GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

უფლებების დელეგირების ერთი ისტორია

 

ერთ დიდ ორგანიზაციაზე მინდა მოგითხროთ, რომელიც იხრჩობოდა თავისი მოუქნელობით. თავდაპირველად ყველა ფიქრობდა, რომ მოუქნელობა მისი სიდიდის ბრალი იყო, ბოლოს მიხვდნენ, პრობლემას ქმნიდა ის, რომ თითქმის ყველა გადაწყვეტილებას პირველი პირი იღებდა. ამის გამო ბევრი მოქმედება გვიანდებოდა, გარე და შიდა ცვლილებებზე რეაგირება შენელებული იყო და ორგანიზაციაც ამის გამო სულ უფრო მოუქნელი ხდებოდა. ადრეც ხვდებოდნენ, რომ გადაწყვეტილებების მიღების ასეთი ცენტრალიზებულობა არ იყო კარგი, თუმცა რაღაც ეტაპზე ამის განსაკუთრებული სიმძიმე იგრძნეს და აქედან გამომდინარე, დიდი საფრთხეებიც დაინახეს. თვითონ პირველმა პირმაც აღიარა, რომ რაღაცების შეცვლა იყოს საჭირო. ისტორიაც სწორედ აქედან მინდა დავიწყო.

 

მენეჯმენტი ხვდებოდა, რომ გადაწყვეტილების მიღებაზე უფლებების დელეგირება იყო საჭირო. იმასაც კარგად ხედავდნენ, რომ ეს არ იქნებოდა ადვილი პროცესი. არასწორი გადაწყვეტილებებით გამოწვეული დანაკარგების ალბათობა მნიშვნელოვნად გაიზრდებოდა, ადამიანებში არაკეთილსინდისიერი ქმედების სურვილის გაჩენის რისკიც დიდი იყო. თვითონ საფრთხე იმისა, რომ ზომაზე მეტ დელეგირებას შესაძლოა ბევრი კარგი თანამშრომლისთვის შეექმნა პრობლემა, ყველაზე მეტად აშინებდა მენეჯმენტს. ამასთან, კონკურენცია გადაწყვეტილებების დაჩქარებას ითხოვდა, სხვა გზა არ იყო და ქმედითი ნაბიჯების გადადგმაც დაიწყო.

 

ამოცანები იყო ძალიან ცხადი, მათ უნდა მოეფიქრებინათ რაიმე ისეთი, რომელიც გახდიდა შესაძლებელს:

 

ა) ქვედა დონეზე ადმიანებს მიეღოთ რაც შეიძლება სწრაფად, რაც შეიძლება ბევრი გადაწყვეტილება;

 

ბ) თუმცა, ამის გამო ორგანიზაციაში მნიშვნელოვნად არ უნდა გაზრდილიყო დანაკარგები და მიღებული ზიანი;

 

გ) ამასთან ის შეცდომები, რომლებსაც ყველა შემთხვევაში ექნებოდა ადგილი, საბოლოოდ მაინც მაქსიმალურად სასარგებლო უნდა აღმოჩენილიყო ორგანიზაციისთვის.

 

სწორედ ამ სამი ამოცანიდან გამომდინარე მენეჯმენტმა გადაწყვიტა:

 

ა) მიეცათ ადამიანებისთვის უფრო მეტი გადაწყვეტილების მიღების უფლება. თავიდან შედარებით ნაკლები, მაგრამ ნელ-ნელა გაეზარდათ მათში გამოცდილების დაგროვების კვალობაზე;

 

ბ) სანაცვლოდ გაემკაცრებინათ და გაეძლიერებინათ შემდგომი კონტროლი ისე, რომ ყველა გადაწყვეტილების მიღებიდან მინიმალურ ვადაში მომხდარიყო მათი დიდი ნაწილის ანალიზი და შეფასება;

 

გ) ყველა შეცდომა, რომელიც გამოვლინდებოდა შემდგომი კონტროლის შედეგად, უნდა ყოფილიყო განსაკუთრებული ანალიზის ობიექტი. რათა რეაგირება მათზე ყოფილიყო მაქსიმალურად სასარგებლო როგორც ორგანიზაციისთვის, ისე თანამშრომლებისთვის.

 

გადაწყვეტილებებს მოქმედება მოჰყვა. პირველი ცვლილება, რომელიც მენეჯმენტმა დაიწყო, იმის განსაზღვრას უკავშირდებოდა თუ ვისთვის რა უფლებამოსილებები მიეცათ თავიდანვე. ამისათვის პირველი, რაც გააკეთეს – ყველა თანამშრომელს ინდივიდუალურად სთხოვეს, ჩამოეწერათ ის გადაწყვეტილებები, რომელთა მიღებაზეც უფლებამოსილების შემთხვევაში მათთვის ადვილი და შედეგიანი გახდებოდა მუშაობა.

 

ამ ინფორმაციის შეგროვების და ანალიზის პროცესმა მენეჯმენტის წარმოდგენაში ყველაფერი თავდაყირა დააყენა. მათ ნათლად დაინახეს, რომ უფლებები განსხვავებული უნდა ყოფილიყო არამარტო პოზიციებს შორის, არამედ ერთსა და იმავე პოზიციებზე მდგომ სხვადასხვა ადამიანებს შორისაც, ვინაიდან მათი მზაობა მიეღოთ გადაწყვეტილებები, რადიკალურად განსხვავდებოდა. გამოცდილება, ცოდნა, ინფორმაცია, რომელსაც ისინი ფლობდნენ, დამოკიდებულება საკუთარი საქმის მიმართ, რისკებისადმი განსხვავებული დოზით მიდრეკილება სხვადასხვა ადამიანში დელეგირების პოტენციალს მნიშვნელოვნად განასხვავებდა.

 

სპეციალურად ამ პროექტისთვის შექმნილ ჯგუფს ბევრი მუშაობა მოუწია. ბევრი მსჯელობა და განხილვები თანამშრომლებთან, მათ ხელმძღვანელებთან, მათი ხელმძღვანელების ხელმძღვანელებთან საბოლოოდ იმით დასრულდა, რომ ყველა პოზიციისთვის (ერთი და იმავე ადამიანებისთვის თავდაპირველად გადაწყვიტეს, არ მიეცათ ერთმანეთისგან განსხვავებული უფლებები) ჩამოწერეს ის მინიმალური საკითხები, სადაც მათთვის უფლებების მიცემა ობიექტურად აუცილებელი იყო პროცესების თუნცაც სულ ოდნავ დასაჩქარებლად.

 

სულ მცირე დელეგირებაც კი საკმარისი აღმოჩნდა თანამშრომლების საგრძნობი გააქტიურებისთვის. მენეჯერებს ცოტა მეტი დრო გამოუჩნდათ. ადამიანებში მოტივაციაც, პროფესიული ზრდის შეგრძნებაც და თვითრეალიზაციის განცდაც გაიზარდა და ამან პირველივე ეტაპზე გამოიღო შედეგი. თუმცა კიდევ უფრო მეტი უფლების მიღების სურვილი მალე გამოიკვეთა განსაკუთრებით აქტიური და გამოცდილი თანამშრომლების ნაწილში და ამან მეორე ცვლილების განხორციელების დაჩაქარება მოითხოვა.

 

გადაწყდა – რისკების კომიტეტი, რომელიც იქამდეც არსებობდა, მაგრამ შედარებით განსხვავებული საკითხებით იყო დაკავებული, რომელიც უფრო მეტად ფინანსურ და საოპერაციო რისკებს აქცევდა ყურადღებას, წარმომადგენლობითი გამხდარიყო და დელეგირების ზღვრების რეგულირებაც სწორედ მისთვის დაევალებინათ.

 

ყველა თანამშრომელს მისცეს უფლება, მის ხელმძღვანელთან შეთანხმებული მოთხოვნა გაეგზავნა რისკების კომიტეტში და არგუმენტირებულად დაესაბუთებინა, თუ რატომ იყო ორგანიზაციისთვის უკეთესი მისთვის უფლებამოსილების გაზრდა ამ შემოთავაზებულ დონეზე. კომიტეტს უნდა მიეღო ეს განაცხადები, გაერჩია არგუმენტაცია, მოეძიებინა ამ ადამიანის საქმიანობის ამსახველი დამატებითი ინფორმაცია და გადაეწყვიტა, შეეტანა თუ არა მის უფლებამოსილებებში ცვლილებები, ყოფილიყო ეს ცვლილება მხოლოდ ამ კონკრეტული ადამიანისთვის თუ მთლიანად მის პოზიციაზე, იყო თუ არა საჭირო ახალი უფებამოსილებებიდან გამომდინარე ამ ადამიანის სახელფასო განაკვეთში ცვლილების შეტანა.

 

რისკების კომიტეტისთვის ასეთი უფლებების მიცემამ და ამის შესახებ თანამშრომლებს შორის ინფორმაციის გავრცელებამ ნელ-ნელა, მაგრამ სტაბილურად დაძრა წინადადებები უფლებამოსილებების გაზრდასთან დაკავშირებით. არგუმენტები, რომლებიც ამ თხოვნებს მოყვებოდა, იმდენად ლოგიკური იყო, რომ რთულდებოდა მათზე უარის თქმა. თუმცა, ამ ეტაპზე რისკების კომიტეტი დამატებითი ინფორმაციისა საჭიროების წინაშე დადგა. ინფორმაციის იმის შესახებ, თუ რამდენად კვალიფიციურად და ობიექტურად იყენებდნენ ადამიანები მათთვის მინიჭებულ უფლებებს, ხომ არ ზრდიდა ეს ორგანიზაციისთის მომავალში დანაკარგების საფრთხეს, ამ პრობლემამ შემდეგი ცვლილების განხორციელების საჭიროება წარმოქმნა.

 

შიდა აუდიტის სამსახურს, რომელიც არსებობდა, მაგრამ იქამდე მხოლოდ სხვადასხვა შიდა ბუღალტრული თუ პროცედურული ნორმატივების დაცვის კონტროლით იყო დაკავებული, სთხოვეს გამოეყო ჯგუფი, რომელიც სხვადასხვა პოზიციებზე მიღებული გადაწყვეტილებების შემდეგომ კონტროლს განახორციელებდა.

 

ყველას ევალებოდა ნებისმიერი, წერილი, განკარულება, გადაწყვეტილება, ხელშეკრულება, დავალება გადაეგზავნა ბუღალტერიისთვის თუ გადაწყვეტილებების ამსახველი სხვა დოკუმენტაცია შიდა აუდიტის შესაბამის სამსახურშიც. ხოლო მათი მოვალეობა იყო უბრალოდ მიედევნებინათ თვალყური, იყო თუ არა ადამიანების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები მათთვის განსაზღვრულ დელეგირების ზღრებში მოქცეული.

 

თითოეულ თანამშრომელზე დელეგირების ზღვრების ავტიმატიზირებულმა აღრიცხვამ ამ სამუშაოს შესრულება ძალიან გაამარტივა. ეს ერთის მხრივ განსხვავებული უფლებების მიცემასაც ამარტივებდა, მეორეს მხრივ კი მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების უფლებებთან შესაბამისობის კონტროლსაც ადვილად შესაძლებელს ხდიდა. ამ პატარა პროგრამის გაკეთებაც არ აღმოჩნდა ძალიან რთული.

 

პროცესების შემდგომმა კონტროლმა მალე დაანახა რისკების კომიტეტსაც და შიდა აუდიტსაც, რომ აუცილებელი იყო პოზიციების ერთი ნაწილისთის რომელიღაც კონკრეტულ პერიოდში მიღებული გადაწყვეტილებების ადექვატურობის შეფასება. სხვანაირად რთული იყო იმის დადგენა, ხომ არ ზრდიდა ამა თუ იმ გადაწყვეტილების ქვედა დონეზე მიღება მომავალში შესაძლო დანაკარგების საფრთხეს.

 

ასეთი ანალიზის კეთებაც დაიწყეს, თუმცა ვინაიდან ამაზე თვითონ თანამშრომლები ცოტა მტკივნეულად რეაგირებდნენ ძირითადად ეს პროცესი მათი ან მათი კოლეგების მიერ უფლებამოსილების გაზრდაზე მოთხოვნების წამოყენებას დაუკავშირეს. იმ მოტივით და მიზნით, რომ შესწავლილიყო, რამდენად იყო ამა თუ იმ პოზიციაზე უფლებების კიდევ უფრო გაზრდა შესაძლებელი ერთის მხრივ, და მეორეს მხრივ, რამდენად იყო ესა თუ ის თანამშრომელი კიდევ უფრო მეტი უფლებებით მოქმედებისთვის მზად, ტარდებოდა ცალკეული ადამიანების მიერ ერთი წლის ან უფრო ნაკლებ პერიოდში მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხობრივი ანალიზი. ანალიზის შედეგად ფასდებოდა თანამშრომლის მზაობა გადაწყვეტილებების მიღებაზე უფლებების გასაზრდელად. ამან ასეთი ტიპის შესწავლები არათუ ნაკლებად მტკივნეული გახადა თანამშრომლებისთვის, არამედ პირიქით, ბევრს გაუჩინა სურვილი თვითონ მოეთხოვათ მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხობრივი თვალსაზრისით შეფასება.

 

მიღებული გადაწყვეტილებების შერჩევითმა ხარისხობრივმა ანალიზმა როგორც მოსალოდნელი იყო, ბევრი ხარვეზი გამოავლინა. დროის მოკლე პერიოდში, უფლებების ერთდროული გადაცემის გამო, თანამშრომლების ნაწილმა შეცდომების დაშვება დაიწყო. ამ დროს ძალიან მნიშვნელოვანი აღმოჩნდა ასეთი ტიპის შეცდომების გამოვლენის შემთხვევებზე სწორი რეაგირება. შეცდომების დაშვებაში არ იყო მთავარი სირთულე, უფრო მნიშვნელოვანი იყო, ორგანიზაციას რაც შეიძლება მეტი სარგებელი მიეღო ამ შეცდომებიდან. გამოცდილების დაგროვება, უფრო მეტი და რთული გადაწყვეტილებებისთვის ადამიანების მომზადება ხომ შეუძლებელია ასეთი ტიპის შეცდომების დაშვების გარეშე. შესაბამისად, მთავარ მიზნად მენეჯმენტმა დაისახა ისეთი ყოფილიყო მათზე რეაგირება, რომ თანამშრომლებისთვის არა თუ შეემცირებინა მომავალში სხვა გადაწყვეტილებების მიღების სურვილი, არამედ პირიქით _ გაეზარდა მათში უფრო მეტი სწავლის, განვითარების, გამოცდილების დაგროვების მოტივაცია.

 

სამი საკითხი იყო მთავარი ამ პროცესში.

 

ა) დაშვებული შეცდომის სწორი კლასიფიცირება, ანუ სწორად უნდა შეფასებულიყო ესა თუ ის შეცდომა _ გამოწვეული იყო კომპეტენციის ნაკლებობით, სუბიექტური პრობლემებით, უფლებების გადამეტებული გამოყენებით თუ მინიჭებული საჭიროზე მეტი უფლებებით.

 

ბ) შეცდომების კლასიფიცირებასთან ერთად უნდა გამორჩეულიყო შემთხვევები, რომლებზეც საერთოდ არ იყო მიზანშეწონილი რეაგირება. იგნორირება გადაწყდა ისეთ შემთხვევებში, როდესაც შეცდომა გამოცდილების ნაკლებობით იყო განპირობებული და თვითონ იძლეოდა მომავალში ასეთი შეცდომის არ დაშვებისთვის საჭირო გამოცდილებას. და სადაც, ამავე დროს, შეცდომით მიღებული ზიანი არ იყო იმდენად მნიშვნელოვანი, რომ რაიმე სახის რეაგირებით თანამშრომლის გაღიზიანება აუცილებელი ყოფილიყო.

 

გ) ხოლო დარჩენილ შემთხვევებზე, სადაც ასე თუ ისე რეაგირება მიზანშეწონილი იყო _ ცვლილება, ყველაზე ხშირად ისევ უფლებამოსილების ზღვრებს ეხებოდა. ვინც არ იყო მზად, უმცირებდნენ უფლებამოსილებებს. და თუ ერთ პოზიციაზე ანალოგიური შეცდომები ხშირი იყო, მთლიანად პოზიციის დონეზე ცვლიდნენ უფლებამოსილების არეალს. ამის გარდა, იყო ძალიან ცოტა, მაგრამ ფინანსური თუ ადმინისტრაციული პასუხისმგებლობის დაკისრების შემთხვევები, საყვედურის ან გაფრთხილების მიცემის და დიდი ხნის განმავლობაში სულ ერთი თუ ორი შემთხვევა იყო თანამშრომლის გათავისულებისა  მის მიერ მიღებული არასწორი გადაწყვეტილების გამო.

 

დ) თუმცა, თანამშრომლებისთვის ყველაზე საინტერესო და სასიამოვნო მაინც რამოდენიმე ისეთი შემთხვევა აღმოჩნდა, როდესაც მათ ერთ-ერთ კოლეგას მადლობა გადაუხადეს დაშვებული შეცდომის გამო. იქ, სადაც ამა თუ იმ მუშაკმა უკეთესი შედეგების მისაღებად უკან არ დაიხია და არასწორი, მაგრამ რისკიანი გადაწყვეტილება მიიღო, მაინც გამოყვეს და მადლობა გადაუხადეს იმისთვის, რომ მათთვის და ბევრი სხვისთვის ეჩვენებინათ, რომ შეცდომებს უშვებს, ვინც მოქმედებს, თანამშრომლის გაბედული მოქმედება კი სწორედ ის არის, რაც ხშირად ორგანიზაციას ყველაზე მეტად სჭირდება. ცალკეულ შემთხვევებზე მენეჯმენტის ასეთმა რეაგირებამ ბევრში შეცვალა შეცდომების მიმართ დამოკიდებულება და საქმის კეთების მოტივებიც გაზარდა.

 

უფლებების აქტიური გადაცემის პროცესი წელიწადზე მეტ ხანს გაგრძელდა, თუმცა ამ პერიოდმა ორგანიზაციაში ბევრი რამე შეცვალა. ადამიანების უმეტესობამ მიიღო ის უფლებები, რისთვისაც იყვნენ მზად და რისი მიღების სურვილიც ჰქონდათ. ბევრი ისწავლეს, პასუხისმგებლობაც გაეზარდათ, მოტივაციაც, ჩართულობაც. გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი ბევრად დაჩქარდა, გამარტივდა, ეფექტიანი გახდა. მენეჯმენტმა კი უფრო რთული და გრძელვადიანი ამოცანების გადაწყვეტაზე სამუშაოდაც მოიცალა.