GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

საშუალო რგოლის კარგი მენეჯერი

დიდი ორგანიზაციების წარმატებაში ბევრი რამეა საშუალო რგოლის მენეჯერებზე დამოკიდებული. მათი მონდომება, ჩართულობა, მათი ურთიერთობები როგორც საკუთარი გუნდის წევრებთან, ისე ზედა მენეჯმენტთან, კოლეგებთან მნიშვნელოვან წილად განაპირობებს ორგანიზაციის შედეგებს. ჩვენთან ძალიან ხშირია, როდესაც შუა რგოლში მენეჯერებად გამოარჩევენ ადამიანებს, რომლებმაც წარმატებული პროფესიული საქმიანობით მიიქციეს ხელმძღვანელობის ყურადღება. თუმცა ეს არც თუ ისე ხშირად ნიშნავს, რომ ისინი შეძლებენ, ალღო აუღონ მენეჯერის როლს და ფუნქციებს.

 

მინდა მოგიყვეთ ერთი ჩემი კარგი ნაცნობის შესახებ, რომელმაც 30 წლის ასაკში, მის დარგში, რიგითი პროგრამისტიდან დაწყებული, თითქმის ყველა დონის პოზიციაზე მოასწრო მუშაობა (გენერალური დირექტორის მოვალეობებსაც ასრულებდა ცოტა ხნით) და ყოველთვის ძალიან წარმატებული იყო. ამის შემდეგ საუკეთესო დასავლური განათლება მიიღო ბიზნესის ადმინისტრირებაში და დღეს ერთ-ერთ წარმატებულ გლობალურ კომპანიაში მუშაობს.

 

საბედნიეროდ, მასთან წლების განმავლობაში მომიწია მუშაობამ და ურთიერთობამ, ახლო შეხება მქონდა, როგორც მის უშუალო ხელმძღვანელებთან, ასევე მის თანამშრომლებთან, ბევრს და მრავალ თემაზე ვმუშაობდი მასთან პირადადაც. შესაბამისად, მქონდა საშუალება მომესმინა უამრავი შეფასება და მოსაზრებები მისი მუშაობის სტილის და თვისებების შესახებ, დავკვირვებოდი პირადადაც. მიუხედავად იმისა, რომ მას, ჩემი შეხედულებით, რამდენიმე მნიშვნელოვანი ნაკლი ჰქონდა როგორც მენეჯერს, ძალიან ბევრი მისი მიდგომა და დამოკიდებულება საკითხების მიმართ რადიკალურად განსხვავდებოდა საერთოდ მიღებულისაგან. ეს, ჩემის ღრმა რწმენით, ყოველთვის დადებითად გამოარჩევდა მას და მის წარმატებებსაც ბევრწილად განაპირობებდა. სწორედ ამ მიდგომებსა და დამოკიდებულებებზე მინდა მოგითხროთ.

 

მისი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი განსხვავება ჩემთვის ნაცნობი სხვა ბევრი მენეჯერისგან იყო ის, რომ ის თითქმის არასდროს არ წუწუნებდა მენეჯმენტთან, არ ლაპარაკობდა ანაზღაურების მოცულობაზე და ბონუსებზე, გარდა შემთხვევებისა, როდესაც მას ამას ეკითხებოდნენ. მაშინაც გულწრფელად პასუხობდა ყოველთვის და არასდროს არ ეუბნებოდა ხელმძღვანელებს, რომ მისთვის ამას დიდი მნიშვნელობა არ აქვს.

 

ის არასდროს ცდილობდა, მის სამუშაო ადგილს რქმეოდა იმაზე მეტი, ვიდრე მას შეეძლო რომ გაეკეთებინა კარგი ხარისხით, ვინაიდან ყოველთვის ფიქრობდა, რომ კარიერულ ზრდაში არ ჰქონოდა უკან დახევა რაღაც მიზეზების გამო.

 

ის მის ყოველწლიურ საქმიანობას იხილავდა პროექტების ჭრილში და ყოველთვის ცდილობდა, დაეგეგმა და მაღალი ხარისხით განეხორციელებინა ისეთი პროექტები, რომლებიდანაც თითოეული მის CV-ს მარგალიტივით დაამშვენებდა (თუმცა ეს არ ვიცი, რამდენად კარგია), სიამოვნებით აგროვებდა ასეთ მარგალიტებს, და ბევრი დაუგროვდა კიდეც.

 

ყოველთვის ცდილობდა, თვითონ მიეღო გადაწყვეტილებები და მენეჯმენტთან გადიოდა კონსულტაციებს მათი მოსაზრებების მოსასმენად და არა იმისათვის, რომ ისე გაეკეთებინა, როგორც ისინი ეტყოდნენ, არამედ იმისათვის, რომ მერე მათზე გადაებარებინა პასუხისმგებლობა. თვლიდა, რომ ეს მისი პროფესიული ზრდისთვის აბსოლუტური აუცილებლობა იყო.

 

საინტერესო იყო მისი დამოკიდებულება ხელმძღვანელობის მიმართ. ცდილობდა ბევრი ელაპარაკა მათთან მისი სამსახურის მიმართ მოთხოვნების, მოლოდინების და ხედვების დასადგენად და დასაკონკრეტებლად, არ უშვებდა შესაძლებლობას, რომ ესაუბრა ტოპ – მენეჯმენტთან ამ თემაზე: როგორ ფიქრობენ, რას ელოდებიან მისგან და მისი სამსახურისგან, ყოველთვის ცდილობდა გადაემოწმებინა, შეესაბამებოდა თუ არა მისი უშუალო შეხედულებები ამ საკითხზე ხელმძღვანელების შეხედულებებს. ამით ის აღწევდა, რომ ხშირად კარგად ესმოდა მისი სამსახურის ადგილი, როლი, ფუნქცია და ამოცანები მთლიან ორგანიზაციაში, რაც ასე იშვიათია და ამავე დროს მნიშვნელოვანი ქვედანაყოფის მართვის პროცესში.

 

საინტერესო იყო ისიც, რომ ის თითქმის არასდროს ლაპარაკობდა მენეჯმენტთან მისი სამსახურების დამსახურებებზე, საქმიანობის შედეგებზე, მაგრამ როგორღაც ყოველთვის ახერხებდა, რომ მენეჯმენტი ყოველთვის კარგად ინფორმირებული ყოფილიყო ამასთან დაკავშირებით. მენეჯმენტი ყოველთვის საქმის კურსში იყო ყველა ძირითად პროექტზე, რომელსაც სამსახური ახორციელებდა ისე, რომ ამისათვის ანგარიშებს არ ითხოვდნენ მისგან, იცოდნენ, რა სტადიაში იყო ეს პროექტები და როგორი წარმატებით და სირთულეებით მიმდინარეობდა. ვფიქრობ, ამას ახერხებდა იმით, რომ მათ ზუსტად იმ დონეზე რთავდა ამ პროექტებში, რაც აუცილებელი იყო ერთის მხრივ ამ პროექტების წარმატებისთვის და მეორეს მხრივ მენეჯმენტის სრულად საქმის კურსში ყოფნისათვის. შედეგად მენეჯმენტს არ სჭირდებოდა დამატებითი ძალისხმევა იმის დასადგენად, თუ რითი იყო ეს სამსახური დაკავებული, ისეც ძალიან ზუსტად იცოდნენ ყოველთვის ყველაფერი რაც საჭირო იყო.

 

საინტერესო და განსხვავებული იყო მისი დამოკიდებულება გუნდთან. ყოველთვის ელაპარაკებოდა ხელმძღვანელებს თავისი გუნდის სახელით და როგორც ამ გუნდის ერთ–ერთი წევრი. მაშინ, როდესაც მისი გუნდის წევრებს ელაპარაკებოდა, როგორც მენეჯმენტის გუნდის წევრი მენეჯმენტის სახელით (ხშირად პირიქით ხდება. ხელმძღვანელები თავის თანამშრომელს როგორც მათი გუნდის წევრი ისე ელაპარაკებიან, ხოლო ხელმძღვანელებს როგორც მენეჯმენტის გუნდის წევრი რაც ბევრ გაუგებრობას და უსიამოვნო საუბრებს იწვევს). ეს მიდგომა აიძულებდა მას უფრო მეტი პასუხისმგებლობა ეგრძნო ყველაფერზე, რასაც მისი თანამშრომლები აკეთებდნენ მენეჯმენტთან და უფრო მეტი პასუხისმგებლობა თანამშრომლებთან იმ გადაწყვეტილებებზე, რომლებსაც მენეჯმენტი იღებდა. ასეთი დამოკიდებულება ძალიან იშვიათია და რთულად განსახორციელებელიც, მაგრამ ის ამას ახერხებდა და თან საკმაოდ წარმატებულად, ამასთან ბევრ პრობლემებს იცილებდა აქედან გამომდინარე თავიდან. თუნდაც ის რად ღირს, რომ არასდროს არ ლაპარაკობდა ცუდს მენეჯმენტზე თავის თანამშრომლებთან (რასაც, სამწუხაროდ, ბევრი აკეთებს) და თავის თანამშრომლებზე კიდევ მენეჯმენტთან (რაც ასევე ძალიან ხშირი შემთხვევაა).

 

ეს ადამიანი დიდ მნიშვნელობას ანიჭებდა თანამშრომლებდან ურთიერთობაში მთლიან ორგანიზაციაზე, მის ამოცანებზე, სტრატეგიაზე საუბარს. ცდილობდა, ხშირად და კარგად განემარტა თავისი თანამშრომლებისათვის სამსახურის როლი და ადგილი მთლიან ორგანიზაციაში და ის ამოცანები, რომლებსაც მენეჯმენტი მათ აკისრებდა. ყოველთვის ცდილობდა, თუ ყველა არა მისი თანამშრომლები აუცილებლად ჩაერთო მენეჯმენტთან შეხვედრებში, რომელიც ამ მიზნით იმართებოდა, რათა უშუალოდ მათგან მოესმინათ ეს ხედვები და ინფორმაცია. ამით აღწევდა მათ მაქსიმალურ ჩართულობას და ინფორმირებულობას პროცესებში. ამით მათ მოტივაციასაც მნიშვნელოვნად ზრდიდა.

 

ის ყოველთვის ცდილობდა, მისი თანამშრომლები გაეშვა წინა პლანზე, უშუალოდ ხელმძღვანელებთან ემუშავებინა. სწორედ მათთვის დაეკისრებინა იდეების და გეგმების წარდგენის და ახსნის ფუნქცია. ცდილობდა, რაც შეიძლება ხშირი შეხება ჰქონოდათ მისი გუნდის წევრებს ტოპ–მენეჯმენტთან, რათა უფრო მეტად წარმოეჩინათ მათი პირადი როლი და მნიშვნელობა სამსახურში. ეს აძლევდა მას საშუალებას აღქმულიყო ყოველთვის, როგორც ძლიერი გუნდის ლიდერი ბევრი ძლიერი წევრით. და სწორედ მისი გუნდის წევრების დაწინაურება ხდებოდა სხვა სამსახურებში ყველაზე ხშირად, რაც ასევე ზრდიდა მის მნიშვნელობას და როლს ორგანიზაციაში. მისი თანამშრომლები კი უფრო მეტ პასუხისმგებლობას, ჩართულობას და მოტივაციას გრძნობდნენ ამის შედეგად. სამწუხაროდ, ამას ბევრი ხელმძღვანელი ასე არ აკეთებს. ისინი პირიქით – რატომღაც ცდილობენ, რომ მხოლოდ თვითონ ჰქონდეთ ხელმძღვანელობასთან შეხება, ამაში უფრო ხედავენ მეტ უსაფრთხოებას მათთვის პირადად და განვითარების შესაძლებლობებსაც.

 

ძალიან საინტერესო იყო მისი დამოკიდებულება ჰორიზონტალური სამსახურების ხელმძღვანელებთან. ყოველთვის ცდილობდა, დისტანციური, მაგრამ კარგი, რაც მთავარია გრძელვადიანი პირადი ურთიერთობები განევითარებინა მათთან. მიუხედავად იმისა, რომ ყოველთვის პირში ეუბნებოდა, რაც არ მოსწონდა მათ გადაწყვეტილებებში, როგორღაც ახერხებდა, რომ ეს დამოკიდებულება პირად ურთიერთობებზე არანაირად არ ასახულიყო. უფრო პირიქით, საქმიანი ინტერესთა კონფლიქტები პირადი ურთიერთობების კიდევ უფრო განვითარებისათვის გამოეყენებინა ამ ადამიანებთან დამატებით არაფორმალური შეხვედრების, საუბრების გზით. რასაც ხშირ შემთხვევებში (თუმცა არა ყოველთვის) ახერხებდა კიდეც.

 

საინტერესო იყო ასევე ისიც, რომ თავის თანამშრომლებს კატეგორიულად სთხოვდა, მისი კოლეგა ხელმძღვანელების მოთხოვნები, სურვილები და დავალებები რაც შეიძლება სწრაფად და ხარისხიანად შეესრულებინათ პირადად მასთან ამ საკითხების დამატებითი განხილვების გარეშე. ამით აღწევდა იმას, რომ მისი სამსახურები პარალელური სტრუქტურების მხრიდან, როგორც კარგი პარტნიორი, დამხმარე და მეგობარი ისე აღიქმებოდა. ეს ხშირად მსგავს საპასუხო დამოკიდებულებას იწვევდა მათგანაც, რაც საკუთარი პროექტების მათი დახმარებით უკეთ განხორციელებაში ეხმარებოდა.

 

საინტერესო იყო კიდევ ერთი ჩვევა, ის ყოველთვის აკვირდებოდა მის კოლეგებს, რა მეთოდებს იყენებდნენ ისინი მართვაში. აანალიზებდა მათ და ყველაზე საუკეთესოებს თვითონაც აქტიურად იყენებდა, მაგრამ, რაც ყველაზე მთავარია, ყოველთვის ღიად და ხმამაღლა უკეთებდა აფიშირებას იმ ფაქტს, რომ ეს მეთოდი მას ამ კონკრეტული ადამიანისგან ჰქონდა გადაღებული. როგორც ვხვდები, ამით ერთის მხრივ იმ ადამიანის პატივისცემას ზრდიდა მის მიმართ, მეორეს მხრივ მენეჯმენტს აჩვენებდა იმ მუდმივი სრულყოფის პროცესს, რომელსაც გადიოდა თვითონ და მისი ქვედანაყოფი.

 

სხვა ბევრი მიდგომიდან მე ვეცადე, პრაქტიკაში ყველაზე იშვიათი და ჩემი აზრით მნიშვნელოვნები გამომეყო. არ ვიცი, რამდენად გამოგადგებათ ეს კონკრეტული მაგალითი, მაგრამ რაღაცებზე, ალბათ, დაგაფიქრებთ. რაღაცებს დაეთანხმებით, რაღაცებს არა, შესაძლოა ახალი, თქვენთვის საინტერესო და მისაღები მიდგომაც კი აღმოაჩინოთ რამე. ღმერთმა ქნას. სამწუხაროდ, ვერაფერს ვიტყვი, როგორია ეს ადამიანი დღეს, მას შემდეგ, რაც ბევრი ისწავლა და სხვადასხვა ქვეყნებში, სხვადასხვა სამსახურებში ბევრი იმუშავა. მაგრამ დარწმუნებული ვარ, რომ მისი მიდგომები კიდევ უფრო დაიხვეწა და განვითარდა. თუ მომეცემა მასთან მუშაობის შესაძლებლობა, კიდევ მოგიყვებით ახალი შთაბეჭდილებების შესახებ.

 

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია”