GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ფარული დაპირისპირება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის

არაფერი ისე არ ანგრევს ორგანიზაციას, როგორც ფარული დაპირისპირება მენჯმენტის გუნდის ცალკეულ წევრებს შორის. ფარული უფრო იმიტომ ჰქვია, რომ თვითონ ის ადამიანები ცდილობენ, მათი დამოკიდებულება მაქსიმალურად დაფარონ, თორემ მენეჯმენტის ყველა დანარჩენი წევრისთვის (არამარტო მათთვის) ეს დაპირისპირება ისედაც ნათელია ხშირ შემთხვევაში. ასეთი ტიპის დაპირისპირებები, რამდენადაც გასაკვირი არ უნდა იყოს, წარმატებულ ორგანიზაციებში უფრო ხშირია, ვიდრე შედარებით ნაკლებად წარმატებულებში. ამის მიზეზი მრავალია ისევე, როგორც თვითონ ამ დაპირისპირებათა მიზეზები.

 

საფუძველი კი, როგორც წესი, კონფლიქტის ორივე მხარეს ადამიანებისთვის დამახასიათებელი სულმოკლეობა, ანგარება, შური, საკუთარ თავზე და საკუთარ დამსახურებებზე გადაჭარბებული წარმოდგენაა. თორემ, სხვა შემთხვევაში, ის ვინც შედარებით გონიერი და უკეთესი იქნებოდა, თუნდაც საკუთარი თავის გადასარჩენად და ორგანიზაციისთვის ნაკლები ზიანის მისაყენებლად მოთმენითაც მეტს მოითმენდა, დათმობითაც მეტს დაუთმობდა, სიტუაციის გამოსწორების პასუხისმგებლობასაც და ინიციატივასაც თავის თავზე აიღებდა და შედეგიც აუცილებლად მოყვებოდა ამას. თუმცა სამწუხაროდ ასე ძალზედ იშვიათად ხდება.

 

უფრო ხშირად ორივე მხარე თავის უარყოფით დამოკიდებულებას სულ უფრო მეტი არგუმენტით ამყარებს ჯერ საკუთარი თავის წინაშე და მერე უკვე საკუთარ ქვეშევრდომებთან და მენეჯმენტის გუნდის სხვა წევრებთანაც. შეცდომებს კი, მოგეხსენებათ, ყველა ვუშვებთ, ისევ და ისევ ჩვენი არასრულყოფილების გამო, და თუ ვინმეს უნდა რომ ჩვენი შეცდომები დაინახოს ის მათ აუცილებლად დაინახავს და, სათანადო მონდომების შემთხვევაში, გაფორმებითაც ეფექტურად გააფორმებს.

 

არადა ამ კონფლიქტების მოგვარების გარეშე მდგომარეობა შეიძლება ძალიან დამძიმდეს. მიუხედავად იმისა, რომ რაღაც ეტაპზე ვიღაცას შესაძლოა მოეჩვენოს რომ ორგანიზაციისთვის ეს დაპირისპირება კარგიც კია, ვინაიდან ორივე მხარე განსაკუთრებული მონდომებით მუშაობს და მინიმუმ ერთმანეთის დამცირების და დაჯაბვნის მოტივაციით ყველაფერს აკეთებენ რაც შეუძლიათ, საბოლოო ჯამში ეს მაინც მალე იწყებს უარყოფითი შედეგების გამოღებას.

 

დაპირისპირება ორგანიზაციისთის ყველაზე მეტად დამანგრეველი ხდება, როდესაც ანტიპათიები მენეჯერებისგან მათ ქვეშევრდომებს გადაეცემათ და ისინიც იწყებენ ერთმანეთის მიმართ შუღლისა და ქიშპობის გამომჟღავნებას. ამ ეტაპზე მხარეები საერთო საქმის გაფუჭებაზე და ერთმანეთის საქმიანობისთვის ზიანის მიყენებაზე გადადიან, რაც როგორც წესი, ხდება კიდეც ორგანიზაციისთვის ყველაზე დიდი დანაკარგების მიზეზი.

 

ასევე ძალიან სტრესულია თანამშრომლებისთვის, როდესაც ისინი მენეჯმენტში არსებულ დაპირისპირებას ხედავან. ეს მათში გუნდურ სულსაც კლავს, საქმის კეთების სურვილსაც და ორგანიზაციის მომავლის მიმართ რწმენასაც მნიშვნელოვნად ამცირებს. ყველაფერი კი საბოლოო ჯამში იქამდე მიდის, რომ შიდა დაპირისპირებაზე დაკარგული უამრავი ემოციური თუ ინტელექტუალური რესურსები ორგანიზაციის გარე ეფექტიანობას ისე ამცირებს, რომ ის ნაკლებად კონკურენტუნარიანი, მოგვიანებით კი, ხშირ შემთხვევაში საკუთარი ბაზრის აუტსაიდერიც ხდება. თუმცა ეს შედარებით ხანგრძლივი პროცესია რომლის სავარაუდო უარყოფითი შედეგების დანახვა საკმაოდ გვიან ხდება ხოლმე შესაძლებელი.

 

თუ კონფლიქტის არცერთი მხარე სიტუაციის გამოსწორებისათვის პირველ ნაბიჯს არ დგამს და მდგომარეობა სულ უფრო მწვავდება, მაშინ მენეჯმენტის გუნდის დანარჩენი წევრები ვალდებულები არიან დროზე მიიღონ ზომები და კონკრეტული ნაბიჯები გადადგან ურთიერთობების დასარეგულირებლად.

პირველი, სავარუადოდ ყველაზე აუცილებელი ნაბიჯი, ალბათ დაპირისპირების ფარული რეჟიმიდან გამოყვანა უნდა გახდეს და ორივე მხარისთვის იმის ღიად განცხადება, რომ ეს სიტუაცია ორგანიზაციისთვის დიდ საფრთხეს შეიცავს და ამაზე ორივემ უნდა იგრძნოს პასუხისმგებლობა. სამწუხაროდ სწორედ ამ ნაბიჯის გადადგმას ერიდება დანარჩენი მენეჯმენტი ხშირად ყველაზე მეტად. არადა როგორც კი დაპირისპირება ღია მსჯელობის საგანი ხდება ეს ან დუღილს აჩქარებს და შესაბამისად განმუხტვასაც იწვევს და ყველაზე ცუდ შედეგსაც კი უფრო სწრაფად აყენებს რაც ორგანიზაციისთვის ნაკლებად საზიანოა. ვინაიდან ორგანიზაციისთვის ისევ ერთ ერთი, ან თუნდაც ორივე ადამიანის სწრაფად წასვლა სჯობს ასეთი სიტუაციის დიდ ხანს გაგრძელებას. თუმცა, საბედნიეროდ, კონფლიქტის არსებობაზე ღია მსჯელობა უფრო არბილებს ფონს ვიდრე ძაბავს და ურთიერთობების დათბობისთვისაც უკეთესი წინაპირობები იქმნება.

 

ყველაზე დიდი შეცდომა ამ პროცესში შეიძლება იყოს ასეთი დამოკიდებულებების ჩამოყალიბების მიზეზების გარკვევის მცდელობა, რასაც მართლა შეიძლება მოყვეს ძალიან ცუდი შედეგი. კონფლიქტის მხარეები თუ პიროვნულ შეურაცხყოფაზე გადავლენ, რაც ასეთმა გარჩევებმა შეიძლება გამოიწვიოს, მაშინ მდგომარეობის გამოსწორება შესაძლოა საერთოდ შეუძლებელი გახდეს. შესაბამისად მსჯელობა კონფლიქტის არსებობაზე თვითონ ამ კონფლიქტის არსებობის ფაქტის დადასტურებას არ უნდა გასცდეს და ის მიზეზების გარჩევით და განხილვით არ უნდა გაგრძელდეს.

 

მეორე შედეგიანი ნაბიჯი კონფლიქტის მოსაგვარებლად, ხშირ შემთხვევაში სტრუქტურული ცვლილებები შეიძლება გახდეს. სამწუხაროდ, ხშირად პიროვნული ურთიერთობები სწორედ სამსახურებრივი ინტერესთა კონფლიქტების ფონზე რთულდება. ჩვენთან ადამიანები პერსონალურ შეურაცხყოფად ხშირად იღებენ სამსახურებრივ შენიშვნებს, მოთხოვნებს, რჩევებსაც კი. სწორედ ამიტომ თუ მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის უარყოფითი დამოკიდებულება ჩამოყალიბდა ერთ ერთი გზა სწორედ მათი კომპეტენციის სფეროების გადახედვა და გადანწილება შეიძლება გახდეს.

 

მათი საქმიანი ურთიერთობების მინიმუმამდე შემცირება, ან პირიქით, განსაკუთრებული გააქტიურება მათი საერთო ინტერესებისაკენ მიმართვა, ორივე გზა შეიძლება გახდეს სიტუაციის განმუხტვის საფუძველი. ის თუ რომელ გზას აირჩევს დანარჩენი მენეჯმენტი სიტუაციის გამოსასწორებლად კონფლიქტური მხარეების გამოცდილებაზე, საქმიან უნარებზე და კომპეტენციებზეა დამოკიდებული.

 

ასევე კარგი ნაბიჯი შეიძლება იყოს საერთო დავალებების მიცემა მენეჯმენტს ამ წევრებისთვის მანამ სანამ ისინი დაპირისპირებული მხარეებიდან ერთ გუნდად არ ჩამოყალიბდებიან. თუ დაავალებთ დაამუშაონ საკითხი და ერთობლივად წარმოადგინონ მენეჯმენტის წინაშე ჯერ ერთი, მერე მეორე და ასე რამოდენიმე – ნელ-ნელა ეს ადამიანები უფრო კარგად გაუგებენ ერთმანეთს და სავარაუდოდ ერთმანეთის მიმართ პატივისცემაც გაეზრდებათ.

 

შედეგი შეიძლება ჰქონდეს ასევე მათი გუნდების წევრებს შორის ურთიერთობების გაუმჯობესებისთვის გადადგულ ნაბიჯებს, რაც მათი (ხელმძღვანელების ჩათვლით) ერთიან სამუშაო სივრცეში მოქცევითაც შეიძლება მიიღწეს. ვინაიდან თუ ქვეშევრდომებში უარყოფითი იმპულსები არ გაღვივდება ამან თვითონ ხელმძღვანელებს შორის ურთიერთობის კიდევ უფრო გაუარესებას მაინც შეიძლება შეუშალოს ხელი.

 

ყველაზე კარგი და სასიამოვნი გზა კი მაინც ერთობლივი მივლინენებია. რაც უფრო მეტ თავისუფალ დროს გაატარებენ ეს ადამიანები ერთმანეთთან მით უფრო დიდია იმის ალბათობა, რომ საქმიანი დაპირისპირების პირადი ურთიერთობებისაგან გამიჯვნას შეძლებენ. ერთმანეთსაც უკეთ გაიცნობენ და მეტადაც დააფასებენ. სწორედ ამიტომ მენეჯმენტმა განსაკუთრებულად უნდა იზრუნოს დაპირისპირებულ მხარებს შორის არაფორმალური ურთიერთობების გაუმჯობესებაზე, რისთვისაც სწორედ ერთობლივი მივლინებები საუკეთესო საშუალება შეიძლება აღმოჩნდეს.

 

მოკლედ რომ ვთქვათ, გზები ბევრია, ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემის დაფიქსირებაა და მისი მოგვარების მიზნით ინიციატივის აღება და ნაბიჯების გადადგმა დანარჩენი მენეჯმენტის მხრიდან. თუ მონდომება იქნება და მოქმედებებიც სათანადოდ შეირჩევა ურთიერთობების დათბობა აუცილებლად დაიწყება. და თუ ეს ასე მაინც არ მოხდება მაშინ ისევ ერთ ერთი მხარის (ან ორივეს) სწრაფად წასვლა სჯობს სიტუაციის კიდევ უფრო დამძიმებას და გართულებას. ღია ძალიასხმევა და ამ მიმართულებით გადადგმული ნაბიჯები მინიმუმ ასეთ შედეგს მაინც დააჩქარებს.

 

 

სტატიის  ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია”