GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

შვილობილი კომპანიები

დრო, როცა კომპანიის მენეჯმენტს დაგროვილი აქვს კომპეტენცია ბიზნესის კეთებაში, აქვს საკმარისი ფინანსური რესურსი და მატერიალურ–ტექნიკური ბაზა, გაფართოებული აქვს კავშირები, ძალიან ხშირად უბიძგებს მას, დაიწყოს ოჯახის მთავარი დანიშნულების შესრულება, შექმნას ახალი თაობები. ამოსავალი, უმეტეს შემთხვევაში, დამატებითი შემოსავლის მიღების შესაძლებლობაა, რომლის ხელიდან გაშვება ნებისმიერისთვის რთულია, მაგრამ რისკიანი. ამ ნაბიჯს კომპანიის მენეჯმენტი ხშირად დგამს. შედეგად, წლების შემდეგ შეიძლება მიიღოს რამდენიმე შვილობილი კომპანია, რომელთაგან დიდ ნაწილს „დედა ბიზნესთან“ საერთო ბევრი არაფერი აკავშირებას, თუმცა წამგებიანი არ არის, რაღაც შემოსავალი მოაქვს. თავის მხრივ შვილობილი მის რესურსს (ფინანსურს, თუ ადამიანურს) იყენებს და გარკვეულ პასუხისმგებლობასაც აკისრებს მთავარ კომპანიას.

 

ახალი ბიზნესების განვითარება მნიშვნელოვანია, ღირებულია, თუმცა ამ პროცესს ხშირად თან ახლავს პრობლემები და საფრთხეები, რომელიც“დედა კომპანიის” მთავარი დანიშნულების სათანადოდ შესრულებას უშლის ხელს.

 

ამოსავალი, რის გამოც შვილობილ კომპანიებს ქმნიან ან „ექმნებათ“ შეიძლება ერთია. მაგრამ განმაპირობებელი მიზეზი, ცალკეულ შემთხვევაში, მაინც სხვადასხვაა.

 

მათ შორის, ხარჯების შემცირების მიზნით შვილობილი კომპანიის დაარსება, რომელმაც უნდა შექმნას ის, რაც თავისი მთავარი ბიზნესისთვის სჭირდება (ურთიერთშემავსებელი საქონელი) და რასაც შეიძლება ადრე სხვა გარეშე კომპანიისგან იძენდა. როგორ წესი, ეს შვილობილი მარტო „მშობლისთვის“ არ იმუშავებს და პირობითად საცალო ქსელზე გაყიდვებს დაიწყებს, ძალიან წარმატებულადაც (ის, რაც შეიძლება „დედა კომპანიამ“ ვერ გააკეთოს).

მეორეს მხრივ, ეს გადაწყვეტილება შეიძლება უკავშირდებოდეს კლიენტებისთვის დამატებითი კომფორტის შექმნას, ხოლო ამისთვის სრულიად ახალი მიმართულების შექმნა გადაწყვიტოს კომპანიამ.

მესამე, ბიზნესში მრავალწლიანი ოპერირების გამოცდილება და გამჭრიახი გონება (ან აშკარა აუცილებლობა) კომპანიის ლიდერებს იმ ნიშურ სეგმენტებს ანახებს, რომლის ბაზარიც ქვეყანაში არის, მაგრამ განუვითარებელია, თუმცა დიდი პოტენციალი აქვს.

როგორც წესი, ამ ადამიანებს ის სამი ზემოთხსენებული აქტივი უკვე დაგროვილი აქვთ. მათ ძალიან კარგად შეუძლიათ ნიშების დაკავება დაიწყონ, რაც შეიძლება საერთოდ არ იყოს მათ მთავარ ბიზნესთან დაკავშირებული.

 

ვფიქრობ, სწორედ მთავარი ბიზნესისგან განსხვავებული საქმიანობა წარმოშობს უმეტეს შემთხვევაში პრობლემებს. რთულდება მართვა და უფრო მეტად პრობლემურდება, რაც უფრო დიდი და მრავალფეროვანია შვილობილების საქმიანობა.

 

პრობლემები იქმნება მაშინ, როცა „დედა კომპანიის“ მენეჯმენტის წევრისთვის, რომელიც უშუალოდ კურირებს რომელიმე შვილობილი კომპანიის ან კომპანიების საქმიანობას, აქტიურად ერთვება მის საქმიანობაში და მისთვის უფრო პრიორიტეტული ამოცანა იმ კომპანიის განვითარება–გაზრდაზე ზრუნვა ხდება, რა დროსაც „დედა კომპანია“ ზარალდება.

პრობლემები იქმნება, როცა მთავარ ბიზნესთან შვილობილი კომპანიის ბიზნესის ნაკლებ სიახლოვე მენეჯმენტის წევრის არაპრიორიტეტულს ხდის მის სტრატეგიასა და განვითარების ხედვის განხილვაზე მეტი დრო იხარჯება. ასეთ შემთხვევაში მთავარი კომპანიის მენეჯმენტის აქცენტები მთლიანად მათი ძირითადი ბიზნესის კარგად კეთებაზეა დასმული. ამას რომ თავი დავანებოთ, ისინი სხვადასხვა ენაზე საუბრობენ, ხშირია ხედვებს შორის განსხვავება (თუ საერთოდ არსებობს გრძელვადიანი ხედვა), ორივენი სხვადასხვა კუთხით უყურებენ და აფასებენ, იქმნება ინტერესთა კონფლიქტი, შესაძლოა თვითონ მთავარი კომპანიის მენეჯმენტის წევრებს შორისაც.

ის, რომ შვილობილ კომპანიაზე ფინანსურ, საგადასახადო, იურიდიულ კონტროლს ახორციელებს, ერთგვარად პასუხისმგებლობას უხსნის შვილობილი კომპანიის მმართველ გუნდს. ისინი, ხშირ შემთხვევაში, მიღებული გრძელვადიანი ხედვის აუცილებლობას მაინცდამაინც ვერ ხედავენ, მოკლევადიან პერსპექტივაში უყურებენ, განვითარების და გაზრდის შესაძლებლობების ძიებას ნაკლებ დროს უთმობენ, ან საერთოდ არ უთმობენ და კმაყოფილდებიან იმ შემოსავლით, რომელსაც ბუნებრივად, ზედმეტი ძალისხმევის გარეშე იღებენ იმ იდეის წყალობით, რომელიც თავის დროზე მთავარი კომპანიის მენეჯმენტს გაუჩნდა. ამ დროს შეიძლება განვითარების ძალიან დიდი პოტენციალი აქვს ბიზნესს.

როგორც წესი, ასეთ დროს, გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი ფერხდება, ჭიანურდება, სულ უფრო მცირდება შვილობილი კომპანიების მოქნილობა. ეს მთავარ კომპანიასაც ტვირთავს და შვილობილებსაც უშლის ხელს სწრაფად განვითარდნენ.

ეს და სხვა მრავალი უარყოფითი შედეგი, როგორც წესი, “დედა კომპანიას” აზარალებს მნიშვნელოვნად. ეს შეიძლება დაკავშირებუალი იყოს:

 

ფინანსურ დანაკარგებთან;

რეპუტაციულ ზიანთან;

დროით დანაკარგთან;

და ყველაზე მნიშვნელოვანი – მთავარი კომპანიის დანიშნულების შეუსრულებლობასთან..

ის, რამაც დიდი ალბათობით უნდა შეამციროს ზემოთ ხსენებული პრობლემების წარმოშობა და საფრთხეების პრევენცია შეთანხმებული ხედვის არსებობაა. საუბარია გრძელვადიან ხედვაზე, რომელიც ცხადად უნდა ჰქონდეს ჩამოყალიბებული ჯერ შვილობილი კომპანიის მმართველ გუნდს და გაზიარებული უნდა იყოს „დედა კომპანიის“ მენჯმენტთან, თავისი პრიორიტეტული ამოცანებით, მოსალოდნელი შედეგებით, მიზნის მიღწევისთვის საჭირო რესურსებით.. ეს უკანასკნელი მნიშვნელოვნად წყვეტს, უღირს „დედა კომპანიას“ ამ შვილობილის ყოლა იგივე პირობებით, უღირს მასში მნიშვნელოვანი ინვესტიციის ჩადება და განვითარებაში ხელშეწყობა, უღირს მისი გაყიდვა, მთლიანად ან უბრალოდ მართვის უფლების გადაცემა და წილის დატოვება თუ სხვ..

 

დადებითი გადაწყვეტილების მიღების შემთხვევაში, კომპანიის მენეჯმენტმა უნდა:

 

მისცეს საკმარისი დელეგირება შვილობილს იმისთვის, რათა გადაწყვეტილებები მიიღონ დროულად, ოპერატიულად;

შეუქმნას მოტივაციის სისტემა, რომელიც გრძელვადიან პერსპექტივაში მათ ბიზნესის შესაძლებლობებს დაანახვებს, მოანდომებს მმართველ გუნდს დაისახონ დიდი მიზანი და იზრუნონ მის მიღწევაზე. ეს შეიძლება იყოს მათთვის კომპანიის ფლობის წილის გადაცემა, ოფციონების გამოშვება სპეციალურად მათთვის, მიღებული მოგების მარჟიდან ანაზღაურების სქემის დანერგვა და სხვ.;

შეინარჩუნოს კონტროლის მექანიზმი ფინანსური, საგადასახადო, იურიდიული რისკებისგან დასაზღვევად;

ტრადიციად გახადოს ყოველი წლის/კვარტლის ბოლოს შემაჯამებელი შეხვედრები მიღწეული შედეგების, დასახული ამოცანების გასაცნობად. ესეც იმ სიღრმეზე, რაც საკმარისია “დედა კომპანიის” მენეჯმენტისთვის, დარწმუნდეს მათი სვლის სისწორეში.

_____________________

 

გრძელვადიანი, ცხადი ხედვის ქონა ნებისმიერი კომპანიის ერთ-ერთ უმთავარესი ამოცანა უნდა იყოს სწორი მიზნების დასასახად, აქცენტების უფრო სწორად დასასმელად, საკადრო, ფინანსური თუ სხვა რესურსების უფრო ეფექტიანად გამოსაყენებლად, უფრო უკეთესი გადაწყვეტილებების მისაღებად.. როდესაც ეს ამოცანა უკვე გადაჭრილი აქვთ, აქვთ კარგად მოწყობილი მართვის მოდელი ბევრად უფრო წარმატებულად ასრულებენ თავიანთ მთავარ ფუნქციას „დედა კომპანიებიც“ და მათი შვილობილებიც.