GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

„განწირული“ ამოცანები – რატომ არ უნდა დავაკისროთ ადამიანს ერთზე მეტი ამოცანა

ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული პრობლემა ქართულ ორგანიზაციებში რამდენიმე ამოცანაზე პასუხისმგებლობის ერთ ადამიანზე დაკისრებაა. ხელმძღვანელებს ხშირად არ ესმით, თუ რას იწვევს ამგვარი განაწილება და არადამაკმაყოფილებელ შედეგებსაც შემდეგ ადამიანებს აბრალებენ. რაც არ უნდა მონდომებული, მოტივირებული, ენერგიული და პასუხისმგებლიანი იყოს თანამშრომელი, როდესაც მას ერთზე მეტი ამოცანა აკისრია გადასაჭრელად, ბუნებრივად, თითქმის ყველა შემთხვევაში, ჩნდება რამდენიმე მნიშვნელოვანი პრობლემა:

 

· თანამშრომელი ვერ ახდენს სწორ პრიორიტეტიზაციას – უფრო მეტად მუშაობს იმ ამოცანაზე რომელიც ყველაზე უკეთ გამოსდის და სიამოვნებს და დანარჩენებს ბუნებრივად მეორე რიგის ამოცანებად განიხილავს, მაშინ როცა კომპანიის პრიორიტეტები შეიძლება სრულიად განსხვავებული  იყოს. არის შემთხვევები, როდესაც თანამშრომლის არც ერთი მიმართულებით კონცენტრირება არ ხდება და შესაბამისად ყველა ამოცანა საბოლოოდ გადაუჭრელი რჩება.

 

· თანამშრომელი ვერ ახდენს კონცენტრირებას სამუშაოზე – ხშირად უწევს ერთი ამოცანიდან მეორეზე გადართვა, ხელმძღვანელისგან მიღებული დავალებების შესრულება მაშინ, როცა სხვა მიმართულებით მუშაობდა. თავში უტრიალებს თითოეული მიმართულებით შესასრულებელი ყველა სამუშაო და უჭირს ერთ საკითხზე კონცენტრირება, ხშირად ანებებს თავს ერთს და იწყებს მეორეს, რაც აისახება ხარისხზეც, მის მოტივაციაზეც და შედეგებზეც.

 

· თანამშრომელი ვერ აგროვებს სათანადო კომპეტენციას – როდესაც მას უწევს განსხვავებულ ამოცანებზე მუშაობა, მისი ცოდნა და კომპეტენცია ვერ გროვდება ერთი კონკრეტული მიმართულებით. გარკვეულ გამოცდილებას რა თქმა უნდა აგროვებს ყველა მიმართულებით, თუმცა ეს უფრო ზედაპირულია და სიღრმისეულად ვერ ახერხებს ვერც ერთი ამოცანის გააზრებას, ცოდნის გაღრმავებას და საკუთარ თავზე მუშაობას, რომ გახდეს უფრო კომპეტენტური პროფესიონალი.

 

· თანამშრომელი ვერ აღწევს სათანადო შედეგებს – ყველა მიმართულებით შედეგის მიღწევა ვერ ხდება, შესაძლოა დაკისრებული ამოცანებიდან, კარგ შემთხვევაში, ერთი მათგანი გადაიჭრას მისაღები ხარისხით, თუმცა, ხშირად, ვერც ერთი მიმართულებით მოსალოდნელი შედეგების მიღწევა ვერ ხდება. ეს ხდება მიზეზი ხელმძღვანელის უკმაყოფილების და ამ უშედეგობას სწორედ ადამიანს აბრალებენ, თვლიან, რომ მან ვერ შეძლო ამოცანების გადაჭრა და პასუხისმგებლობით არ მოეკიდა დაკისრებულ საქმეს.

 

განსაკუთრებით რთულდება სიტუაცია, როდესაც დაკისრებული ორი ამოცანიდან ერთი არის მიმდინარე, ოპერაციული ამოცანა, ხოლო მეორე განვითარების. ასეთი შემთხვევები არაერთ კომპანიაში გვხვდება, მაგალითად სამედიცინო დაწესებულებებში ხშირად სამედიცინო მიმართულების ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია როგორც მიმდინარე სამედიცინო მომსახურების ხარისხზე, გამართულობაზე და მკურნალობის ხარისხით პაციენტის კმაყოფილებაზე, ისე სამედიცინო ხარისხის განვითარებაზე – სამედიცინო პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, სამედიცინო გაიდლაინების დანერგვაზე და ა.შ. ასევე, ხშირია მაგალითები, როდესაც მომსახურების მიმწოდებელ კომპანიებში მიმდინარე მომსახურების გამართულობასა და კომფორტულობაზე პასუხისმგებელ ხელმძღვანელს მომსახურების ხარისხის განვითარებაზე ზრუნვაც აკისრია. იგივეა ტექნიკურ-ტექნოლოგიურ კომპანიებში – IT განვითარება და მიმდინარე მხარდაჭერა უმეტესად ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაშია, წარმოებებში – წარმოების განვითარება და წარმოების მიმდინარე შეუფერხებელი მართვა და ა.შ.

 

განვითარებისა და მიმდინარე ოპერაციული ამოცანების ერთ ადამიანზე დაკისრება ყოველთვის აკნინებს ერთ-ერთ მათგანს და უდიდეს შემთხვევაში ეს დაჩაგრული ამოცანა სწორედ განვითარების ამოცანაა. მიმდინარე ოპერაციები იმდენად ბევრ ჩართულობას, ენერგიას, სწრაფ რეაგირებას და გადაწყვეტილების მიღებას მოითხოვს, რომ ხელმძღვანელს აღარ უტოვებს დროსა და რესურსს განვითარების მიმართულებით ფიქრის, კონცენტრირების და სამუშაოების განხორციელებისთვის.

 

მაგალითად, როდესაც მიმდინარე მომსახურებაში უამრავი დეტალია საყურადღებო, რაც პირდაპირ აისახება კლიენტის კმაყოფილებაზე, მომსახურების ხელმძღვანელიც ბუნებრივად მას ანიჭებს პრიორიტეტს და ყოველი სამუშაო დღის ბოლოს კვლავ უკმაყოფილების შეგრძნებით ბრუნდება სახლში,  რომ დღესაც ვერ მოახერხა მომსახურების სტანდარტის დახვეწა, მომსახურების მეთოდების განვითარებაზე ფიქრი, მომსახურებაში ჩართული რესურსების და სივრცის განვითარებაზე ფიქრი.

 

კიდევ უფრო რთულდება სიტუაცია, როდესაც ერთ ადამიანზე დაკისრებული ორი ან რამდენიმე ამოცანა ერთმანეთის კონფლიქტურია. მაგალითად ასეთი ამოცანებია:  გაყიდვები და მომსახურება, ხარისხის უზრუნველყოფა და ხარისხის კონტროლი, გაყიდვები და ასორტიმენტის განვითარება. ასეთ შემთხვევაში კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი სტრატეგიული ინფორმაცია იკარგება რის შედეგადაც,  არსებულ პრობლემებზე რეაგირება გვიანდება და პრობლემებიც სულ უფრო მწვავდება. პირველი პირი კი ამ პრობლემების შესახებ მხოლოდ მას შემდეგ იგებს, როდესაც პრობლემის სიმწვავე მისი ჩართვისა და გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობას ითხოვს.

 

იდეალურია ისეთი მართვის მოდელი, სადაც ერთ ადამიანს მხოლოდ ერთი ამოცანა აქვს გადასაჭრელი, მან მკაფიოდ იცის რა მოეთხოვება, რა შედეგი უნდა დადოს და კონცენტრირებულია კონკრეტული მიმართულებით.

 

რეალობაში, შეზღუდული საკადრო რესურსებიდან გამომდინარე მმართველ პირებს უწევთ კომპრომისებზე წასვლა და ამოცანების გარკვეული პრინციპით დაჯგუფება. უკიდურესად მნიშვნელოვანია, თუ როგორ მოხდება ამოცანების დაჯგუფება ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაში, რომ ზემოთ ნახსენები პრობლემები რაც შეიძლება მინიმალურად წარმოიქმნას.

 

შესაძლოა, დაჯგუფდეს ისეთი ამოცანები, რომელთაც არ აქვთ სტრატეგიული მნიშვნელობა და მათი უკეთ გადაჭრისთვის გამართული კოორდინაციაა საჭირო.

 

ამოცანების დაჯგუფებისას აუცილებლად უნდა მოხდეს შემდეგი სამი წესის გათვალისწინება:

 

1. არ შეიძლება სტატეგიულად მნიშვნელოვანი, ყველაზე პრიორიტეტული ამოცანების დაჯგუფება ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაში.

 

2. არ შეიძლება განვითარებისა და მიმდინარე ოპერაციული ამოცანების დაჯგუფება ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაში.

 

3. არ შეიძლება კონფლიქტური ამოცანების დაჯგუფება ერთი ადამიანის პასუხისმგებლობაში.