GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ყველაზე დიდი სიმდიდრე

ნებისმიერ ორგანიზაციაში კრიზისი მაშინ იწყება, როცა მენეჯმენტი თანამშრომლების, როგორც წარმატების მთავარი ფაქტორის აღქმას კარგავს და მიღწეულ შედეგებში მათ მნიშვნელობას არასათანადოდ აფასებს. ამას თანამშრომლების უკმაყოფილება მოყვება, რაც თავის მხრივ, ცოტა მოგვიანებით, კლიენტების უკმაყოფილებასაც განაპირობებს. პროცესი დროთა განმავლობაში ფინანსურ შედეგებზეც შესაბამისად ისახება და უფრო მოგვიანებით, თავისთავად, კრედიტორების და მესაკუთრეების უკმაყოფილებასაც იწვევს.

 

ნებისმიერი კრიზისი როგორც იწყება, გამოხსნაც ზუსტად იგივე სქემით და თანმიმდევრობით უნდა მოხდეს, კრიზისის გასაღებიც სწორედ თანამშრომლებშია და მოქმედებებიც მათთვის იმედის და მოტივაციის დაბრუნებით უნდა დავიწყოთ.

 

ამ სტატიაში გვინდა განვაგრძოთ სინერჯის სახალხო აფთიაქის მართვაში შესვლის ისტორია. თუ აქამდე შესვლის წინაპირობები მოვყევით, აქ გვსურს პირველ ნაბიჯებზე მოგითხროთ. იმ მოქმედებებზე, რითაც ორგანიზაციაში ჩვენი მუშაობა დავიწყეთ, როგორ აეწყო პირველი სტრუქტურა, როგორ გავიცანით ქსელი, რა პრობლემები დაგვხვდა და რა განძი აღმოვაჩინეთ იქ, ეს იქნება ძირითადი თემა.

 

 

მოქმედება ძალიან სწრაფი ნაბიჯებით დაიწყო. მაშინდელ ხელმძღვანელთან პირადი შეხვედრისას შევთავაზეთ კომპანიაში დარჩენა დროებით მხარდამჭერად, რათა სიტუაციაში გარკვევაში დაგვხმარებოდა და პირველი გადაწყვეტილებების მიღებაში ჩართულიყო, ბევრი შეცდომები რომ არ დაგვეშვა. დახმარებას ყველანაირს დაგვპირდა და ამას აკეთებდა კიდეც სულ, როგორც ახერხებდა, მაგრამ კომპანიაში დარჩენაზე უარი განაცხადა. სინერჯიმ მისი ერთ-ერთი პარტნიორი გამოყო კომპანიის დირექტორად და თანამშრომლებთან მისი წარდგენაც დაიგეგმა.

 

პირველივე შეხვედრა სამეთვალყურეო საბჭოს წევრების მონაწილეობით ძველი დირექტორის და ჩვენს მიერ დანიშნული ახალი დირექტორის მონაწილეობით სათაო ოფისის თანამშრომლებთან 2016 წლის ოქტომბრის პირველ რიცხვებში მოხდა. ძველ დირექტორს დამფუძნებლებმაც მადლობა გადაუხადეს გაწეული შრომისთვის, ჩვენც ჩვენი მხრიდან გამოვხატეთ მადლიერება იმ გუნდური, მეგობრული კოლეგიალური გარემოსთვის, რომელიც ამ ადამიანმა ორგანიზაციაში შექმნა და რთული ფინანსური მდგომარეობის მიუხედავად ბოლომდე შეინარჩუნა. მადლობა ვუთხარით დახმარების მზაობისთვის. თანამშრომლებს დავპირდით, რომ არავის არ გავუშვებდით სამსახურიდან იქამდე, სანამ ყველას სათითაოდ კონკრეტულ ამოცანებს არ შევურჩევდით, არ შევუთანხმებდით, არ შევეცდებოდით მათთან ერთად ეს ამოცანები გადაგვეწყვიტა.

 

შევეცადეთ აგვეხსნა ჩვენი მთავარი მიდგომა, დაგვერწმუნებინა იმაში, რომ სწორედ თითოეულ მათგანთან ერთად მიღწეული წარმატება არის ჩვენთვის უფრო მნიშვნელოვანი მიზანი, ვიდრე უბრალოდ წარმატება. ჩვენი სურვილი,  მათთვის შეგვექმნა გარემო, სადაც იქნებოდნენ მაქსიმალურად ჩართულები და გახდებოდნენ ერთად მიღწეული წარმატების მონაწილე. ვეცადეთ გვეთქვა, რომ მათში ვხედავდით ამოუწურავი იდეების და შესაძლებლობების წყაროს და სწორედ ამის რეალიზებით მიღწეული წარმატება იყო ყველაზე ღირებული წარმატება ჩვენთვის.

 

ასევე მოვუყევით ჩვენი მართვაში შესვლის სქემაზე. ვუთხარით, რომ მხოლოდ სამი წლით შევდივართ მართვაში და მხოლოდ იმისთვის, რომ გამოვიყვანოთ ორგანიზაცია არსებული მდგომარეობიდან. ვეცადოთ, ის სწორად, მათთან ერთად დარგის ერთ-ერთ სამაგალითო ორგანიზაციად ვაქციოთ. ორგანიზაციად, რომელიც ქმნის საქმის ეთიკურად წარმოების, კლიენტებზე ზრუნვის, მომწოდებლებთან მაქსიმალურად პარტნიორული თანამშრომლობის დარგობრივ სტანდარტს.

 

მეორე დღიდან ორგანიზაციის ყველაზე მთავარ ადამიანებთან შეხვედრა და მათზე კონკრეტული ამოცანების გადანაწილება დაიწყო. გამომდინარე იქიდან, რომ მმართველ გუნდს ძირითადად ვიცნობდით და ადრე ერთობლივად მუშაობის გამოცდილებაც გვქონდა, არ გაგვჭირვებია დაგვენახა როგორ უნდა ყოფილიყო მმართველი გუნდის პირველი რეგისტრი, უმაღლეს მენეჯერებს შორის პასუხისმგებლობების განაწილების პირველი სქემა.

 

სტრატეგიულ ამოცანებზე პასუხისმგებლობების გადანაწილება

 

ჩვენი გეგმა თავიდანვე წრიული სტრუქტურის გაკეთება იყო. მართვის ეს მოდელი ადამიანებს შორის არა ფუნქციების არამედ ამოცანების განაწილებას გულისხმობს. იმის მაგივრად, რომ ადამიანებს მკვდარი ფუნქციები განვუსაზღვროთ და მერე ყოველ ჯერზე ვიფიქროთ ვის რა დავალება მივცეთ, მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრაზე პასუხისმგებლობას ვუნაწილებთ და მათგან ველით ამის მერე იდეებს, წინადადებებს თუ როგორ შეიძლება ამ ამოცანების გადაწყვეტა, და მაქსიმალურად ვცდილობთ მათ ამ, მათგან წამოსული იდეების განხორციელებაში დავეხმაროთ.

 

ასეთი მიდგომა გვეხმარება ინიციატივების ნაკადის მიმართულება შევცვალოთ და ზევიდან ქვევით დავალებების ნაცვლად ქვემოდან ზემოთ დავასტიმულიროთ იდეების წამოსვლა. ეს ორგანიზაციაში მიღებული გადაწყვეტილებების როგორც რაოდენობას, ისე ხარისხს ზრდის და მათ უკეთესი ხარისხით განხორცილებასაც ეხმარება. შედეგად ორგანიზაციაც უფრო სწრაფად იწყებს მოძრაობას. კონკურენტულ ბრძოლაში კი, როგორც ყველას მოგვეხსენება, ის კი არ არის მთავარი ვინ სად არის ახლა, არამედ ის, თუ ვინ რა სიჩქარით მოძრაობს.

 

სანამ ამოცანების განაწილებას დავიწყებდით, პირველი პრიორიტეტები სინერჯიში განვსაზღვრეთ. ყველაზე მთავარ ამოცანებად პირველ ეტაპზე ადამიანებში მოტივაციის გაზრდა, ასორტიმენტით ქსელის უზრუნველყოფა, გაყიდვების მაქსიმალური სტიმულირება, ასევე მოგების ზრდის შესაძლებლობების გამოვლენა და ბოლომდე გამოყენება დავისახეთ. პასუხისმგებლებიც ამ ამოცანებს სჭირდებოდა სასწრაფოდ.

 

გუნდთან მუშაობაც სწორედ ამ პირველი დონის და ასევე მათი მნიშვნელოვანი ქვეამოცანების შეთანხმებით და განაწილებით დავიწყეთ. სათითაოდ ვხვდებიდით ყველას ვისშიც ვხედავდით, რომ თითოეული ამ ამოცანის გადაწყვეტას საკუთარ თავზე აიღებდნენ ერთის მხრივ, მეორეს მხრივ კი ვცდილობდით არავინ არსებული გუნდიდან ამოცანის გარეშე არ დაგვეტოვებინა და თან ისე რომ მათი არსებული სტატუსი ორგანიზაციაში მათი ახალი ამოცანის რეგისტრის შესაბამისი ყოფილიყო. ხელფასების შემცირება, ადამიანებისთვის სტატუსის ცვლილება და ამის გამო პირიქით დემოტივაცია რომ არ გამოგვეწვია მათში.

 

საკადრო მიმართულების ხელმძღვანელმა თანამშრომლების მოტივაციის ზრდის და გუნდის განვითარების ამოცანაზე აიღო პასუხისმგებლობა, ფილიალებში ასორტიმენტის მართვაზე პასუხისმგებელმა გაყიდვების სტიმულირების ამოცანა ჩაიბარა, შევთანხმდით, რომ ფინანსური დირექტორი მომგებიანობის ამაღლების ამოცანის გადაწყვეტაზე დაიწყებდა მუშაობას. პირველი დირექტორატიც სწორედ ამ ადამიანებისგან დაკომპლექტდა.

 

გუნდის დანარჩენ წევრებ შორის მეორე დღეს დავიწყეთ ამოცანებზე პასუხისმგებლობების განაწილება. და სამუშაობის დაწყებიდან მეორე დღის ბოლოს უკვე ცნობილი იყო ვინ იქნებოდა პასუხისმგებელი ასორტიმენტის განვითარებაზე, ქსელის გაფართოვებაზე,  იმპორტის განვითარებაზე, მომსახურების ხარისხის და მომხმარებლების ლოიალურობის ამაღლებაზე.

 

შედეგად ყველა სტრატეგიულ ამოცანას კონკრეტული პასუხისმგებელი ადამიანი ყავდა. ამ ადამიანებს ჰქონდათ დავალება, რომ წინადადებები მოემზადებინათ მათი ამოცანების გადაწყვეტის მიმართულებით, რის და როგორ კეთება შეიძლება დაგვეწყო. პირველი საოფისე სამუშაოებიც ამით დამთავრდა და ჩვენც მთავრი ფრონტის, სააფთიაქო ქსელის გაცნობა დავიწყეთ.

 

ქსელის გაცნობა

 

ჩვენი ქსელი იმ მომენტში 42 აფთიაქისგან შედგებოდა, რომლებიც მთელი საქართველოს მაშტაბით იყო გაშლილი. თბილისში იყო აქედან ათამდე. ჩვენს მიერ დანიშნულმა დირექტორმა პირადად მოიარა ყველა აფთიაქი მარტომ. ვამჯობინეთ, რომ ჩვენთვის უმთავრესი ადამიანების, ფარმაცევტების და მენეჯერების გაცნობისთვის ეს ყველაზე კარგი მიდგომა იქნებოდა. მათ გარემოში, მათთან გასაცნობად პირადად მარტო მისული პირველი პირი ყველაზე უკეთ შეძლებდა არსებულ საკითხებში გარკვევასაც და მათშიც მეტი ნდობის და თანადგომის მოპოვებას.

 

დანიშვნიდან მესამე დღეს დირექტორიც დაჯდა და ქსელის ყველა აფთიაქის შემოვლა დაიწყო. თბილისის აფთიაქები, კახეთი, სამცხე ჯავახეთი, დუშეთი, ქართლი, იმერეთი, სამეგრელო, წალკა, სტეფანწმინდა, ცაგერი, ჩხოროწყუ, ტყიბული, ფაქტიურად ძირითად მაგისტრალზე სიარული არ მოსწევია მანქანას. მეორე კატეგორიის გზებით შემდეგი კვირის განმავლობაში მთლიანად მოიარა საქართველო.

 

ყველგან ყავა, ჩაი, ტკბილეული, გაცნობა და მინიმუმ ნახევარ-საათიანი საუბარი იმაზე, თუ რა ხდება, რა პრობლემები აქვს ქსელს, დირექტორმა ყველას პირადი ნომერი დაუტოვა და სთხოვა ნებისმიერ დროს დაერეკათ პირადად მისთვის, როგორც კი ვერ მიხვდებოდნენ რაიმე საკითხზე ვისთვის უნდა დაერეკათ ან ზარის და თხოვნის მიუხედავად სწრაფ რეაგირებას და გადაწყვეტას არ მიიღებდნენ პასუხად. ასევე დაპირდა ყველას, რომ ყველაზე მეტად, სწორედ მათ კმაყოფილებაზე, მათთვის უკეთესი პირობების შექმნაზე, მათ კეთილდღეობაზე და სწავლა-განვითარებაზე იზრუნებდა, რამდენადაც მიაჩნდა რომ, სწორედ ისინი და მათი კმაყოფილება განსაზღვრავდა კომპანიის მომავალს.

 

ამ შეხვედრებმა საოცარი შედეგი გამოიღო. ადამიანების უდიდესმა ნაწილმა გულით მიიღო ეს ნაბიჯი, მოისმინეს და დაიჯერეს ყველაფერი, იმედი გაუჩნდათ. სოციალურმა ქსელებმა და მეგობრობამ ერთმანეთთან, შთაბეჭდილებების გაზიარებამ, ეს ემოცია ზვავივით ააგორა და დიდ სიყვარულად, პატივისცემად და მხარდაჭერად დაგვიბრუნა უკან, რაც ძალიან გვეხმარებოდა მთელი შემდეგი პერიოდის მანძილზე, მათ შორის ურთულესი კრიზისების გადალახვისას.

 

ქსელის შემოვლამ ყველაზე ნათლად დაგვანახა რა იყო ჩვენი სიმდიდრე და რა იყო ძირითადი პრობლემები. მიუხედავად იმისა, რომ ფაქტიურად ქსელში წამალი არ იყო, რაც იყო იმასაც სრულიად არაკონკურენტული ფასები ქონდა, ამის გამო კლიენტები აღარ გვეკარებოდნენ თითქმის. სამაგიეროდ გვყავდა საუკეთესო ადამიანების გუნდი, რომლებიც დიდი სიყვარულით და მონდომებით აკეთებდნენ საქმეს და ამ ყველაფრის მიუხედავად, შეინარჩუნეს კომპანია, თავ-თავისი აფთიაქები და მომხმარებლებთან პირადი ურთიერთობები. თუმცა მათაც, მოტივაციაც ძალიან შემცირებული და იმედებიც თითქმის დაკარგული ქონდათ.

 

რეგულარული შეხვედრები

 

დირექტორის დაბრუნებიდან მეორე დღესვე რეგულარული შეხვედრების ჩატარება დავიწყეთ. გამოვყავით სპეციალური დღეები ამისათვის. ორშაბათს საოპერაციო შეხვედრით ვიწყებდით, სადაც ქსელში მომარაგების კუთხით არსებულ სიტუაციას და ამ მხრივ გადასადგმელ ნაბიჯებს ვიხილავდით. იმავე დღეს ვხვდებოდით ასორტიმენტის განვითარების იდეების და წინადადებების განსახილველად. სამშაბათი დირექტორატის დღე იყო. ამ დღეს დილიდან დირექტორები იკრიბებოდნენ და გენერალური სტრატეგიის და სხვა პირველი დონის გადაწყვეტილებებს ვიხილავდით. ოთხშაბათს გაყიდვების შეხვედრები ტარდებოდა. ამ შეხვედრებზე გაყიდვების სტიმულირების იდეები და წინადადებები იხილებოდა. ხუთშაბათს მომსახურების ხარისხის განვითარების გზებს და შესაძლებლობებს ვიხილავდით, ამ შეხვედრებზე წინასწარ შერჩეული აფთიაქებიდან ჩამოდიოდა სხვადასხვა რამდენიმე ფარმაცევტი და მენეჯერი ყოველთვის, რომ მათთან ერთად განგვეხილა მომსახურების კუთხით არსებული პრობლემები, მათი გადაწყვეტის გზები და იდეები მომხმარებლების კმაყოფილების გასაზრდელად. პარასკევს ქსელის განვითარების შესაძლებლობებს და წინადადებებს ვიხილავდით და იმ მოქმედებებზე ვთანხმდებოდით, რაც ამ მიმართულებით უნდა განგვეხორციელებინა.

 

ამ შეხვედრებში სათაო ოფისის და აფთიაქების ის თანამშრომლები მონაწილეობდნენ, ვისაც შეეძლო ღირებული იდეები მოეტანა ან ვისაც მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებაში უნდა ჰქონოდათ მნიშვნელოვანი როლი. შეხვედრები ხალხმრავალი იყო, ადამიანების დიდ ნაწილს დრო დაჭირდა, რათა უფრო აქტიურად ჩართულიყო განხილვების პროცესში. მაგრამ მიუხედავად ამისა ინფორმირებულები იყვნენ, თანამონაწილეობას გრძნობდნენ, შესაბამისად მეტ პასუხისმგებლობასაც და მოტივაცასაც, უფრო კარგი მოსაზრებები და შედეგები მოეტანათ შემდეგ შეხვედრებზე.

 

შეხვედრების მიზანი იყო მეტი იდეა და მოსაზრება წამოსულიყო ქვევიდან, ადამიანები უფრო ინფორმირებულები ყოფილიყვნენ მიდინარე პროცესებზე და ასევე უფრო კოორდინირებულად და შეთანხმებულად ემოქმედათ ერთობლივი მოქმედებებისას.

 

პარალელურად გაგრძელდა იმ თანამშრომლებთან შეხვედრები, ვისაც შემოვლაზე წასვლამდე ვერ შევხვდით. მათთანაც გავიარეთ მათი როლები და ვეცადეთ მათთვისაც გადაგვენაწილებინა მკაფიო ამოცანები. ცენტრალური ოფისის ყველა თანამშრომელს შევხვდით ოქტომბრის ბოლომდე და სტრუქტურის პირველი მოდელიც რაღაც დონეზე გაიმართა. თითქმის ყველა თანამშრომელმა მისი მისიის და გადასაწყვეტი ამოცანების რაღაც ზოგადი აღწერაც მიიღო.

 

და ამით ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესები დაიწყო, ახალი ლოგიკით დაიძრა ადგილიდან. დანარჩენი ამ პროცესების ფარგლებში მოგვიწევდა თანამშრომლებთან ერთად, დღითი დღე, ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემების გადაწყვეტის გზები გვეძებნა და უმთავრესი ამოცანები გადაგვეჭრა. რა მთავარი გადაწყვეტილებებით ვეცადეთ არსებული გამოწვევებისთვის გვეპასუხა, რა შედეგები მივიღეთ და ამ ყველაფერმა რა ახალი პრობლემების წინაშე დაგვაყენა ამის შესახებ შემდეგ სტატიებში შევეცდებით მოგითხროთ.

 

***

 

არ არსებობს ორგანიზაციისთვის იმაზე დიდი სიმდიდრე, ვიდრე მოტივირებული, მომავლის იმედით დამუხტული თანამშრომლები. ადამიანები, რომლებმაც ზუსტად იციან რა არის მათი ამოცანა, სჯერათ, რომ მენეჯმენტი ყველაფერს გააკეთებს იმისთვის, რომ მაქსიმალური პირობები შეუქმნას მათ ამ ამოცანების გადასაწყვეტად, მიანიჭოს მათ სათანადო ძალაუფლება, ცოდნა, თავისუფლება და მერე ჯეროვნად დაუფასოს ის ძალისხმევა, რომელსაც გასწევენ და შედეგები, რომელსაც მიაღწევენ. სწორედ ასეთი, ჩართული და მოტივირებული ადამიანები საოცრებებს ახდენენ, თითოეული მათგანი ამოუწურავ ჭაბურღილს ემსგავსება, საიდანაც ულევად მოედინება წარმატება, მომხმარებლებისთვის და ორგანიზაციისთვის შექმნილი სიკეთე.