GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

შეუბრალებელი ბრძოლა ხარჯებთან

 

წარმატებული  ორგანიზაციები   გაუმართლებელ   დანახარჯებს   განუწყვეტლივ ებრძვიან, თუმცა მშვიდობიან და კრიზისულ პერიოდებში ვითარება განსხვავებულია. თუკი მშვიდობიან პერიოდში ორგანიზაციამ შეიძლება მოითმინოს გაბერილი ხარჯები, კრიზისულ პერიოდში გაუმართლებელ ხარჯებს მისი გაკოტრება შეუძლიათ. ამიტომ მათ მიმართ ლმობიერება ნაკლებია.

 

კრიზისების უმრავლესობას შემოსავლების რადიკალური შემცირება ახასიათებს. გაყიდვების ძველ ნიშნულამდე დაბრუნება, სპეციალური ღონისძიებების გარეშე, თითქმის შეუძლებელია. ამას ხშირად საგრძნობი პერიოდი სჭირდება. ასეთ დროს ხარჯები ჭრილობიდან მომდინარე სისხლს შეიძლება შევადაროთ – რაც უფრო დიდია ნაკადი, მით უფრო ცოტა დრო რჩება   დაჭრილს რეაგირებისთვის.   სასიცოცხლო   მნიშვნელობას   იძენს გაუმართლებელი ხარჯების წყაროების ძიება და ამ ჭრილობების დროული დამუშავება. მხოლოდ ასე შეუძლია ორგანიზაციას სისხლდენა შეამციროს და დამატებითი პერიოდი მიიღოს შემოსავლების გასაზრდელი ღონისძიებისთვის.

 

მენეჯმენტის ამოცანაა, დაინახოს ეს ხარჯები, მივიდეს მათ სათავეებთან და ფაქიზი ჩარევით შეაჩეროს ორგანიზაციის სასიცოცხლო ძალების კარგვა.

 

გაუმართლებელი ხარჯების ძირითადი წყაროები:

 

მენეჯმენტი გაუმართლებელი ხარჯების ოთხ განსხვავებულ სათავეს შეიძლებაგადააწყდეს:

 

 

1. ზედმეტად მაღალი ხარისხის პროდუქტების მოხმარება:

 

მშვიდობიან პერიოდში კომფორტის შემქმნელ ხარჯზე უარის თქმა თანამშრომლებშიუკმაყოფილებასა და შეშფოთებას იწვევსამიტომხშირადორგანიზაციებს ამ გასავლებისმოთმენა უწევთზოგჯერ ეს ხარჯები იმიჯის შენარჩუნების მიზეზითაც აიხსნება – საზოგადოებამ უნდა დაინახოსრომ კომპანიას შეუძლია თავს ფუფუნების უფლება მისცეს– რაც ფინანსურ წარმატებაზე მეტყველებსკრიზისის დროს კითანამშრომლებისთვისაცადვილად გასაგები ხდება ცვლილებები და იმიჯზე მაღალფასიანი ატრიბუტებითზრუნვაც აქტუალობას კარგავსამიტომმენეჯმენტისთვის პირველი ამოცანა კომფორტისშემქმნელი დანახარჯების ძიებასა და მათ შემცირებაში მდგომარეობს.

 

 

2. პროდუქტებისა და სერვისების უყაირათო ხარჯვა და დიდი რაოდენობისშესყიდვები:

 

გარდა ორგანიზაციის მიერ მოხმარებული პროდუქციის ხარისხობრივი ოპტიმიზაციისააუცილებელია შესყიდული რაოდენობების კალაპოტში მოქცევადიდი მოცულობებისუპირველესი სათავე თანამშრომლების მიერ უყაირათოან არამიზნობრივი ხარჯვააამასთან შემსყიდველი სამსახურის ზოგიერთი წევრის არაკეთილსინდისიერება (ქრთამიანქონების მითვისება), გულგრილობაან არაპროფესიონალიზმიც შეიძლება გახდესზედმეტი შესყიდვების მიზეზი.

 

3. პროდუქტებისა და მომსახურების შესყიდვა არაოპტიმალური პირობებით:

 

შესყიდვის პირობებში იგულისხმებაროგორც ფასებიასევე საგარანტიოგადახდისმოწოდების პირობები და დამატებითი სერვისები.

 

• ერთ დროს საუკეთესო პირობების შემცველი კონტრაქტიდროთა განმავლობაშიშეიძლება წამგებიან შეთანხმებად გადაიქცესრადგან მომწოდებლების ბაზარზეკონკურენცია ბევრ რამეს ცვლის.

 

• ასევე ტენდერის გარეშე მოსული მომწოდებლები ცუდი პირობების რისკს შეიცავენ.

 

• შემსყიდველი თანამშრომლების არაკეთილსინდისიერებას აქაც შეუძლიათ ხარჯებისგაუმართლებელი გაბერვა (როცა საკუთარი გამორჩენის მიზნითსაუკეთესომომწოდებელი იბლოკება და მის ნაცვლად შედარებით უარესი პირობების მქონეორგანიზაციისგან ხდება შესყიდვა).

 

არაოპტიმალური პირობების გამოსავლენადსასწრაფოდ უნდა გადაიხედოს მსხვილდანახარჯებთან დაკავშირებული კონტრაქტები და შედარდეს საბაზრო სიტუაციასთუპირობები საბაზროზე უარესიაგამოყენებულ უნდა იქნეს უკეთესი პირობის მიღებისთვისარსებული ყველა რეზერვი – ცენტრალიზებულად შესყიდვაგანმეორებითი ტენდერისგამოცხადებაფასების მიბმა ინდექსებზე და ..

 

ხარჯების სამივე წყაროს აქვს საერთო ასპექტიიგი მეოთხე ფაქტორად შეიძლებაწარმოვაჩინოთ.

 

 

4. პროცედურებირომლებიც ხელს უწყობენ გაუმართლებელი ხარჯების გაჩენას:

 

თუკი პირველ სამ საკითხზე მუშაობისასწარსულში მიღებული გადაწყვეტილებებისგამოსწორება ხდებაპროცედურების რეორგანიზაცია მომავალს ემსახურებაორგანიზაციის მუშაობის პრინციპები კრიზისულ რეალობასთან უნდა მოვიდესშესაბამისობაში ისერომ მომავალში მინიმუმამდე შემცირდეს ახალი გაუმართლებელიხარჯების დამატება.

 

ზემოთ მოყვანილი კატეგორიზაციის მიზანი გაუმართლებელი ხარჯების ძიების არეალისდაკონკრეტებაში დახმარებააასეთი ანალიზის პრაქტიკაში გამოსაყენებლადკომპანიამხარჯების ოპტიმიზაციის სამი ეტაპი უნდა გაიაროსმენეჯმენტმა თითოეული ეტაპიმაქსიმალურდ უნდა შეზღუდოს ვადებშირადგან კრიზისის დროს ყოველი დაკარგულიდღე ორგანიზაციას სისხლით დაცლასთან აახლოებსასე რომარც ერთი ეტაპი არ უნდააჭარბებდეს ერთ თვეს:

 

 

ეტაპი – გაუმართლებელი ხარჯების გამოვლენა

 

ხარჯების ძიებისას მენეჯმენტმა რამდენიმე მნიშვნელოვანი საკითხი უნდა შეისწავლოსესსაკითხებია:

 

ხარჯების სტრუქტურა – რა ტიპის ხარჯებია კომპანიაშირა მოცულობით და როგორნაწილდება ისინი სამსახურებს შორის?

 

ინფორმაცია მენეჯმენტს დაეხმარება მონიშნოს ფუფუნებასთანან კრიზისის გამოაქტუალობადაკარგულ ამოცანებთან დაკავშირებული ხარჯებირომლებიც საერთოდშეიძლება გაუქმდესმოხმარებული პროდუქციის ხარისხი შემცირდეს და/ან მოხმარებაშეიზღუდოს (მაგძვირი სატაქსო კომპანიის მომსახურება). ასევე უნდა შედარდესსხვადასხვა სამსახურების ხარჯვის დინამიკა და გამოვლინდეს უყაირათო ხარჯვისპოტენციური წერტილები.

 

სამსახურების მიერ ხარჯების მოთხოვნის პროცესი – დასადგენიარომელმა სამსახურმარა ხარჯი შეიძლება გასწიოს და ხომ არ უწყობს ხელს ეს პროცესი ზედმეტი დანახარჯებისმოთხოვნას?

 

პროცესის სქემატური აღწერა ბლოკსქემებითაადვილებს მასში ხარჯების გაზრდისრისკების დანახვასყურადღება უნდა მიექცეს მოთხოვნილი ხარჯების ობიექტურობისკონტროლის პროცესსბიუჯეტირების ფორმულებსხარჯვის ნორმებს.

 

ხარჯვის პროცესი – რამდენად რაციონალურად ხარჯავენ თანამშრომლებიროგორკონტროლდება ხარჯების მიზნობრიობა და ბიუჯეტთან შესაბამისობა?

 

პროცესი ბლოკსქემებით უნდა აღიწეროს და გადამოწმდესუწყობს თუ არა ხელს პროცესიხარჯების მიზნობრიობის კონტროლს და არსებობს თუ არა რაციონალურად ხარჯვისმოტივები.

 

ბაზრის შესაძლებლობები – როგორი მომწოდებლები არიან ბაზარზე და რა პირობებსსთავაზობენ ისინი კლიენტებს?

 

ყოველი ხარჯისთვის უნდა შეისწავლებოდეს ბაზარზე არსებული სიტუაციამიმდინარეკონტრაქტები მიმართული უნდა იყოს მომწოდებლებთან პირობების გაუმჯობესებაზეხოლო ბაზრის შესაძლებლობების კვლევა უნდა ემსახურებოდეს ახალიუფრო კარგიპირობების მქონე მომწოდებლების პოვნასშესწავლა გულისხმობს პროდუქციის მთავარიმომწოდებლების გამოვლენასმათი პოზიციონირების (ფასი/ხარისხიშეფასებას დასხვადასხვა მოთამაშის მიერ გამოყენებული მიწოდების პირობების აღნუსხვას.

 

შესყიდვის პროცესი – შესყიდვისას რამდენად ხერხდება საუკეთესო მომწოდებლისშერჩევა და შემდგომ მისგან სწორი რაოდენობების შესყიდვა?

ამ პროცესის შემთხვევაშიც სქემატური აღწერა აადვილებს მასში ხარჯების გაზრდისმიზეზების დანახვასძირითადი პრობლემები იმალება ტენდერის გარეშე შესყიდვაში დატენდერის გამოცხადებისას ობიექტურობის არან ვერ დაცვაში.

 

ლიმიტები და დელეგირება – ვის რა ხარჯების გაწევის უფლება აქვსხომ არ უწყობს ესხელს გადამეტებულ ხარჯვასრა მოხდებათუ შემცირდება ლიმიტები?

 

ინფორმაცია შესაძლებელს ხდის მომზადდეს ნიადაგი დელეგირების სქემის გადასახედადლიმიტებისა და რეალური ხარჯების ერთმანეთთან შედარება აჩვენებს მენეჯმენტს თუყველაზე მეტად რა ხარჯების დელეგირება იწვევს გასავლების ზრდას. აღნიშნულიინფორმაციახარჯის თითოეული მუხლისთვისცალცალკე უნდა იქნას შესწავლილი.

 

 

II ეტაპი – გადაწყვეტილებები დანახარჯების შემცირებაზე

 

ხარჯების შემცირება რამდენიმე ტიპის გადაწყვეტილებით შეიძლებაისინი წინა ეტაპზემოძიებულ ინფორმაციაზე დაყრდნობით მიიღებახარჯების შემამცირებელიგადაწყვეტილებებია:

 

1. როგორ უნდა გაიზარდოს თანამშრომლებში ეკონომიურად ხარჯვის მოტივაცია;

 

აღრიცხვისკონტროლისა და წახალისების როგორი სქემები შეიძლება გამოვიყენოთარამიზნობრივი ხარჯვის წინააღმდეგუფრო ეკონომიური ბიუჯეტირებისთვის რომელინორმები და ფორმულები უნდა შეიცვალოს?

 

2. როგორ მივიღოთ უკეთესი პირობები პროდუქციის შესყიდვაზე;

 

რომელი ხარჯების შემთხვევაში შეიძლება გამოვიყენოთ ცენტრალიზებული შესყიდვებირომელი მომწოდებელი უნდა გამოიცვალოს და როგორ უზრუნველვყოფთ ყველაზე კარგიპირობების მქონე გამყიდველის შერჩევას?

 

3. როგორ გამოვრიცხოთ არაკეთილსინდისიერი მოქმედებები (გაფლანგვაქრთამიგულგრილობა და ..);

 

აღრიცხვისკონტროლისა და ანალიზის როგორი მექანიზმებით შეიძლებათანამშრომლების არაკეთილსინდისიერებით გამოწვეული დანაკარგების აღმოფხვრა.

 

4. როგორ უნდა მოეწყოს მარაგების მართვა და მიმდინარე შესყიდვები;

 

რა ცვლილებებია საჭირო მარაგების მართვის პროცედურაშირაც ხელს შეუშლისმარაგების დაგროვებასრა შესაძლებლობებია ზედმეტი მარაგების რეალიზებისათვისასევე გამოთავისუფლებული სასაწყობო სივრცის გამოსაყენებლად?

 

5. როგორ უნდა მოხდეს ხარჯების კონტროლი და როგორ უნდა შეიცვალოს დელეგირებისფარგლები;

 

დელეგირების ფარგლებიდან (ლიმიტებიდანრომლები უნდა შემცირდეს (ეკონომიურადხარჯვის ხელშესაწყობად), სად უნდა გაჩნდეს კონტროლის დამატებითი მექანიზმები დასად დარჩეს ლიმიტები უცვლელად?

 

6. რა უნდა გააკეთოს კომპანიამ საკუთარი ძალებით და რა აუთსორსინგით;

 

რომელი შიდა საქმიანობისთვის მოიძებნება ბაზარზე იაფი მომწოდებელიმხედველობაშიუნდა იქნეს მიღებული არა მხოლოდ მომსახურების პირდაპირი ფასიარამედ ზედნადებიდანახარჯებიც (აუთსორსინგის ყიდვისას იზოგება ფართი თანამშრომლებისთვისტექსაშუალებებიადმინისტრირების დანახარჯები და ..)

 

7. როგორ უნდა შეიცვალოს ადმინისტრაციული მართვის პროცედურები.

 

ადმინისტრაციული გადაწყვეტილების მიღებისანალიზისკონტროლის და სხვამმართველობით პროცედურებს ისე შეცვლის იდეებირომ ყოველდღიური საქმიანობახელს უშლიდეს დამატებითი ხარჯების წარმოქმნასსწრაფად ავლენდეს დაშვებულშეცდომებს შესყიდვებშიუყაირათო ხარჯვას პოულობდეს და იყენებდეს ეკონომიის ახალშესაძლებლობებსროგორ უნდა აეწყოს პროცესირომ მენეჯმენტს მუდმივად ”პულსზე ეჭიროს ხელი”.

 

 

III ეტაპი – მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელება

 

მესამე ეტაპი ცვლილებების მართვის (Change Management) პროცესიამთავარი საკითხებირომელიც მენეჯმენტის ყურადღების გარეთ არ უნდა დარჩეს შემდეგია:

 

• თანამშრომლებთან სიახლეების კომუნიკაცია დაბნეულობის გამოსარიცხადბუნდოვანებისას ადამიანები ყველაზე ცუდ მომავალს წარმოიდგენენ და მისი მიხედვითმოქმედებენამიტომ მნიშვნელოვანიათანამშრომლებს კარგად ესმოდეთ თუნდაცნეგატიური ცვლილებების შინაარსი და უმჯობესია მომზადებულები იყვნენვიდრე თავადწარმოიდგინონ არარსებული საფრთხეები და პანიკას აჰყვნენ.

 

• პროცესების მონიტორინგი და ხელის შემშლელი თანამშრომლების შეჩერებარამდენადაცპროცესმა შეიძლებაბევრი თანამშრომლის (განსაკუთრებით კი შესყიდვებთანდაკავშირებულებისპირადი ინტერესები შელახოსმოსალოდნელია ღია და ფარულიბრძოლა ცვლილებების წინააღმდეგასეთი შემთხვევების უპასუხოდ დატოვებაცვლილებებსაც აფერხებს და სხვა თანამშრომლებს ცუდ მაგალითს აძლევსამიტომმენეჯმენტმა სწრაფად უნდა იმოქმედოსთუმცა მოქმედება სულაც არ ნიშნავსაუცილებლად რადიკალურ სადამსჯელო ღონისძიებებს.

 

• მიღწეული შედეგების გაზომვა მნიშვნელოვანია როგორც პროგრესის დასანახადასევეთანამშრომლებში წინსვლის შეგრძნების და იმედის გასაჩენადსხვა ცვლილებებთანშედარებითმდგომარეობა გაცილებით მარტივიარადგან ხარჯები ადვილად გაზომვადისიდიდეებიაამ დროს მნიშვნელოვანია აღრიცხვის სისტემაში მონაცემების დამუშავებისმაღალი ინტენსივობა – მენეჯმენტი უფრო კარგად ფლობს სიტუაციასრაც უფრო ხშირადმოსდის ინფორმაცია ხარჯებზე.

 

ცვლილებების უნარი მნიშვნელოვნად გაიზრდებათუკი მენეჯმენტი მოახერხებსსპეციალურად ხარჯების ოპტიმიზაციაზე ორიენტირებული სამუშაო ჯგუფის შექმნასრომელიც მოამზადებს რეკომენდაციებს და განიხილავს მენეჯმენტთან.

 

ამ ჯგუფის გაძლიერება რიგითი თანამშრომლებითაც შეიძლებაკრიზისის დროსმენეჯმენტისაგან განსხვავებითრიგითი თანამშრომლების დატვირთულობამნიშვნელოვნად მცირდება (კლიენტების შემცირებული ნაკადის გამო). ასეთ დროსშესაძლებელიცაა და საჭიროცრომ რიგითი თანამშრომლებისაგან შეირჩნენ ყველაზეაქტიურებისრულიად გამოთავისუფლდნენ ისინი საკუთარი ყოველდღიურიმოვალეობისაგან და ხარჯების ოპტიმიზაციის ამოცანაზე იქნენ მიმაგრებულნიმხოლოდასეთ შემთხვევაში შეძლებს ორგანიზაცია სრულ მობილიზაციას და მხოლოდ ამ დროსექნება მენეჯმენტს იმის თქმის უფლებარომ ყველაფერი გააკეთა კომპანიის კრიზისისდასაძლევად.