GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ცოცხალი ორგანიზაციული სტრუქტურა

 

ცოცხალ ორგანიზაციულ სტრუქტურას ორგანიზაციული მოწყობის ისეთ სისტემას უწოდებენ, რომელიც, ხელმძღვანელის მინიმალური მიმდინარე ჩართულობის შემთხვევაშიც, მაქსიმალური შედეგის მიღწევის შესაძლებლობას იძლევა. რატომ არის ასეთი სტრუქტურა კარგი, როგორი უნდა იყოს ის და რა უნდა გავაკეთოთ იმისათვის, რომ ასეთი სტრუქტურა შევქმნათ, აგრეთვე ის, თუ რა როლი აქვს პირველ პირს ასეთი ორგანიზაციული მოწყობის პირობებში, ქვემოთ გვინდა მოგიყვეთ.

 

 

ძალიან ბევრი ორგანიზაცია და მისი საქმიანობის შედეგები დიდად არის დამოკიდებული პირველი პირების ხასიათზე, განწყობაზე, უნარებზე და მონდომებაზე. მათი უშუალო ჩართულობის გარეშე თითქმის არაფერი არ წყდება, არაფერი იწყება და არც მთავრდება. ეს ყველაფერი თავისთავად ხდება -ქვეშევრდომებისადმი ნაკლები ნდობა, მათი კვალიფიკაციის არადამაკმაყოფილებელი დონე, მათი მხრიდან მონდომების და ინიციატივების სიმცირე ტოპ – მენეჯერებს ხშირად აფიქრებინებს, რომ უშუალოდ მათი პირადი ჩართულობის გარეშე მნიშვნელოვანი საკითხები ან წინ ვერ წავა, ან არასასურველი შედეგებით შეიძლება დასრულდეს. ძირითადად სწორედ ამიტომ ითხოვენ ისინი პირადად მათთან კიდევ უფრო მეტი საკითხის შეთანხმებას. ამ ყველაფერს კი, საბოლოო ჯამში, იქამდე მივყავართ, რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესები ნელდება, ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება დროში იწელება და თვითონ გადაწყვეტილებების ხარისხიც მკვეთრად იწყებს შემცირებას.

 

ტოპ – მენეჯერები, რომლებიც ხვდებიან ამ სიტუაციის სიმძიმეს და ორგანიზაციისათვის მისგან გამოწვეულ ზიანს,  იწყებენ იმაზე ფიქრს, თუ როგორ გაარღვიონ ეს მოჯადოებული წრე, როგორ დაიხსნან თავი მიმდინარე პროცესებში ასეთი ჩართულობისგან და როგორ გაათავისუფლონ ორგანიზაცია მათ მიერვე შექმნილი მარწუხებისა და საცობებისგან.

 

დღეს პირველი პირები, ყველაზე მეტად, დროს მიმდინარე, ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მთავარ პრიორიტეტებთან შესაბამისობაზე, ქვედანაყოფებს შორის წარმოქმნილი უთანხმოებების სწორად დარეგულირებასა და ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესების უწყვეტი დინების უზრუნველყოფაზე ხარჯავენ. შესაბამისად მათი ჩართულობის შემცირება შემდეგი სამი მთავარი ცვლილების შედეგად შეიძლება მოხდეს:

 

სტრატეგიული ამოცანების გადანაწილება უშუალოდ დაქვემდებარებულ ადამიანებს შორის

 

თუ უმაღლესი მენეჯმენტი მენეჯმენტის წევრებს შორის სტრატეგიულ ამოცანებზე პასუხისმგებლობის გადანაწილებაზე შეთანხმდება, თანაც ისე, რომ პირველი პირი პირადად თვითონ შიდა პასუხისმგებლობას არც ერთ ამოცანაზე არ დაიტოვებს, ბევრად უფრო გაადვილდება გადაწყვეტილებებზე უფლებების დელეგირება ქვედა მენეჯერებზე და ბევრად უფრო ნაკლები იქნება მიმდინარე რეჟიმში პირველი პირის ჩართვის აუცილებლობა იმ მიზნით, რომ მან ყოველდღიური გადაწყვეტილებების ორგანიზაციის პრიორიტეტებთან შესაბამისობა უზრუნველყოს.

 

გუნდური მართვის პრინციპების დანერგვა უმაღლეს მენეჯმენტში

 

სასურველია, უმაღლესი მენეჯმენტის წევრები შეთანხმდნენ, რომ ისინი პირველ რიგში მმართველი გუნდის წევრები არიან და მხოლოდ ამის შემდეგ კონკრეტული მიმართულებების ან სამსახურების კურატორები. ეს იმას ნიშნავს, რომ მათ პირდაპირი დავალების მიცემა ნებისმიერი ქვედანაყოფისათვის უნდა შეეძლოთ. ასევე ნებისმიერი ქვედანაყოფი ვალდებული უნდა იყოს შეასრულოს მმართველი გუნდის ანუ ნებისმიერი მისი წევრის დავალება, თუ ისინი ერთმანეთს არ ეწინააღმდეგება, ასეთ შემთხვევაში კი სწრაფად უნდა აცნობოს ორივე ხელმძღვანელს ამის შესახებ, რათა ეს შეუსაბამობა ერთმანეთში განხილვით ან დირექტორატზე მსჯელობის შედეგად სწრაფადვე გადაწყვიტონ.  მართვის ასეთი პრინციპის დანერგვა, სტრატეგიულ ამოცანებზე პასუხისმგებლობის გუნდის წევრებს შორის გადანაწილებასთან ერთად, ბევრად უფრო გააადვილებს სტრუქტურული ქვედანაყოფების გამოყენებას ნებისმიერი სტრატეგიული ამოცანის ინტერესების შესაბამისად, შეამცირებს სუბორდინაციასთან დაკავშირებულ პრობლემებს და შესაბამისად პირველი პირის ჩართულობის აუცილებლობას ბევრი მიმდინარე საკითხის გადაწყვეტაში.

 

განვითარების პროცესების აწყობა, გამართვა და კონტროლი

 

თუ განვითარების ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესები, მათ შორის დაგეგმვის და კონტროლის, პროდუქტების და მომსახურების განვითარების, ხარისხის კონტროლის, საკადრო ბაზის განვითარების და ა.შ. კარგად აწყობილი სქემებით და თან უწყვეტად მიმდინარეობს, ამასთან კონტროლი დაწესდება ამ პროცესების შეთანხმებული წესებით განხორციელებაზე ასევე ეფექტურად ხორციელდება, მაშინ პირველი პირის მიმდინარე ჩართულობა არც ამ მიმართულებით ხდება საჭირო და ორგანიზაციაც უფრო მეტი ავტონომიურობით და არანაკლებ პროდუქტიულად მუშაობს. ამ პროცესების კარგად გამართვა, ყველა საჭირო ფუნქციის შექმნა სტრუქტურაში, ასევე დროული გადაწყვეტილებების მისაღებად შესაბამისი კოლეგიალური ორგანოების შექმნა და რეგულარული მუშაობა. ასევე, პროცესების მიმდინარეობის ეფექტური კონტროლი აგრეთვე მნიშვნელოვნად შეამცირებს პირველი პირის ყოველდღიური ჩართულობის საჭიროებას და ორგანიზებას ბევრად უფრო სწრაფს, მოქნილს და ავტომატურს გახდის.

 

ერთი შეხედვით შეიძლება იკითხოთ, რა იქნება პირველი პირის როლი იმის შემდეგ, რაც ყველა ამ ცვლილებას განახორციელებს. ჩვენი აზრით, უმაღლესი მენჯერები მათი ძალისხმევის ყველაზე დიდ ნაწილს სწორედ სტრატეგიის განახლებაზე, სტრუქტურის განვითარებაზე და უმთავრესი პროცესების დახვეწაზე უნდა ხარჯავდნენ. მიმდინარე საკითხების გადაწყვეტა კი, თითქმის ავტომატურ რეჟიმში, სწორედ მათი უშუალო ჩართულობის, ან მინიმალური მონაწილეობით შეუფერხებლად უნდა მიმდინარეობდეს.