუხისმგებლობა გუნდის შიგნით არ ჰქონდეს და ყველა ამოცანა განაწილდეს უმაღლესი მენეჯმენტის სხვა წევრებს შორის. ვინაიდან, როგორც წესი, პირველი პირის უშუალო პასუხისმგებლობაში არსებული ამოცანები ყველაზე მეტად კნინდება, ვინაიდან პირველ პირს გუნდის შიგნით არავინ  სთხოვს პასუხს, გუნდის გარეთ კი იგი ჯამურ შედეგებზე ყოველთვის უფრო მეტად არის პასუხისმგებელი, ვიდრე ერთ რომელიმე ამოცანაზე.

 

მეორე მხრივ, პირველი პირი, ბევრად უფრო ადვილად უზრუნველყოფს ამოცანის შესრულებას, როდესაც მას, მის ქვემოთ ამ ამოცანაზე პასუხისმგებელი ხელმძღვანელი ჰყავს, ვიდრე მაშინ, როდესაც თვითონ აგებს დირექტორატის წინაშე ამ ამოცანაზე პასუხს.

 

***

 

რამდენად კარგი მენჯმენტი ეყოლება ორგანიზაციას, ამას განსაზღვრავენ ისინი, ვინც ამ მენეჯმენტის გუნდში მოიაზრებიან, თუმცა არანაკლები მნიშვნელობა აქვს იმასაც, თუ რამდენნი არიან ისინი და როგორ ინაწილებენ ერთმანეთში როლებს და პასუხისმგებლობებს, როგორ ურთიერთობენ ისინი ერთმანეთთან ყოველდღიურ ცხოვრებაში. როგორი ვარსკვლავურიც არ უნდა იყოს გუნდი, თუ ის სწორად ორგანიზებული არ იქნება, მის დამარცხებას ადვილად შეძლებს თუნდაც უცნობი, საშუალო უნარების და შესაძლებლობების, მაგრამ კარგად შეკრული და ორგანიზებული მმართველი გუნდი.