GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

საუკეთესო ქვედანაყოფი

ვისაც გამოგვიცდია, ალბათ, ყველას კარგად გვახსოვს ის დღე, როცა სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელად დავინიშნეთ.  ეს იმ მომენტების ერთობლიობაა, როცა განსაკუთრებულად გვჯერა საკუთარი ძალების და გარშემომყოფების, როცა მოტივაცია აღემატება ჩვენს შესაძლებლობებს, როცა მოლოდინები აჭარბებს რეალისტურ შედეგებს, როცა მთელი არსებით 24 საათის განმავლობაში ვფიქრობთ, ვცდილობთ, ვაკეთებთ იმას, რასაც შეუძლია ჩვენს ხელთ არსებული ქვედანაყოფი გახადოს საუკეთესო.

 

გადის დღეები, თვეები, ხანდახან რაღაც გვეხამუშება. თითქოს ის პირვანდელი ამაღელვებელი მოტივაცია მინელდა, თითქოს მიმდინარე პრობლემებმა ამბიციური მიზნები უკანა პლანზე გადაწია, ჩვენი თანამშრომლების თვალებშიც ნაპერწკლები სადღაც ჩაიკარგა, ჩვენი ქვედანაყოფის ნაყოფიერებაც დიდად არ იზრდება. არადა არც მუშაობას არ ვაკლებთ, არც მონდომებას, არც საუკეთესო ქვედანაყოფის ქონის ამბიციის ნაკლებობას განვიცდით. უკმაყოფილების და მოდუნების სიმპტომების მომრავლება მანიშნებელია, რომ დღესაც შეიძლება გავუშვით შანსი, რომ გადაგვედგა ნაბიჯი, რათა საუკეთესო და სამაგალითო ერთეული გვქონოდა ორგანიზაციაში.

 

საუკეთესო ქვედანაყოფების წარმატების გასაღები არა იმდენად ახალ დანიშნული ხელძღვანელის მოტივაციის სინდრომშია, არამედ ამ ქვედანაყოფის სტრატეგიაში, სტურუქტურულ მოწყობაში, მუშაობის კულტურაში, ლიდერის მართვის მიდგომასა და თანამშრომლების ცვლილებებისადმი მზაობაშია. ამ თემების სწორი პრიორეტიზაცია და მათი გაზომვაც ამ წარმატების ერთ–ერთი ნაწილია.

 

მსოფლიოში 5–ჯერ, 10–ჯერ, 20–ჯერ და უფრო მეტჯერ მეტი სტრუქტურული ქვედანაყოფი არსებობს, ვიდრე თავად ორგანიზაციებია.  შეიძლება ასეთი ერთეულების რაოდენობა ათეულ მილიონებს აღწევდეს. მათგან საუკეთესოების რაოდენობამ ეჭვი მეპარება ასეთივე კოლოსალური ციფრი მოგვცეს.  თუმცა ერთია,  საუკეთესო ქვედანაყოფების სამყაროს შეერთება არც ისეთი წარმოუდგენელი და შეუძლებელია.

 

აქ შეთანხმებული მიზანი და გეგმები აქვთ – ქვედანაყოფის თითოეული წევრისთვის მინიმუმ ცნობილია მათი სამსახურის მიზნისა და გეგმების შესახებ, მაქსიმუმ კი მათ აქტიური მონაწილეობა აქვთ მიღებული მის ფორმირებაში.  წელიწადში 2–ჯერ იკრიბებიან ერთად არაფორმალურ გარემოში,  იმისათვის რომ სამსახურის მიზანს გადახედონ, გეგმები განაახლონ. ეს პროცესი თითოეულ თანამშრომელს განსაკუთრებით უყვარს და გამორჩეულად ემზადებიან ამ პროცესისთვის, იმიტომ რომ იციან ამით თავად შეუძლიათ შექმნან ძალიან ამბიციური და მიღწევადი მიზნები.

 

აქ მკაფიო როლები და თავისუფლება აქვთ – მიზნისა და გეგმების ერთად შეთანხმების მთავარი ხიბლი მათ გადანაწილებაზეა. ამ პროცესში თითოეული თანამშრომელი თავად ხედავს თავის როლს, რომლის მიღების მანდატს თავადვე იღებს, რა თქმა უნდა ხელმძღვანელის საბოლოო დათანხმებით. აქ თანამშრომლებს აქვთ მკაფიო როლი, იციან რა უნდა აკეთონ, იციან რას ელიან მათგან და რას უნდა მიაღწიონ. ამ ყველაფრისთვის კი მინიჭებული აქვთ თავისუფლება, რაც მიზნის მიღწევაში რთულ გზას შედარებით უიოლებთ და თან მოტივაციას აძლევთ, რომ მინიჭებული როლი კარგად შეასრულონ.

 

აქ სიხალისე და გუნდურობაა –  აქ მიღწეულ წარმატებებს ერთმანეთს და სხვებს უზიარებენ. ყველაზე გადატვირთული დავალების შესრულების შემდეგ, ყველაზე რთული პროექტის დასრულების შემდეგ, ყოველთვის იტოვებენ დროს და ენერგიას იმისთვის, რომ ერთად აღნიშნონ მიღწეული შედეგები, შექმნან სასიამოვნო მომენტები, დამუხტონ ერთმანეთის განწყობა. აქ ერთმანეთისთვის „საჩუქრების“ გაკეთება ჩვეულებაა. აქ მეგობრობენ გულიანად და მეგობრობას რთულ პერიოდებში ერთმანეთის და სხვა სტრუქტურული ერთეულების საუკეთესო დახმარებაში გამოხატავენ.

 

აქ ნაყოფიერი გარემოა – ამ ქვედანაყოფის ხელმძღვანელის მთავარი ფუნქციაა – იყოს ერთგვარი საზრდო თითოეული თანამშრომლის განვითარების, მოტივირების, მუშაობის ეფექტიანობის გაზრდის. ის ნაკლებად ერთვება სამსახურის უშუალოდ მიმდინარე საქმიანობაში, ძირითდად აკვირდება მიმდინარეობას, ეძებს სუსტ წერტილებს, დამალულ პრობლემებს, და მათ მოგვარებაზე ფიქრით და გამოსწორების სამუშაოებითაა დაკავებული. პერიოდულად სხვადასხვა თანამშრომლებს აძლევს პროფესიულად გაზრდის შესაძლებლობებს, უფინანსებს სასწავლო სასერტიფიკაციო პროგრამებს, ხანდახან იძულებით აკითხებს მათთვის საჭირო თემებს, ნელ–ნელა ურთულებს დავალებებს.

 

აქ უყვართ ცვლილებები – ქვედანაყოფის თითოეული წევრი და ხელმძღვანელი მზადაა და მოელის ცვლილებებს ხემძღვანელობისგან, სხვა სტრუქტურული ერთეულებისგან, გარემოსგან. ნაკლებად წუწუნებენ იმაზე, რომ როგორ შეუცვალეს გეგმა, რა მოკლე დროში სთხოვენ დავალების შესრულებას, რა მცირე რესურსებს აძლევენ ამისთვის. პირიქით, აქ იციან რომ ცვლილებები მათი ყოველდღიური სამუშაოა და მათი პროფესიონალიზმიც სწორედ სიახლეების მოლოდინსა და მათზე სწორად რეაგირებაშია.

 

 

ამ ყველაფერის გაზომვა რთულია და რომც ვეცადოთ, სუბიექტური გამოვა. ამიტომ ალბათ მეტი სიზუსტისთვის, საჭიროა ჩვენს თავს და ჩვენს თანამშრომლებს შევუთანხმდეთ, თუ როგორ შევაფასოთ ჩვენი სამსახურის წარმატება, ამით უფრო ადვილად გავაკონტროლებთ და მივყვებით ჩვენი საქმიანობის სვლას მიზნისკენ. რა თქმა უნდა სხვადასხვა სპეციფიკის სტრუქტურული ერთეულების შემთხვევაში გაზომვის ფორმულები სხვადასხვა იქნება, თუმცა მეტ–ნაკლებად უნივერსალური პარამეტრები რამოდენიმე შეიძლება გამოიყოს. მაგალითად,

 

· შესრულებული დავალებების რაოდენობა

 

ეს პარამეტრი დაგვეხმარება გავიგოთ, რა სიმძლავრის ქვედანაყოფი გვაქვს, რა რაოდენობით საქმის გაკეთება შეუძლია მას. მნიშვნელოვანია, რომ შესრულებულ დავალებებში გავარჩიოთ ზემდგომებისგან მიღებული დავალებებისა და ჰორიზონტალური სტრუქტურებისგან მიღებული დავალებების/თხოვნების თანაფარდობა. ამით შეიძლება დამატებითი მაჩვენებელი გამოვყოთ.

 

· ინიცირებული იდეების/პროექტების რაოდენობა

 

რამდენი ინიციატივით გამოვიდა ეს ქვესტრუქტურა, რომელიც მიმართული იყო უშუალოდ ამ სამსახურის, რომელიმე ბიზნეს პროცესის ოპტიმიზაციაზე ან ორგანიზაციულ განვითარებაზე. აქ გამოჩნდება,  რამდენად უყურებს ეს ერთეული სისტემურად თავის საქმეს ორგანიზაციის ჭრილში, რამდენად ხედავს იმ რეზერვებს, რასაც გამოყენება და ათვისება სჭირდება.

 

· თანამშრომლების კმაყოფილება

 

ეს პარამეტრი დაგვეხმარება გავიგოთ ჩვენი წარმატების მთავარი მამოძრავებელი ძალის – ჩვენი თანამშრომლების განწყობა მათ როლზე, სამუშაო პირობებზე, ორგანიზაციის დამოკიდებულებაზე მათ მიმართ. ეს პარამეტრი ერთგვარი მაჩვენებელი იქნება იმისა, თუ რამდენად მზად არიან ისინი თავის თავზე აიღონ ახალი ამოცანების შესრულების პასუხისმგებლობა.

 

 

ვიყოთ საუკეთესო ქვედანაყოფების ავტორები ჩვენს ორგანიზაციაში, ეს ბევრად, ბევრად უფრო სასიამოვნო და მარტივია, ვიდრე საშუალო დონის ან ჩამორჩენილი ქვედანაყოფების ხელმძღვანელობა, რომელიც ტვირთად აწევს ჩვენს განწყობას, ჩვენი თანამშრომლების მოტივაციას და ორგანიზაციის განვითარებას. წარმატებები საუკეთესო სტრუქტურული ერთეულების მშენებლობაში.

 

სტატიის  ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე” ბმული