GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ცუდი გეგმები

სუსტი ხელმძღვანელები ხშირად თავის ძირითად ფუნქციად იმას მიიჩნევენ, რომ საკუთარი უფლებამოსილებების გამოყენებით, თავისივე ხელში არესებულ ინფორმაციაზე დაყრდნობით, მათივე შეხედულებებიდან გამომდინარე გაუკეთონ გეგმები თანამშრომლებს, მიუბან რაღაც მარტივი სქემით ამ გეგმების შესრულებაზე ხელფასის გაცემა, ან ბონუსების დამატება და მერე მთელ ძალისხმევას იმაზე ხარჯავენ, რომ აიძულონ თანამშრომლებს ასეთი გეგმების შესრულება. ძალიან ხშირად ასეთ გარჯას ორგანიზაციისათვის ცუდი შედეგები მოაქვს. თუ პირველ ეტაპზე, თითქოს, მიღწევები უმჯობესდება, მალე ყველა ხვდება, რომ სიტუაცია გაფუჭებას იწყებს და თან საკმაოდ ჩქარი ტემპებით.

 

ბევრ ორგანიზაციაში შევხვედრივართ ასეთი მიდგომის დამანგრეველ ეფექტს. მერე, როცა შედეგების ანალიზის დრო დგება და მენეჯმენტი გვეკითხება, თუ რამ გამოიწვია მდგომარეობის ასეთი გაუარესება, ინტერვიუების დროს საკმაოდ მაღალი რანგის ბევრი ხელმძღვანელი გვეუბნება: „ნეტა საერთოდ არ გვქონოდა გეგმა, ან თუნდაც ერთი თვით მოეცათ გეგმის გარეშე მუშაობის უფლება და ბევრ რამეს შევცვლიდით“. ხელმძღვანელებს, რომლებიც ამ მიდგომით ცდილობენ გუნდის მართვას, ყოველთვის აქვთ ცდუნება, თავი გამოიჩინონ მაღალი შედეგებით. იყენებენ სამსახურებრივ უფლებამოსილებებს, ადგენენ ზომაზე მეტად დაძაბულ გეგმებს და მერე ადმინისტრაციული მეთოდების გამოყენებით სთხოვენ თანამშრომლებს ამ გაუაზრებელი, ზედმეტად დაძაბული გეგმების შესრულებას.

 

მუდმივად დიდი სტრესის ქვეშ მყოფი თანამშრომლები, რომლებიც პირველივე წარუმატებლობაზე ფიქრობენ, რომ გეგმის შესრულების პერსპექტივა ფაქტიურად აღარ არსებობს, ბრძოლას წყვეტენ. ჯერ ამბობენ, რომ შესრულდება, მერე ეძებენ მიზეზებს, რითი გაამართლონ დროებითი წარუმატებლობა, ბოლოს კი ეგუებიან აზრს, რომ ხელფასებს, ან პრემიებს ვეღარ აიღებენ. ყველაზე კარგები მიდიან, სუსტები კი რჩებიან და დემოტივირებულ, იმედგაცრუებულ, დაკომპლექსებულ მდგომარეობაში აგრძელებენ სამსახურში სიარულს.

 

მუდმივად ზედმეტად დაძაბული გეგმების დასახვას ბევრი უარყოფითი შედეგი მოაქვს ორგანიზაციისთვის:

 

ა) იწვევს თანამშრომლების დემოტივაციას პირველივე წარუმატებლობის შემდეგ, ვინაიდან ერთი ჩაგდებული პერიოდი ჯამური გეგმის შესრულებას ბევრად ართულებს. შესაბამისად დროზე ადრე იკარგება გეგმის შესრულების იმედიც და სურვილიც. ადამიანები ფარ–ხმალს ყრიან და არგუმენტების ძიებაზე გადადიან, საკუთარი წარუმატებლობა რომ გაამართლონ. კონკურენტებიდან დაწყებული და ამინდით დამთავრებული ყველაფერის მიზეზს გარეთ ეძებენ და თავგამოდებით ასაბუთებენ, რომ ცუდი შედეგები მათი ბრალი არ არის. მერე ეჩვევიან ასეთ მდგომარეობაში მუშაობას და ბევრად ინერტულები ხდებიან.

 

ბ) მუდმივად დაძაბული გეგმა არ ტოვებს არც დროს და არც სურვილს იმისთვის, რომ ვიღაცამ განვითარებაზე იფიქროს. ყველა ისე გადართულია ყოველდღიურ საოპერაციო აქტივობაზე, რომ მათთვის არათუ საშუალო და გრძელვადიანი პრობლემების გადაწყვეტა, მიმდინარე რუტინის გამარტივებაც კი არააქტუალური ამოცანა ხდება. შედეგად აგრძელებენ მუდმივად არასწორი პროცესებით მოქმედებას, კარგავენ ბევრ დროს და ბევრ შესაძლებლობას, სულ რამოდენიმე თვეში გააუმჯობესონ შედეგი და იმ თვის გეგმის შესრულების მიზნით და მიზეზით არაეფექტურ მუშაობის მეთოდებს ადვილად ეგუებიან.

 

გ) დაძაბული გეგმა და შესაბამისად ხელმძღვანელობის მხრიდან ამ გეგმების შესრულების იძულებისთვის გამოყენებული ადმინისტრაციული ბერკეტები აუტანლად ზრდის თანამშრომლების სტრესებს. სამუშაო სულ უფრო ნაკლებ სიამოვნებას ანიჭებს ადამიანებს. შედეგად ფუჭდება ხარისხი, იზრდება დაძაბულობა თანამშრომლებს შორის, მძიმდება გარემო და ყველა წასვლაზე იწყებს ფიქრს. ვინც ახერხებს მიდის, ვინც არა და კუდევ უფრო დათრგუნული და დემოტივირებული აგრძელებს ცხოვრებას. მუდმივ წუწუნზე გადადის, უკმაყოფილოა ყველათი და ყველაფრით და ამ უკმაყოფილებას თავის გარშემო აქტიურად ავრცელებს.

 

დ) მუდმივად დაძაბული გეგმები თანამშრომლებში თავდაცვის რეაქციას აღვიძებს. ნებისმიერ გეგმიურ რიცხვს, იდეას თუ სიახლეს ისინი პირველ რიგში პესიმისტური რეპლიკებით ხვდებიან. „არარეალურია, სისულელეა, არ გამოვა, ჩვენ მაგას ვერ გავაკეთებთ“ მათი საქმიანი პორტრეტის აუცილებელი შემადგენელი ნაწილი ხდება და ისინი ბევრად რთულად სამართავები ხდებიან, ვიდრე საკუთარ ძალებში დარწმუნებული, ამბიციური და ენერგიული გუნდი, რომელსაც სჯერა, რომ რთული მიზნების მიღწევა შეუძლია.

 

გეგმის არსებობა თავისთავად არ შეიძლება იყოს ცუდი, ან უფრო მეტიც, დამღუპველი ორგანიზაციისთვის. ასეთი შეიძლება იყოს მხოლოდ ცუდად გაკეთებული გეგმა. სამწუხაროდ ხელმძღვანელებს ხშირად ავიწყდებათ, რომ გეგმები იმისათვისაა, რომ თანამშრომლებმა უკეთესად იმუშაონ და არა თანამშრომლები არიან იმისათვის, რომ გეგმა შეასრულონ. გეგმა სრულიად კარგავს თავის ფუნქციას, როცა ის გუნდში დემობილიზაციის, დემოტივაციის და არაეფექტურად მუშაობის მიზეზი ხდება. ცუდად გაკეთებული გეგმა შესაძლოა ბევრად უფრო საზიანო აღმოჩნდეს ორგანიზაციისთვის, ვიდრე საერთოდ გეგმის გარეშე მუშაობა. ამის საკმარისზე მეტი მაგალითი არსებობს.

 

იმისათვის, რომ გეგმამ საკუთარი ფუნქცია კარგად შეასრულოს, პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია ის იმან გააკეთოს, ვისაც მის შესრულებაზე დაეკისრება პასუხისმგებლობა. ხელმძღვანელების მიერ გეგმის გაკეთება და მერე მისი ადმინისტრაციული მეთოდებით დაყვანა თანამშრომლებამდე ერთ–ერთი ყველაზე დიდი ბოროტებაა, რასაც ორგანიზაციაში შეიძლება ჰქონდეს ადგილი. ეს აუცილებლად ცუდი შედეგებით დასრულდება მაშინაც კი, როცა პირველი შედეგები ძალიან დამაიმედებლად გამოიყურება.

 

კარგი გეგმების ფორმირებისთვის აუცილებელია მენეჯმენტმა დაკარგოს დრო და აუხსნას გუნდის წევრებს–რა უნდა, რას ფიქრობს, რა მიზნების მიღწევა ეჩვენება შესაძლებლებად და რეალურად. მოიყვანოს საკმარისი არგუმენტები ამ მიზნების რეალურობის დასასაბუთებლად და სხვების დამუხტვის უნარი იმისთვის, რომ ეს სურვილები გუნდის წევრებსაც გადადოს.

 

ასეთი სურვილებით და მიზნებით დამუხტული ადამიანები თვითონვე დაამუშავებენ საკუთარ ისეთ გეგმას, რომელიც მაქსიმალურად გაითვალისწინებს რეალურ სიტუაციას, არაზედმეტად დაძაბული და სტრესული იქნება მათთვის და ამავე დროს თვითონვე იქნებიან მზად ასეთი გეგმების შესრულებაზე პასუხისმგებლობის ასაღებად. და რაც უფრო ძლიერი იქნება მათზე გადაცემული მუხტი, მით უფრო ამბიციური და დინამიური იქნება გეგმა, რომელსაც ისინი გააკეთებენ.

 

ადმინისტრაციული მეთოდებით გეგმების ფორმირების და დაყვანის ცდუნებას გადარჩენილ მენეჯერს ერთი გზაღა რჩება. იმ დონეზე კარგად მოემზადოს გუნდის წევრების მიერ მომზადებული გეგმების განხილვებისთვის და იმდენი ყურადღება დაუთმოს ამ გეგმებზე მსჯელობას და მათ დახვეწას, რომ შეძლოს თავიდან აიცილოს მოდუნებული გეგმების დამტკიცების საფრთხე, რაც ბევრი შესაძლებლობის დაკარგვის მიზეზი შეიძლება გახდეს.

 

კარგი ხელმძღვანელები კი არ აიძულებენ ადამიანებს მათი ხედვების შესაბამისი გეგმების შესრულებას, არამედ ეძებენ ინფორმაციას, არგუმენტებს, მოტივაციის გზებს იმისათვის, რომ გუნდის წევრებს საკუთარი გეგმების დახვეწაში დაეხმარნონ. მსჯელობენ მათთან, იხილავენ მათ მოსაზრებებს და ნელ–ნელა, არგუმენტირებულად და არა ადმინისტრაციულად, უსაბუთებენ მათ, რომ უფრო მეტის გაკეთებაც შეიძლება.

 

ასეთი მიდგომა ერთის მხრივ ბევრად უფრო ინფორმირებულს, დეტალებში ჩახედულს, ადეკვატურს ხდის ხელმძღვანელს, რისი აუცილებლობაც პირველ შემთხვევაში არ აქვს. მეორეს მხრივ კი ასეთი მსჯელობების შედეგად დაძაბული გეგმების შესრულებაზე შემსრულებლები ბევრად უფრო მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობენ, ვიდრე მაშინ, როცა გეგმები ზევიდან, უკვე მიღებული გადაწყვეტილებების სახით მოდის.

 

და თუ პირველ შემთხვევაში მათი რეაქცია პესიმისტურია, ისინი ამბობენ, რომ ეს გეგმა არ შესრულდება, მაგრამ თანხმდებიან მათ დამტკიცებას მათზე გამოყენებული ადმინისტრაციული ზემოქმედების გამო, და მერე ქვეცნობიერად თუ გააზრებულად ყველაფერს აკეთებენ იმისათვის, რომ დაუსაბუთონ ხელმძღვანელს ამ გეგმის იმთავითვე არარეალურობა. ქვევიდან წამოსული და კარგად განხილული და არგუმენტირებულად დაკორექტირებული გეგმის შემთხვევაში ისინი ბოლო წუთამდე გრძნობენ პასუხისმგებლობას და ცდილობენ, ყველაფერი გააკეთონ ასეთი გეგმების შესასრულებლად.

 

ყველაზე კარგი გეგმაც კი ძალიან მალე კარგავს აქტუალურობას. ამის მიზეზი დაგეგმვის პროცესში არასაკმარისი ინფორმაცია, გარემო ცვლილებების სწრაფი ცვლილება ან გუნდის შიგნით მიმდინარე პროცესები შეიძლება გახდეს. შესაბამისად კარგად გაკეთებულ გეგმებზე არანაკლებ მნიშვნელოვანია გეგმების სწორი მიმდინარე მართვა, იმისათვის რომ ისინი მუდმივად ინარჩუნებდნენ აქტუალურობას, დაძაბულობისა და რეალურობის აუცილებელ დონეს. რამდენად კარგიც არ უნდა იყოს თავდაპირველი გეგმა, დიდი მნიშვნელობა აქვს სწორად განხორციელებულ იტერაციას. ყოველთვიური მოკლე მიმოხილვა, ყოველკვარტალური ანალიზი და გეგმების ცვლილებების წინადადებები, წელიწადში ერთხელ გეგმის შესრულების მდგომარეობის შესახებ დეტალური ანაგარიში ის აუცილებელი მოქმედებებია, რომლებიც ორგანიზაციას ეხმარება ჰქონდეს მუდმივად რეალური, მიღწევადი გეგმა. მიღწევადი დაძაბული, თუმცა ნაკლებად სტრესული მუშაობის შედეგად, პროცესში, რომელიც სიამოვნებას ანიჭებს მთლიან გუნდს, მუდმივად ავითარებს მუშაობის უნარებს და გუნდის თითოეული წევრისათვის თვითშეფასების ამაღლების საფუძველი ხდება.

 

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული