GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

შედეგებზე მიბმული ანაზღაურების სქემები

რა უნარები და შედეგებია საჭირო კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად? და არსებული ანაზღაურების გეგმები მოქმედებენ თუ არა ამ შედეგების მისაღწევად?

 

ორგანიზაციების უმეტესობისთვი მნიშვნელოვანია მუშაობის შედეგებთან საკადრო ხარჯების მჭიდროდ დაკავშირება. ამით მათ მიეცემათ შესაძლებლობა, შემოსავლების შემცირების პირობებში თავი დაიზღვიონ მოგების სწრაფი შემცირებისგან. 

 

ამასთან ცნობილია, რომ შედეგებზე მიბმული ანაზღაურების სქემების დანერგვა ზრდის შრომის ნაყოფიერებას დაახლოებით 15-35%-ით, მაშინ, როცა ფიქსირებული ანაზღაურების შემთხვევაში თანამშრომლები ძირითადად აკეთებენ მხოლოდ იმდენს, რამდენიც საჭიროა სამსახურის შენარჩუნებისთვის.

 

შედეგებზე მიბმული ერთ-ერთი ყველაზე ძველი და ფართოდ გავრცელებული ანაზღაურების სქემა არის ერთეული სამუშაოს შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურების სქემა. ამ შემთხვევაში თანამშრომელი იღებს რაღაც X ფიქსირებულ თნხას ყოველ ერთეულ სამუშაოზე. მაგალითად, თუ დავუშვებთ, რომ A თანამშრომელი იღებს 0.40 ლარს ყოველი დეტალის დამზადებაზე, ასი დეტალის დამზადებისას მიიღებს 40 ლარს, ხოლო ორასისას – 80 ლარს და ა.შ.

 

ასეთი ტიპის ანაზღაურების სქემები ძირითადად გამოიყენება წარმოებაში, სადაც წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის მიხედვით შესაძლებელია თანამშრომლის საქმიანობის შეფასება.

 

შედარებით ახალი, მაგრამ ასევე ფართოდ გავრცელებული სქემაა რისკიანი ანაზღაურების სქემა. მისი მთავარი მახასიათებელია ის, რომ თანამშრომლის საბაზისო ხელფასის გარკვეული ნაწილი რისკის ქვეშაა. მაგალითისათვის ავიღოთ 6%. ეს ნიშნავს, რომ თუ თანამშრომელი (ან დეპარტამენტი) შეასრულებს გეგმას, ანაზღაურებას აიღებეს სრულად, თუ გადააჭარბებს, მაშინ დამატებით აიღებს ხელფასის 6%-ს, ხოლო თუ პირიქით, ვერ მიაღწევს დადგენილ მაჩვენებლებს, ასაღებ ხელფასს დააკლდება 6%.

 

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ თანამშრომლები, ძირითადად, უკმაყოფილებას გამოთქვამენ მსგავსი ტიპის ანაზღაურების სქემების დანერგვისას. ამით მათ ფაქტიურად უმცირდებათ საბაზისო ხელფასი, მაგრამ პრაქტიკა ასევე გვიჩვენებს, რომ ძალიან მცირეა ისეთი შემთხვევები, როდესაც თანამშრომლები იღებენ ნაკლულ ხელფასს. ასეთი ტიპის სქემები მათ აიძულებს უფრო მეტი აკეთონ, საბოლოო ჯამში კი იღებენ უფრო მეტ ანაზღაურებას ჯამური ხელფასის სახით.

 

ცალკე განვიხილოთ დამატებითი ანაზღაურების სქემები გამყიდველებისთვის. კომპანიების დიდი ნაწილი გაყიდვების სფეროში დასაქმებულებს საბაზისო ხელფასთან ერთად უხდის საკომისიოებსაც. ჯამურ ანაზღაურებაში უფრო მნიშვნელოვანი წილი უკავია საბაზისო ხელფასს, დაახლოებით 70% – 30%-ზე. ეს თანაფარდობა მიმზიდველია ორივე მხარისთვის – თანამშრომლისთვის ქმნის სტაბილურობის შეგრძნებას, კომპანიისთვის კი ამცირებს რისკს, რომ ჯილდო არ იყოს იმაზე მაღალი, ვიდრე მისთვის არის მისაღები.

 

ზოგიერთი ექსპერტის აზრით, გაყიდვების სტიმულირების სქემა ეფექტურია იმ შემთხვევაში, თუ: თანამშრომელთა 75% აღწევს დადგენილ ნორმებს ან აჭარბებს; 10% აღწევს ძალიან მაღალ შედეგებს; ხოლო 5-10% ვერ აღწევს დადგენილ ნორმებს და განესაზღვრებათ კვალიფიკაციის ამაღლების დამატებითი პროგრამა.

 

ასევე ფართოდაა გავრცელებული ანაზღაურების ზრდა დამსახურებისათვის, როგორც დამატებითი სტიმულირების საშუალება. ეს გულისხმობს ცალკეული თანამშრომლისთვის საბაზისო ხელფასის ზრდას ინდივიდუალური შედეგების მიღწევისთვის. ბონუსისგან განსხვავებით, რომელსაც შეიძლება ერთჯერადი ხასიათი ჰქონდეს, ამას მუდმივი სახე აქვს.

 

დამსახურებაზე დაფუძნებულ ანაზღაურებას ჰყავს მომხრეებიც და მოწინააღმდეგენიც. მომხრეები ასაბუთებენ, რომ სწორედ ასეთი ჯილდოები უბიძგებს თანამშრომლებს მუდმივად გააუმჯობესონ საკუთარი შედეგები. თუმცა მეორეს მხრივ, მოწინააღმდეგეები ასახელებენ მის ნაკლოვანებებს, ერთ-ერთი ასეთია გუნდური მუშაობისთვის ხელის შეშლა, რომლის დანერგვასაც ასე ცდილობს დღეს ბევრი კომპანია.

 

მრავალგვარია გუნდური ანაზღაურების სქემებიც. ერთ-ერთი არის მოგების განაწილების სქემა. ამ დროს ყველა თანამშრომელი იღებს წილს კომპანიის წლიური მოგებიდან, როგორც წესი, ეს არის 15-20%. მიუხედავად იმისა, რომ კვლევებმა აჩვენა – მსგავსი ტიპის სტიმულირების სქემების გავლენა კომპანიის მოგებაზე უმნიშვნელოა, იგი მაინც ბევრ კომპანიაში გამოიყენება და საკმაო არგუმენტებიც  მიუთითებს, რომ ეს ზრდის პროდუქტიულობას.

 

გუნდური მუშაობის სტიმულირებისათვის ასევე ხშირად აწესებენ ფინანსურ მაჩვენებელს ცაკეული დეპარტამენტისთვის, ან მთლიანად კომპანიისთვის. მაჩვენებლის მიღწევისას კი თანამშრომლები იღებენ ამ ფინანსური მაჩვნებელის რაღაც %-ს.

 

ჩვენს მიერ განხილული ყველა სქემა არის ფინანსური ანუ ჯილდო გაიცემა ფულის სახით. ამასთან, კვლევები აჩვენებს, რომ არა მარტო ფინანსურ წახალისებებს, არამედ აღიარებაზე დაფუძნებულ სხვა ტიპის (არაფულად) ჯილდოებსაც აქვს ძალიან დიდი ეფექტი შედეგებზე. ბოლო პერიოდში, თანამშრომლების მოტივაციისათვის, სულ უფრო და უფრო მეტი კომპანიები იყენებენ ისეთ ინსტრუმენტებს, როგორიცაა მედლები, კინოთეატრის ბილეთები, მანქანის ტარების, ან რაიმე მსგავსი ტიპის გაკვეთილები, საფირმო მაისურები და ა.შ.

 

მნიშვნელოვანია, რომ დამატებითი სტიმულირების სქემები შეესაბამებოდეს გარემოში მიმდინარე მუდმივ ცვლილებებს და ხშირად გადაიხედებოდეს.

 

ანაზღაურების სქემების შემუშავებისას მენეჯმენტმა პასუხი უნდა გასცეს ორ კითხვას: რა უნარები და შედეგებია საჭირო კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად? და არსებული ანაზღაურების გეგმები მოქმედებენ თუ არა ამ შედეგების მიღწევაზე?

 

 

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის IV წიგნში “მენეჯერის ბრძოლა წარმატებისთვის” | ბმული