GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ჩვენს ორგანიზაციაში დამალული მომავალი ლიდერები

კონტროლის ძირითადი არსი ამ შემთხვევაში კონტროლის ისეთი სისტემის ფორმირებას გულისხმობდა, რომელსაც უნდა უზრუნველეყო ორგანიზაციაში რაც შეიძლება მეტი ხარვეზის, დარღვევის და გადაცდომის აღმოჩენა.

 

მსხვილი ორგანიზაციების ხელმძღვანელების საუბრებიდან კარგად ჩანს მათი საფიქრალი – თავიანთი ორგანიზაციის მმართველებად/ლიდერებად ისეთები ჰყავდეთ, რომლებიც არამარტო საკუთარი სიბეჯითის და ნიჭიერების იმედად დატოვებენ ორგანიზაციას, არამედ კომპანიის არსებულ ადამიანურ რესურსებს კომპანიისთვის და ამ მუშაკებისთვის მაქსიმალურად სასარგებლოდ წარმართავენ. ამოცანა ისეთი ლიდერების ყოლაში მდგომარეობს, რომლებსაც ადამიანებთან ურთიერთობის კომპეტენციები აქვთ და შეუძლიათ ყველაზე მთავარი – მართონ ისე, რომ ყოველდღიურად გაზარდონ თითოეული ადამიანის ღირებულება კომპანიისთვის.

 

 

რეალობა კი ასეთია:  მსხვილი ორგანიზაციები, რომელთა მომავალი რამოდენიმე კომპეტენტზე დგას, წვალობენ, თითქოს ერთ ადგილს ტკეპნიან, სწრაფად განვითარება უჭირთ, რადგან ყველა და ყველაფერი ერთეულების მონდომებაზე და ძალისხმევაზეა დამოკიდებული. ამ კომპეტენტების საკმაოდ დიდი ნაწილი დელეგირებას უფრთხიან, სხვებს ისე ვერ ენდობიან, თავად კი ყველაფერს ვერ წვდებიან. შედეგად თანამშრომლებს ისეთ რეფლექსებს უვითარებენ, რომ მათგან მხოლოდ გაცემული ტექნიკური დავალებების შესრულებაა საჭირო, რომ მათ საქმის კეთება ისე კარგად ვერ გამოუვათ, როგორც ამას უფროსი აკეთებს. მათი იდეები ისეთი ღირებული ვერ იქნება, როგორც ეს მათმა უშუალო ხელმძღვანელმა შეიძლება მოიფიქროს.

 

დრო გადის და სხვადასხვა რგოლის მენეჯერები ორგანიზაციის ხელმძღვანელებს მკაცრად არწმუნებენ, რომ პირადად მათი მონდომება და თავდადება რომ არა, მათი მიმართულება ამის მეათედსაც ვერ გააკეთებდა, რომ დაქვემდებარებულები მოუმზადებლები, უუნარონი არიან. ეს ის სიმპტომებია, რომელიც მიგვანიშნებს, რომ შესაძლოა მსგავსი ტიპის მენეჯერის დაქვემდებარებაში მყოფთა უნარების დაკონსერვება ხდებოდეს. ორგანიზაციის მმართველებად, მენეჯერებად კი კვლავ გამორჩეულად შრომისმოყვარენი და კომპეტენტურები დაინიშნონ, მათაც გააგრძელონ გუნდისგან განცალკევებით საქმეში “ოფლის ჩაღვრა” და საკუთარი წარმატებებით თავისი გულისა და ხელმძღვანელების გახარება.

 

ისე არ გაგვიგოთ, რომ მათი პროფესიონალიზმის საჭიროებას უარვყოფთ, უბრალოდ, ეს სანაქებო კომპეტენციები შეიძლება ორგანიზაციის განვითარების შემაფერხებელი აღმოჩნდეს, თუ ის გუნდის თითოეული წევრის ეფექტიანობის გაზრდაზე არაა მიმართული. მსხვილ ორგანიზაციებში, ყველა დონეზე, განსაკუთებით იზრდება ისეთი ადამიანების არსებობის საჭიროება, ვისაც შეუძლია

 

· გუნდის წევრების დადებითად დამუხტვა და მათთვის სათანადო განწყობის შექმნა;

 

· თანამშრომლების მონდომება საქმის უკეთ შესასრულებლად;

 

· თანამშრომლებში საქმისადმი ლოიალობის და ზრუნვის უნარის გაჩენა;

 

· გუნდის წევრების ძლიერი მხარეების დანახვა და საერთო მიზნებისკენ მიმართვა;

 

· თანამშრომლებისთვის განვითარებაზე ორიენტირებული დავალებების მიცემა.

 

რატომ? იმიტომ, რომ ადამიანებს ასეთ ლიდერებთან მუშაობა მოსწონთ, კარგად გამოსდით, მათთან უფრო უკეთესები, კრეატიულები, შრომისმოყვარეები, განვითარებაზე ორიენტირებულნი, ამბიციურები და ორგანიზაციისთვის სასარგებლოები ხდებიან.

 

მთავარი კითხვა, ალბათ, ისაა, რომ როგორ უზრუნველვყოთ ჩვენს ორგანიზაციაში იმ დამალული უნარების აღმოჩენა, რასაც თანამშრომლებში ლიდერობის გააქტიურება შეუძლია. კითხვაზე საპასუხოდ, პროცედურის შემუშავება გადავწყვიტეთ, რომელიც ორგანიზაციაში არსებული პოტენციური ლიდერების გამოვლენაში, განვითარებასა და ორგანიზაციის სამსახურში მათ ჩაყენებაში დაგვეხმარებოდა. იმედი გვაქვს, რომ ეს პროცედურა კარგი ინსაითების წყარო იქნება თქვენთვის და თქვენი ორგანიზაციის სხვადასხვა რგოლის მმართველებისთვის.

 

როგორ ვიპოვოთ პოტენციური ლიდერები?

 

პოტენციური ლიდერების პოვნის გზა ლიდერული უნარების გამოსავლენად ხელსაყრელი გარემოს შექმნაში, თანამშრომლების მიერ შესაძლებლობების გამოყენებასა და უნარების გამოვლენის დაკვირვებაშია.

 

1. შევქმნათ შესაძლებლობები, რომლებიც თანამშრომლებს ამ უნარების გამოვლენაში დაეხმარება და გავხადოთ ის ხელმისაწვდომი თანაბრად ყველა მათგანისათვის

 

ეს გზა გულისხმობს ისეთი სატესტო დავალებების მოფიქრებას, რომლის განხორციელებაში ჩართვა შეეძლებათ დაინტერესებულ თანამშრომლებს. მნიშვნელოვანია, რომ დავალებების შესრულებისთვის შექმნილ გუნდებში ლიდერს ირჩევნდნენ თავად გუნდის წევრები. დავალებები უმჯობესია იყოს მოკლევადიანი, მისი შესრულების ხარისხი კი – გაზომვადი. დავალების შესრულების შემდეგ კი ხდებოდეს განხილვა და გუნდის წევრების მიერ უკუკავშირის მიღება ლიდერის მიდგომასა და გუნდის მუშაობის შესახებ.

 

ეს დავალებები შეიძლება შეეხებოდეს სოციალური, კორპორატიული, ინოვაციური ტიპის ღონისძიებების ორგანიზებას. მაგალითად, გამოაცხადეთ ვაკანტური პოზიციები დაინტერესებული თანამშრომლებისთვის, რომლებიც ორგანიზებას გაუწევენ

 

· თქვენი ორგანიზაციის კორპორატიულ საღამოს;

 

· საქველმოქმედო აქციას თქვენი ორგანიზაციის სახელით;

 

· ორგანიზაციის შიგნით მომხმარებლის კმაყოფილების გაზრდის იდეების გენერაციის პროცესს.

 

2. უშუალოდ დავაკვირდეთ ადამიანებს ისეთ გარემოში, სადაც, შესაძლოა, ამ უნარებს ყველაზე უკეთ ავლენდნენ

 

ადამიანებს უადვილდებათ საკუთარი თავის გამოვლენა ისეთ გარემოში, სადაც სუბორდინაციის წესების და ოფიციალურობის დაცვა არ უწევთ, პირიქით, ხელსაყრელი გარემო აქვთ, რათა გამოავნლინონ საკუთრი თავი.

 

· გუნდური თამაშებისას – სადაც ყველა თანამშრომელს თანაბარი როლი აქვს და მათ ინდივიდუალურ მოხერხებაზეა, როგორ წარმართავენ გუნდურ თამაშს. აქ დიდი შანსია, რომ კარგად გამოჩნდეს ვის გამოსდის გუნდურად თამაში და ვინ მართავს რეალურად გუნდს.

 

· ვორკშოპების და ტრენინგების მიმდინარეობისას –  სადაც ყველას თანასწორად ექნება მონაწილეობის, აქტიურად ჩართვის, საკუთარი ხედვის და ღირებულებების წარმოჩენის საშუალება.

 

· უშუალოდ მათთან ერთად მუშაობისას –  შესაძლოა თანამშრომლებმა უფრო თავისუფლად დააფისქირონ თავისი აზრი, მეტი მოტივაცია გაუჩნდეთ გამოავნლინონ ის, რასაც შეიძლება მალავდნენ ყოველდღიური სამუშო რეჟიმიდან გამომდინარე.

 

3. მოვაგროვოთ ინფორმაცია იმ ადამიანებზე, ვისაც ლიდერული უნარების განვითარების პოტენციალი აქვთ

 

ეს ერთ–ერთი გზაა იმისთვის, რომ მივიღოთ ინფორმაცია ჩვენს ორგანიზაციაში არსებული უნარების შესახებ, რომლებსაც ლიდერულ უნარებად განვითარების პოტენციალი აქვთ. მომავალი ლიდერების შენიშვნა ასე ადვილი არაა, თუმცა შესაძლოა იმ მახასიათებლების განსაზღვრა, რაც შეიძლება მათ შესამჩნევს ხდიდეს

 

· ისინი ძირითადად საუბრობენ ტერმინით „ჩვენ“ და არა „მე“;

 

· მათთან ურთიერთობა სხვებს უადვილდებათ და ყოველთვის არჩევენ, დასახმარებლად სწორედ მათ მიმართონ;

 

· და ისინიც მუდმივად მზად არიან დაეხმარონ თავის კოლეგებს.

 

უმჯობესია ინფორმაციის მოგროვება ამ ნიშნების მიხედვით მოხდეს ტოპ – მენეჯერების, საშუალო რგოლის მენეჯერების და უშუალოდ თანამშრომლების გამოკითხვით. თითოეული რგოლის შემთხვევაში ეს გამოკითხვა უმჯობესია სხვადასხვა მიდგომით ჩატარდეს.

 

როგორ შევუწყოთ ხელი პოტენციური ლიდერების განვითარებას?

 

თუ სტრუქტურული გადაწყვეტილების კუთხით მივუდგებით და თუ ამის რესურსიც გვაქვს, მომგებიანი იქნება, თუ სტრუქტურაში გავაჩენთ ლიდერობის განვითარების მენეჯერის პოზიციას, ვინც „დამალული“ ლიდერების გამოვლენითა და განვითარებით იქნება დაკავებული.

 

თუ ჯერ ნაადრევად მიგვაჩნია მსგავსი გადაწყვეტილების მიღება, მაშინ კონკრეტული მოქმედებებით შეიძლება ამ პროცესის წახალისება

 

I. მენტორინგის გააქტიურება

 

მივუჩინოთ ასეთ ადამიანებს მენტორები, რომლებიც შეძლებენ მათთვის გამოცდილების გაზიარებას, გუნდური მუშაობისთვის და ლიდერობისთვის საჭირო ფასეულობების გადაცემას და პროფესიულ განვითარებაში მხარდაჭერას.

 

II. ლიდერობის განვითარების პროგრამის ამოქმედება

 

პროგრამა მიმართული იქნება ლიდერული უნარ–ჩვევებისა და გუნდის მართვისადმი ჯანსაღი დამოკიდებულების განვითარებაზე.

 

III. დავალებების დელეგირება

 

მოკლევადიანი პრატიკული დავალებების ჩამოყალიბება და პოტენციური ლიდერებისთვის ამ დავალებების შესრულებაზე პასუხისმგებლობის დაკისრება, რომელიც მათ მოამზადებს უფრო დიდი და გრძელვადიანი პასუხისმგებლობისთვის.

 

_______

 

წარმატებებს გისურვებთ თქვენი ორგანიზაციისთვის საჭირო ლიდერების გამოვლენასა და მათ განვითარებაში.

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული