GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

სწრაფი ზრდა – სასურველი შედეგი თუ მთავარი საფრთხე ორგანიზაციებისათვის

შეიძლება ითქვას, რომ ყოველი ორგანიზაციისათვის, საქმიანობის მასშტაბის ზრდა, ყველაზე სასურველი შედეგია. იგი მისკენ მიისწრაფვის, თუმცა, ამავე დროს, ხშირად, ზრდა ისეთ საფრთხეს წარმოადგენს, რომ მენეჯმენტის დიდი ნაწილისათვის ცნობილი რომ ყოფილიყო, ზრდის გამო მოსალოდნელი პრობლემების თუნდაც მცირე ნაწილი, მათ, შესაძლოა, საერთოდ აერიდებინათ თავიდან სწრაფი ზრდა.

 

საფრთხე, რომელსაც მომზადებული ვხვდებით, აღარ არის ისეთი საშიში, როგორც მოულოდნელად თავს დატეხილი განსაცდელი. უფრო მეტიც – სწრაფად მზარდი ორგანიზაციების თანამშრომლების დიდი ნაწილი ფიქრობს, რომ პრობლემები, რომლებსაც ისინი აწყდებიან, უნიკალურია და მხოლოდ მათი ორგანიზაციისათვის დამახასიათებელი. ეს უმეტესობისთვის სერიოზული სტრესის მიზეზი ხდება. შესაბამისად, თუნდაც მარტო იმაზე საუბარი, თუ რა პრობლემებს იწვევს სწრაფი ზრდა, თითქმის ყველა ორგანიზაციაში, მიუხედავად მისი ინდუსტრიისა და მოქმედების გეოგრაფიული არეალისა, სავარაუდოდ დაგვეხმარება დავინახოთ მსგავსი ნიშნები, პრობლემის გამომწვევი გარემოებები. ამან კი საბოლოოდ, შეიძლება შეამციროს სტრესის და გააძლიეროს პრობლემებთან ბრძოლის ჟინი.

 

თუ რა პრობლმებს იწვევს სწრაფი ზრდა და როგორ შეიძლება მასთან ბრძოლა, საინტერესოა ყველა იმ ორგანიზაციისათვის, ვისაც ერთხელ მაინც უგემია სწრაფი ზრდის სიამოვნება.

 

 

მენეჯმენტის თვითკმაყოფილება

 

ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემა, რომელიც აუცილებლად თან ახლავს სწრაფ ზრდას, არის თითქმის ისეთივე სისწრაფით მზარდი თვითკმაყოფილება მენეჯმენტის გუნდში. იგი ხშირ შემთხვევაში, ყველა დანარჩენი პრობლემის მიზეზი ხდება.

 

მენეჯმენტის გუნდი ხშირად თვითონაც ვერ აფიქსირებს, ან ამას ძალიან გვიან ამჩნევს, ამიტომ სხვაგვარად იწყებს გარემოს აღქმას და მისი დამოკიდებულებებიც სწრაფად იცვლება.

 

პირველ რიგში იცვლება მათი დამოკიდებულება ყოველდღიური მუშაობის სტილის, ტემპის და მისაღები გადაწყვეტილებებისადმი. თუ ადრე ეს ადამიანები სწრაფად, ეფექტურად იღებდნენ გადაწყვეტილებებს, შემდეგ კი ერთად  იღვწოდნენ მათ განსახორციელებლად, ზრდასთან ერთად უფრო ნელდება გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი.

 

თითქოსდა იმ მოტივით, რომ მასშტაბი ახლა სულ სხვაა და შეცდომების დაშვება უფრო საშიშია დიდ ორგანიზაციებში. აქ გადაწყვეტილების მიიღებამდე  მენეჯმენტი  გაცილებით დიდხანს ფიქრობს, ვიდრე პატარებში. ამას ემატება ისიც, რომ დიდ ორგანიზაციას უფრო მეტი გადაწყვეტილებების მიღება სჭირდება, მენეჯმენტი კი  საკუთარ თავს უფრო მეტი საკითხის განხილვის და გადადების უფლებას აძლევს. ამის გამო სულ უფრო მეტი პროცესები ნელდება, რთულდება გადაწყვეტილების მიღება, უარესდება მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხიც.

 

დამოკიდებულების ცვლილება თანამშრომლების მიმართ

 

როგორც კი, პროცესების შეფერხების გამო, დაშვებული შეცდომების, ან დაგვიანებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა იწყებს ზრდას, იწყება მენეჯმენტის დამოკიდებულების ცვლილებაც თანამშრომლების მიმართ. ისინი სულ უფრო მეტად გამოხატავენ უკმაყოფილებას პერსონალის მიმართ – ეჩვენებათ, რომ მხოლოდ მენეჯმენტის წევრებს ადარდებს ორგანიზაციის ბედი, რომ ყველა დანარჩენი სამსახურში, ძირითადად, ხელფასის მისაღებად დადის. მენეჯერების აზრით,  ყველას ერთად გადაუბრუნდა გონება, გაზარმაცდნენ, მნიშვნელოვნად შეამცირეს მუშაობის ხარისხი და  ტემპი.

 

იზრდება გაუცხოება მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორის. მათ სულ უფრო ცუდად ესმით ერთმანეთის. მენეჯმენტი იწყებს ფიქრს იმაზე, თუ როგორ აიძულოს თანამშრომლები “უფრო მეტი” და “უფრო კარგად”  იმუშაონ. ხოლო ეს უკანასკნელნი კი, ხელმძღვანელების უხეში და ცალმხრივი გადაწყვეტილებებით გაოცებულნი, ან ერთმანეთში იწყებენ უარყოფითი მუხტის გავრცელებას, ან საერთოდ არანაირად გამოხატავენ უკმაყოფილებას. ეს, ტრადიციულად, გაცილებით უფრო ცუდი შედეგების მიზეზი ხდება.

 

როგორც წესი, ამ ეტაპამდე, ორგანიზაციის ფინანსური პარამეტრებით რაიმე სახის პრობლემების არსებობაზე საუბარი ძალიან ძნელია. ფინანსური პარამეტრები ინერციით აგრძელებს დადებითი ტენდენციების ჩვენებას. ეს კიდევ უფრო ადუნებს მენეჯმენტს და ართულებს დროულად განგაშის ატეხის შესაძლებლობას. თუმცა, როგორც კი საქმე თანამშრომლებსა და მენეჯემენტს შორის დისტანციამდე მივა და მათ შორის კომუნიკაციის ხარისხი სწრაფად იწყებს გაფუჭებას, ფინანსურ პარამეტრებში უკვე ჩნდება კრიზისის პირველი ნიშნები. ყველაზე კარგად ამ პრობლემას რენტაბელობის პარამეტრი  ასახავს. ხარჯების შეფარდება შემოსავლებთან სწრაფად იწყებს გაუარესებას.

 

თუმცა, როგორც წესი, ამას მენეჯმენტი ახსნას ადვილად უძებნის. ისინი ამბობენ, რომ გაზრდილმა მასშტაბებმა ,,ბექ-ოფისის” გაზრდა განაპირობა, რაც თავის მხრივ, ფიქსირებული ხარჯების ზრდის მიზეზი გახდა. სინამდვილეში კი, პრობლემა უფრო თანამშრომლების ორგანიზაციისადმი  დამოკიდებულების ცვლილებაშია, ვიდრე ,,ბექ-ოფისის”  გაფართოებაში. ეს პატარა, მაგრამ ჯამურად უდიერი, არაეკონომიური, პირადი ინტერესების დომინირებით მიღებული ბევრი სამეურნეო, ტექნიკური თუ სხვა ტიპის გადაწყვეტილებებით არის განპირობებული. მოკლედ, ეს არის ეტაპი, რომლის დასრულების შემდეგაც პროცესების შემობრუნება კიდევ უფრო რთული, ხშირ შემთხვევაში კი, მენეჯმენტის გუნდის ცვლილების გარეშე – შეუძლებელია.

დამოკიდებულება კლიენტებისადმი

 

სწრაფი ზრდა ადვილად ავიწყებს მენეჯმენტს ზრდის მთავარ წყაროს – კლიენტებს. მათთვის თითოეული მათგანი მით უფრო ნაკლებად მნიშვნელოვანი ხდება, რაც უფრო დიდია მათი რიცხვი და ეს არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საფრთხე, რომელიც ორგანიზაციის ზრდას ახლავს. მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაცია საერთოდ ათვითცნობიერებს (განაცხადის დონეზე) ზოგადად კლიენტების მნიშვნელობას, მენეჯმენტი კონკრეტულ კლიენტებთან მიმართებაში სულ უფრო მეტად იღებს არასწორ, მოკლევადიანი ინტერესებით, ან სულაც საკუთარი თვითკმაყოფილებით განპირობებულ გადაწყვეტილებებს. მენეჯმენტს მიაჩნია, რომ, შესაძლოა, უფრო მეტ, მათ შორის, დიდი ხნის კლიენტს შეელიოს, ვინაიდან, მათთვის უფრო საინტერესო ხდება ახალ კლიენტებთან  მუშაობა, ვიდრე არსებულებთან  ურთიერთობის შენარჩუნება.

 

თუმცა, სანამ რიგითი თანამშრომლები ზრუნავენ ორგანიზაციაზე, ისინი აგრძელებენ ძველი კულტურით და ურთიერთობებით კლიენტებთან მუშაობას. მათთვის მათი ღირებულება კვლავაც მაღალია და უფრთხილდებიან მათ დამოკიდებულებას ორგანიზაციის მიმართ. თუ მენეჯმენტმა რაიმე უხეში გადაწყვეტილება არ მიიღო, როგორც წესი, ქვედა იერარქიის მენეჯერები  და რიგითი თანამშრომლები ახერხებენ ურთიერთობების შენარჩუნებას.

 

როგორც კი თანამშრომლებსა და მენეჯმენტს შორის ურთიერთობები იძაბება და ადამიანები იცვლიან დამოკიდებულებას ორგანიზაციისადმი, კლიენტები სწრაფად გრძნობენ, რამდენად შეიცვალა ორგანიზაცია მათ მიმართ, რამდენად უმნიშვნელო გახდა თითოეული  მათგანი მენეჯმენტისათვის, რამდენად რთულია მათთან ურთიერთობა.

 

გულდაწყვეტილი კლიენტები ტოვებენ ორგანიზაციას  და მომავალში დაბრუნების იმედით იწყებენ კონკურენტებთან ურთიერთობას. ლოიალურობა ბევრს ჯერ კიდევ რჩება ორგანიზაციის მიმართ და არწმუნებენ თავს, რომ ეს მხოლოდ დროებითი პრობლემებია, რომლებიც მალე გამოსწორდება და ისინი კვლავაც შეძლებენ მათთან ურთიერთობას.

 

აი, ამ ეტაპზე მენეჯმენტი სულ უფრო ცხადად ხედავს პრობლემებს. იგი ხშირად ვერ ხვდება მიზეზებს, მაგრამ გრძნობს, რომ კარგავს ორგანიზაციის სადავეებს. გრძნობს, რომ თითოეულ ძველ კლიენტთან ერთად, წარმატების სული ნელ-ნელა ტოვებს ორგანიზაციას და მის ადგილს თითქოს საშინელი სიცარიელე იკავებს. იგი ყველას  დისკომფორტს უქმნის, შფოთსა და დაძაბულობას იწვევს არა მარტო მენეჯმენტის წევრებში, არამედ რიგით თანამშრომლებში.

 

სულ უფრო ჭირს სწორი გადაწყვეტილებების მიღება, სულ უფრო ხშირდება შეცდომები. სულ უფრო უხეშდება მენეჯმენტის მიერ განხორციელებული ქმედებები,  ვინაიდან დიდი ხნის განმავლობაში ისინი პრობლემებს და მიზეზებს ეძებენ ყველგან, საკუთარი თავის გარდა. ისინი უფრო დიდი შინაგანი კომფორტით თანხმდებიან მოსაზრებას, რომ მთელი ქვეყანა შეიშალა მათ გარშემო, ვიდრე იმას, რომ პრობლემა თვითონ მათშია.

 

წარმატებული, განვითარებაზე ორიენტირებული, ახლო წარსულში აქტიური და ჯერ კიდევ ორგანიზაციის მიმართ ლოიალური თანამშრომლები იწყებენ ორგანიზაციიდან წასვლას. ისინი ყველაზე ცხადად გრძნობენ და მტკივნეულად აღიქვამენ წარმატების მუხტის დაკარგვას, მიდიან და მათ რიგებს შედარებით სუსტი, განსხვავებული შემართებისა და მოტივაციის ადამიანები იკავებენ.

 

 

ბრენდის დისკრედიტაცია

 

რაც უფრო მეტი კლიენტი კარგავს ლოიალურობას ორგანიზაციის მიმართ, რაც უფრო მეტი ტოვებს ორგანიზაციას, რაც უფრო ცოტა დრო და სურვილი რჩება მენეჯმენტს იმისათვის, რომ ძირითადი საქმის გარდა, კიდევ რაღაცაზე იფიქროს და ვინმეზე იზრუნოს, მით უფრო მძიმე და არასაჭირო ხდება ორგანიზაცია საზოგადოებისათვის. კონკრეტული უკმაყოფილება, ემოციური დამოკიდებულება ბრენდის მიმართ მით უფრო სწრაფად ვრცელდება, რაც უფრო მნიშვნელოვანი იყო ორგანიზაცია. ბრენდის დისკრედიტაცია პირდაპირ აისახება აქციის ფასზე,  მთლიანად ორგანიზაციის ღირებულებაზე. ეს არის დასკვნითი ეტაპი, საიდანაც ორგანიზაციის გამოყვანა, ფაქტობრივად, შეუძლებელია. ბაზარზე გამოთავისუფლებულ ადგილს გაცილებით ჯანსაღი, ზრდაზე ორიენტირებული კომპანიები იკავებენ. აი, აქ კი, როგორც წესი, მენეჯმენტი ძირითადად ახერხებს დასკვნის გაკეთებას. ისინი ხვდებიან, რომ ზრდა არა მარტო სასურველი მიზანია, არამედ მნიშვნელოვანი საფრთხეც. მომზადებული დახვედრა სჭირდება და მით უფრო ადვილია მისი გადატანა, რაც უფრო ნელი, თანმიმდევრული და სწორი იყო გზა ამ წარმატების მოსაპოვებლად. მენეჯმენტი მზად უნდა იყოს, რათა შეხვდეს წარმატებას არა როგორც კუთვნილს მათი სიკარგის გამო, არამედ როგორც წყალობას კლიენტების, თანამშრომლების და მთლიანად საზოგადოებისაგან. წყალობას, რომელსაც სჭირდება გაფრთხილება, დაფასება და შენარჩუნება.

 

ამოცანის ამოხსნა

 

ნებისმიერი პრობლემა, კრიზისი, იხსნება იმავე თანმიმდევრობით, როგორც იკვრება. რაც უფრო ადრეულ ეტაპზე მიხვდება მენეჯმენტი კრიზისის არსებობას და მოახერხებს სიტუაციის სწორად შეფასებას, მით უფრო დიდია შანსი, შეიცვალოს ეს კრიზისი ახალი, უფრო დიდი წარმატებით. მაგრამ რაც უფრო დიდი დრო დასჭირდება პრობლემის აღქმას, მით უფრო რთული იქნება მისი მოგვარება. სწორედ ამიტომ, ორგანიზაციების წარმატების და წარუმატებლობის ფაზები მიჰყვება მენეჯმენტის სიფხიზლის, ყურადღების, მონდომებისა და წარმატებისაკენ სწრაფვის ფაზებს.