GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ქართული სტრატეგიის სამი თავისებურება

ქართული სტრატეგიის სამი თავისებურება, რომელზეც გვინდა ამ სტატიაში ვისაუბროთ, ბევრი დადებითი და უარყოფითი ეფექტის მიზეზი ხდება. საუბარი იმაზე, რომ ეს მიდგომები მხოლოდ უარყოფითი შედეგის მომტანია, ძნელია და, ალბათ, არც იქნება სწორი. თუმცა, ალბათ, არ იქნება მართებული, რომ არ აღინიშნოს და ნაკლოვანებებს ხაზი არ გაესვას.

 

ეს მიდგომები გახდა ქვეყანაში ბევრი კომპანიის სწრაფი აღმასვლის და, შესაძლოა, ასევე სწრაფი დაცემის მიზეზი. მათი მეშვეობით ბევრმა მენეჯერმა შეძლო სწრაფად მოეპოვებინა ავტორიტეტი და მათი დიდი ნაწილი ასევე სწრაფად მიეცა დავიწყებას.

 

დრო მიდის, მენეჯერები იცვლებიან, ეს მიდგომებიც განიცდის გარკვეულ ცვლილებას. თუმცა, უკვე მეორე ათწლეულია ისინი კვალავაც რჩებიან ქართული სტრატეგიის გამოკვეთილ თავისებურებებად.

 

1. სწრაფი, ძალიან სწრაფი მოგება

 

ბევრი მენეჯერის რწმენა, რომ კერძო კომპანიების დანიშნულება მაქსიმალური მოგების მიღებაა და თან რაც შეიძლება სწრაფად, ხშირად ხდება სტრატეგიული თუ ტაქტიკური გადაწყვეტილების საფუძველი. ადამიანებს მიაჩნიათ, რომ რაც უფრო სწრაფია და დიდია მოგება, მით უფრო წარმატებულია ორგანიზაცია და, შესაბამისად, წარმატებულია მისი ხელმძღვანელიც. ეს მოტივაცია ხშირად ხდება მთავარი მიზანი მრავალი მენეჯერისა თუ მენეჯერთა გუნდისთვის და ისინიც იწყებენ აქტიურ მოქმედებებს ამ ამოცანის გადასაწყვეტად. რწმენა ხდება სტრატეგია, სტრატეგია გადადის მოქმედებებში და შედეგად ვიღებთ ორგანიზაციას, რომელიც მოკლე ვადაში ახერხებს მიაღწიოს გარკვეულ წარმატებას, მაგრამ სანაცვლოდ არანაირად არ არის მზად თუნდაც ძალიან მცირე გაუთვალისწინებელი დაბრკოლებისთვის.

 

ასეთი ორგანიზაციები, როგორც წესი, ძალიან სწრაფად იშლებიან. ამის მიზეზი, სამი რამ ხდება:

 

ა) ხარჯების ზრდა, რომელიც მენეჯმენტის და თანამშრომლების თვითკმაყოფილებასთან ერთად იწყება. კონკრეტული ადამიანები იმის რწმენით, რომ წარმატება დიდხანს გაგრძელდება, თავს უფლებას აძლევენ იმაზე მეტი ხარჯონ, ვიდრე ხარჯავდნენ, ეს საბოლოო ჯამში, უარყოფით გავლენას ახდენს როგორც დანარჩენი ადამიანების განყობაზე ისე, ფინანსურ შედეგებზე.

 

ბ) იწყება შემოსავლების შემცირება იმიტომ, რომ იდეები იმასთან დაკავშირებით, თუ რა სიახლის კეთება შეიძლება დამატებითი მოგების მისაღებად, სწრაფად იწურება მათი კარგი ცხოვრებისაგან მოდუნების, ან მათი მუშაობის არასათანადოდ დაფასების გამო იმედგაცრუებასთან ერთად.

 

გ) იწყება პრობლემები შიდა ურთიერთობებში. მენეჯმენტის ურთიერთობა დანარჩენ თანამშრომლებთან უარესდება, ვინაიდან ისინი სწორედ მათ აბრალებენ წარმოქმნილ პრობლემებს. ასევე იძაბება ურთიერთობა მენეჯმენტის წევრებს შორის წარუმატებლობის ერთმანეთზე გადაბრალების გამო.

 

შედეგად, ორგანიზაცია შედის კრიზისში, რომელიც დროსთან ერთად სულ უფრო მწვავდება. თუ კრიზისის განვითარების პროცესში საიდანღაც რაიმე კარგი პროექტი, ან იდეა გამოჩნდება, ეს ცოტა ახანგრძლივებს კრიზისის შედეგის დადგომას. დროებით ისევ წყნარდება სიტუაცია, ისევ აქტიურდება მუშაობა, ისევ ლაგდება ურთიერთობები, თუმცა ისე მაინც არა, როგორც დასაწყისში იყო. მოკლე ვადაში სიტუაცია ისევ მწვავდება და უარყოფითი ეფექტებიც იწყებენ სიტუაციის ესკალაციას. თუ კრიზისის განვითარების პროცესში გარეშე საფრთხე, ან პრობლემა წარმოიქმნება, ის მნიშვნელოვნად აჩქარებს რეგრესის ტემპს და კრიზისის შედეგის დადგომას.

 

კრიზისის  შედეგი კი ორია: ორგანიზაცია ან იშლება, ან ახერხებს გამოსავლის პოვნას. გამოსავალი კი მხოლოდ ერთია: მიხვდე, რა არის შენი მთავარი მიზანი და დაინახო, რომ მოგება არის მხოლოდ ის, რასაც შენ საზოგადოებისაგან იღებ და იმისათვის, რომ ის მიიღო დიდხანს და მზარდი დინამიკით, აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოაყალიბო, თუ რა არის ის, რაც შენგან უნდა მიიღოს საზოგადოებამ, რათა ამ მოგების მიღების საშუალება მოგცეს.

 

ის, ვინც ხვდება ამას, აგრძელებს განვითარებას, სხვები, როგორც წესი, ტოვებენ ბაზარს.

 

 

2. უნივერსალიზაცია ყველგან და ყველაფერში

 

თუმცა ისინი, ვინც განვითარების პირველი ეტაპი გაიარა და მიხვდა, რაღაც უნდა გააკეთო ვიღაცისთვის, რომ გადარჩე, იარსებო და განვითარდე, დგებიან ახალი დილემის წინაშე: რა ვაკეთოთ, რა სარგებელი შევქმნათ, რა უნდა იყოს ჩვენი მთავარი ფუნქცია ან დანიშნულება და ა.შ.

 

ქართული მენეჯმენტის მეორე თავისებურება არის ის, რომ, როგორც წესი, ორგანიზაციების დიდი ნაწილი უნივერსალიზაციას თავისი ორგანიზაციის ძირითად სტრატეგიად ირჩევს. ანუ ვაკეთოთ ყველაფერი, ვაკეთოთ ყველასთვის, მოვემსახუროთ ყველას და ვიყოთ საინტერესო და ცნობილი ყველასთვის. ეს არის მოტივაცია, რომელიც ძალიან ბევრი ორგანიზაციის მამოძრავებელი კონცეფცია ხდება. შედეგად, რაღაც დროის განმავლობაში ისინი ახერხებენ სწრაფად გაშალონ ასპარეზი. სწრაფად დაენახონ ყველას, სწრაფად მიიზიდონ კლიენტებიც. მოკლედ, მოკლე ვადაში ახერხებენ დასახული მიზნის მიღწევას. ხმაურობენ, აქტიურობენ, სიახლეებიც გამოაქვთ ბაზარზე, იქცევენ ყურადღებას.

 

თუმცა, დროთა განმავლობაში მათი ხმა ნელდება, მათი სიკაშკაშე კლებულობს, მათი მამოძრავებელი მოტივაცია მცირდება. ამას რამოდენიმე მიზეზი განაპირობებს:

 

ა) ვერ ხერხდება მნიშვნელოვანი ცოდნის დაგროვება. ვინაიდან ისწავლო და გაიგო ყველაფერი ყველაზე, ყოველთვის და ითვალისწინებდე ყველაფერს შეუძლებელია, ეს არავის არ შეუძლია.

 

ბ) ვერ ხერხდება საინტერესო იდეების გენერაცია და განხორციელება ყველა მიმართულებით, ერთი ტემპებით. ვინაიდან ყურადღებას აქცევდე ყველა მიმართულებას თანაბრად და საკმარისად, აფინანსებდე ყველა იდეას და წინადადებას შეუძლებელია.  დროც და ფულიც შეზღუდული რესურსებია და ის არ იძლევა ყველაფრის მოსწრების საშუალებას.

 

გ) ვერ ხერხდება ყველა მომხმარებლის დაკმაყოფილება თანაბრად კარგად. ზოგიერთი გრძნობს პროდუქტის, ან მომსახურების დაბალ ხარისხს. ზოგიერთი ხვდება, რომ მათთვის ვერ გამოინახა საკმარისი დრო და ყურადღება. ზოგიერთები ხვდებიან, რომ არ არიან თანაბრად მნიშვნელოვანი კლიენტები ამ ორგანიზაციისათვის.

 

შედეგად აქაც იწყება კრიზისის ესკალაცია. გაყიდვები მცირდება, მენეჯმენტი იწყებს დაცილებას თანამშრომლებისგან და ძირითადად მათ აბრალებს წარმოქმნილ სირთულეებს. იწყებს გეგმების დაწესებას, ამ გეგმების შესრულების მოთხოვნას. დაძაბული მოტივაციის სისტემების შექმნას და ა.შ. დროთა განმავლობაში იძაბება ურთიერთობები მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.

თუ ამ პროცესში მოხერხდა მნიშვნელოვანი წარმატების მიღწევა რომელიმე ფრონტზე, ეს რეგრესის პროცესს მცირე ხნით აფერხებს, თუმცა, შემდეგ კიდევ უფრო სწრაფად უარესდება მდგომარეობა.

 

თუ ამ დროს, გარემოში სიტუაცია გამწვავდა და გართულდა რაიმე სხვა მიზეზის გამო, ეს რეგრესის პროცესს და კრიზისის შედეგების დადგომას მნიშვნელოვნად აჩქარებს, ვინაიდან კრიზისში მყოფი ორგანიზაციისთვის ძალიან რთულია თუნდაც უმნიშვნელო გარე საფრთხის გადალახვა მნიშვნელოვანი დანაკარგების გარეშე.

 

კრიზისის შედეგის დადგომა ამ შემთხვევაშიც ორნაირად ხდება: ან ორგანიზაცია იშლება, გადის ბაზრიდან, ან სხვა სუბიექტებად აგრძელებს არსებობას, ან ის პოულობს გადარჩენის გზას. გადარჩენის გზა კი ამ შემთხვევაში არის ფოკუსირება – არჩევანის გაკეთება მომხმარებელზე, თუ ვისთვის გინდა, რომ იმუშაო, რა  პროდუქტის, კონკრეტულად რა სარგებლის შექმნა გინდა მათთვის, რა გინდა მათთვის აკეთო, პროდუქტის თუ მომსახურების მიწოდების რა გზებისა და მეთოდების გამოყენებით გინდა ხელმისაწვდომი გახადო შენს მიერ შექმნილი სარგებელი შენთვის მნიშვნელოვანი მომხმარებლისთვის.

 

რაც უფრო მკაფიოა ფოკუსი, მით უფრო სწრაფად იწყება ექსპერტიზის და საჭირო ინფორმაციის დაგროვება, მით უფრო ეფექტური ხდება მუშაობის მეთოდები და მიდგომები, მით უფრო სწრაფად იწყება ორგანიზაციის ზრდა. და თუ მიზნობრივი კლიენტების რეალური რაოდენობა და მათი მზადყოფნა, გადაიხადონ საზღაური თქვენს პროდუქტში, იძლევა ორგანიზაციის შენახვის და განვითარების საშუალებას, მაშინ იწყება სწრაფი ზრდა, ბევრად უფრო სწრაფი, ვიდრე ნებისმიერი სხვა უნივერსალური ორგანიზაციის.

 

 

3. პირველობისკენ სწრაფვა

 

როგორც კი ორგანიზაციები  სხვებზე სწრაფად იწყებენ ზრდას, მათი უმთავრესი მიზანი ბაზრის ლიდერობა ხდება. გაასწრონ ყველას გაყიდვებით, კლიენტების რაოდენობით, გაყიდვების ან მომსახურების წერტილების რაოდენობით, თანამშრომლების რაოდენობით, მომწოდებლებით და ა.შ. და რაც მთავარია, ამის სწრაფად მიღწევა ხდება ბევრი ორგანიზაციის იდეა-ფიქსი. პირველობა, პირველთა შორის პირველობა, და კიდევ იმათ შორის უპირატესობის მიღწევა ბევრი ორგანიზაციის მიზანი და სტრატეგია ხდება. ეს კი ბევრი უარყოფითი მოვლენის და პროცესის საფუძველი ხდება:

 

ა) ორგანიზაციები უგულებელყოფენ ორგანიზაციული განვითარების აუცილებლობას. მათი სწრაფი ზრდისკენ სწრაფვა ხელს უშლის გაჩერდნენ დროდადრო და სწორი ორგანიზაციული საფუძვლების შექმნით გაიმყარონ და განიმტკიცონ მიღწეული შედეგები.

 

ბ) ორგანიზაციები აღარ აქცევენ ყურადღებას გრძელვადიან შედეგებზე ორიენტირებულ პროექტებს. ვერ ნახულობენ მათთვის დროს, საკმარის სახსრებს, საკმარის მოტივაციას საკუთარ თავში რომ მათზეც სხვა ოპერატიული ამოცანების მსგავსად იზრუნონ. მით უმეტეს, ამ ამოცანებზე მუშაობა მეტ ინტელექტუალურ, მორალურ ძალას საჭიროებს და როგორც წესი, უფრო რთული და მოსაწყენია ბევრი მენეჯერისათვის, ვიდრე სწრაფი, ოპერატიული მოქმედება მოკლევადიანი შედეგის მისაღებად.

 

გ) ორგანიზაციები არ უთმობენ სათანადო ყურადღებას საკადრო ბაზის განვითარებას. იმ ადამიანების მოძებნას, რომლებიც ყველაზე ლოიალურები იქნებიან, ყველაზე კარგად ეცოდინებათ რა უნდა გააკეთონ და ყველაზე უფრო ეფექტურებიც იქნებიან, მაგრამ დიდი ხნის შემდეგ და დიდი თანხების ფასად. ორგანიზაციები ვერ ხვდებიან, რატომ უნდა დახარჯონ დრო და ფული ამ ამოცანების გადაწყვეტაზე, ვინაიდან ხედავენ, რომ რამდენიმე წელიც კი არ იქნება საკმარისი აქედან რეალური შედეგების მისაღებად.

 

შედეგად, აქაც იწყება კრიზისი. ორგანიზაცია ვეღარ ასწრებს განვითარდეს ზრდის შესაბამისად. ზრდის შედეგად გაზრდილი მოცულობები მაკრატლის ეფექტით თვითონ იწყებენ ორგანიზაციის დახრჩობას. კლიენტების უკმაყოფილება იზრდება, იწყება იმედგაცრუება ორგანიზაციის მიმართ მოლოდინებში. თანამშრომლები სულ უფრო მეტად გრძნობენ, რომ მათ ამუშავებენ ძალიან ბევრს, მათში სამუშაო რესურსი სწრაფად ამორტიზირდება, მათი ცოდნისა და უნარების განვითარებაზე კი ასეთი გარემო ძალიან ურყოფითად იწყებს მოქმედებას. შესაბამისად, იწყება პრობლემები: გაყიდვები კლებულობს, ფინანსური შედეგები უარესდება, თანამშრომლებში ინერტულობა მატულობს. მენეჯმენტის გუნდსა და თანამშრომლებს შორის იწყება დაშორება. დროთა განმავლობაში მენეჯმენტის გუნდის შიგნით იწყება ურთიერთობების პრობლემები, რაც კრიზისს კიდევ უფრო ამწვავებს. თუ ამ პროცესში რაიმე მნიშვნელოვანი წარმატება ხდება, ეს დროებით ანელებს რეგრესის პროცესს. თუმცა, მოგვიანებით, პროცესი უფრო სწრაფად იწყებს განვითარებას.

 

თუ ამ პროცესში ორგანიზაციის გარეთ გაუარესდა მდგომარეობა და რამე საფრთხე წარმოიქმნა, ეს კიდევ უფრო აჩქარებს რეგრესს და უარყოფითი შედეგის დადგომასაც დროში აახლოვებს.

 

აქაც ორი შედეგი არსებობს: ორგანიზაცია იშლება სხვადასხვა შემადგენლებად, ან მენეჯმენტი ახერხებს იპოვოს ძალა, გადალახოს პირველობის ამბიცია და მიხვდეს რომ:

 

გაცილებით უფრო მნიშვნელოვანია, იყო პირველი მომხმარებელთა რომელიღაცა ჯგუფის არჩევანში, როდესაც ისინი ყიდულობენ ამა თუ იმ პროდუქტსა და მომსახურებას, ვიდრე ის, თუ რა პოზიცია გიკავია ბაზარზე საქმიანობის მასშტაბით, ზომებით, გაღიარებენ  თუ არა გამორჩეულ ლიდერად შენი კონკურენტები, მთავრობა, ან მთლიანად საზოგადოება. ხშირად ერთი ადამიანის გადაწყვეტილება – იყიდოს ერთი კონკრეტული ორგანიზაციის პროდუქტი ან მომსახურება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ამ ორგანიზაციის წარმოჩენა იმაზე, თუ რამდენად დიდია მისი მასშტაბი და მნიშვნელობა ქვეყნისთვის, რეგიონისთვის, აქციონერებისთვის და ა.შ.

 

მომენტი, როდესაც მიღწეული სიდიდეების გამო მენეჯმენტს ავიწყდება, რომ არსებობს კლიენტი, როგორც ასეთი, და მის პრეფერენციებს მნიშვნელობა აქვს,  ხდება ორგანიზაციებისთვის ძალიან მძიმე კრიზისის გამომწვევი მიზეზი.

 

მენეჯმენტი, რომელიც ხვდება, რომ უნდა გაიზარდო მხოლოდ იმდენად, რამდენადაც შენ მზად ხარ არ შეამცირო კლიენტების კმაყოფილება, არ გააუარესო ბრენდი და არ გამოიწვიო თანამშრომლების უკმაყოფილება, ახერხებს ორგანიზაციის კრიზისიდან გამოყვანას. სხვები კი თავისი პირველობის ამბიციების დათმობასაც კი ვერ ასწრებენ, ისე ტოვებენ ბაზარს.

 

ბევრი კომპანია, რომელიც საქართველოს ბიზნეს წრეებში საუკეთესო ორგანიზაციად და წარმატებულ კომპანიად სახელდებოდა უახლოეს წარსულში ან ჯერ კიდევ სახელდება, თავის  გადაწყვეტილებებში სწორედ ამ მიდგომებით სარგებლობდა (ზოგიერთი მათგანით მაინც). თუ ასეთმა სტრატეგიებმა რაიმე შედეგი მოიტანა ბოლო 10-15 წლის განმავლობაში, ისინი სულ უფრო ნაკლებად განაპირობებენ წარმატებას დღეს.

 

მიმდინარე კრიზისმა გამოავლინა ბიზნესის დღევანდელ ლიდერთა ძირითადი სისუსტეები, ბევრი მათგანი შესაძლოა დაცემის პერსპექტივის წინაშე დგას. და თუ ოდნავ მაინც, არსებული პრობლემები ჩვენს მიერ აღწერილი სტრატეგიების შედეგია, ჩვენი სურვილია, რომ ახალი კომპანიები, რომლებიც ახლა იზრდებიან და ვითარდებიან, ისინი მაინც შეეცადონ, გაითვალისწინონ დღევანდელი მიდგომის ნაკლოვანებები, თუმცა სავარაუდოა, რომ ქართული ორგანიზაციებისთვის, სტრატეგიების განსაზღვრისას ეს სამი მიდგომა კიდევ დიდხანს იქნება დომინანტი. ეს ნიშნავს, რომ კვლავაც იქნება მრავალი წარმატება და დაცემა, ბევრი კრიზისი და ცვლილებები, ანუ ცხოვრება კვლავ ჩვეულ კალაპოტში გაგრძელდება.