GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

სარეზერვო გეგმა კრიზისული სიტუაციებისთვის

 

ნებისმიერ კრიზისს და მის გავლენას ორგანიზაციაზე სამი უმთავრესი ჯგუფის – კადრების, კლიენტების და პარტნიორების  ამ ორგანიზაციისადმი დამოკიდებულება განაპირობებს. თავის მხრივ, ორგანიზაცია მათი დაკვირვებებით და შეფასებებით საზრდოობს. ისინი აკვირდებიან გარემოში მიმდინარე პროცესებს, ორგანიზაციის მენეჯმენტის ქცევას და მიღებულ გადაწყვეტილებებს. თუ ხედავენ, რომ ორგანიზაცია მოქმედებებში მობილიზებულია, თანმიმდევრულია და იცის, რასაც აკეთებს, თვითონაც უფრო მშვიდად და ნდობით განეწყობიან გარემოსა და ორგანიზაციის მიმართ.
შესაბამისად, ორგანიზაციებისათვის მნიშვნელოვანი ხდება, რაც შეიძლება მომზადებულნი აღმოჩნდნენ მოვლენების ყველაზე ცუდი სცენარით განვითარების შემთხვევაშიც კი. მათთვის მნიშვნელოვანია, ჰქონდეთ სარეზერვო გეგმა, რომელიც  მისცემს საშუალებას მაქსიმალურად შეამცირონ დანაკარგების ალბათობა ქვეყანაში ეკონომიკური სიტუაციის არასასურველი მიმართულებით განვითარებისას.

 

სამი ნაბიჯირომელიც მნიშვნელოვანია ეფექტური სარეზერვო გეგმის შესაქმნელად:

 

კრიტიკული წერტილისანუ იმ მდგომარეობის სწორად განსაზღვრარომლისდადგომისას იწყება სარეზერვო გეგმის ამოქმედება.

 

სარეზერვო მოქმედებების ეფექტური გეგმის შემუშავებარომელიც მოიცავს მოქმედებისსტრატეგიას და ტაქტიკას კრიტიკული წერტილის დადგომის 

შემდეგ.

 

პროფილაქტიკური გეგმარომელიც შესაძლებლობას იძლევა მაქსიმალურად აიცილოანდროში გადაწიო კრიტიკული წერტილის დადგომა.

 

 

კრიტიკული წერტილი

 

კრიტიკული წერტილი არის მდგომარეობარომლის დადგომაც მნიშვნელოვანიცვლილებების კატალიზატორი ხდებაკრიტიკული წერტილის საზომები განსხვავებულიაყველა კომპანიისთვისმაგრამ მისი ძირითადი მაჩვენებელი ფინანსური პარამეტრების – მოგების ან შემოსავლების შემცირება ხდებათუმცაკრიტიკული წერტილის აღმნიშვნელიფაქტორი შესაძლებელია იყოს აქტივების ღირებულებისკლიენტების რაოდენობისკლიენტების ქცევის ცვლილებაკადრების გადინება ან კადრების რაოდენობის ცვლილება.

 

ორგანიზაციამ სწორად უნდა განსაზღვროს ის პარამეტრებირომლებიც კონკრეტულშემთხვევაში წარმოადგენენ კრიტიკულ ფაქტორებს კომპანიისსიცოცხლისუნარიანობისთვის და განსაზღვროს მათთვის ის მკვდარი წერტილირომლისჩამოქვეითებაც ყველაზე ცუდი შედეგების დადგომის საწყის წერტილად შეიძლებაჩაითვალოს.

 

ორგანიზაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე ეს შეიძლება იყოს გაყიდვების შემცირებაწინასწარგანსაზღვრულ ვადაში (დავუშვათ ერთ თვეში) 30 ან მეტი %-ითკლიენტებისრაოდენობის შემცირება 20-25%-ითოპერაციების რაოდენობის შემცირება 50 ან მეტი %-ითყველა ორგანიზაცია ინდივიდუალურად განსაზღვრავს და ათანხმებს კრიტიკულიწერტილის პარამეტრებს და მათ მნიშვნელობებს.

 

პარამეტრების მიღწევა დასაშვებ ნიშნულამდე ჯერ კიდევ არ ნიშნავს კრიტიკულიწერტილის დადგომასსაჭიროა შუალედური მარტივი ანალიზი იმისათუ რაკონკრეტული მოვლენებით არის გამოწვეული მაჩვენებელთა ასეთ მინიმუმამდე დაშვებათუ დადგინდებარომ მიზეზები სტაბილურად საგანგაშოაანუ მათი ნეიტრალიზაციაშეუძლებელია და ისინი პერმანენტულ ხასიათს ატარებენამ შემთხვევაში ხდებასიტუაციის კრიტიკულ წერტილად შეფასებაშესაბამისადმიიღება გადაწყვეტილებასარეზერვო გეგმის ამოქმედებაზე.

 

 

სარეზერვო მოქმედებების გეგმა

 

მოქმედებებიკრიტიკული წერტილის დადგომის შემდეგრამდენიმე ძირითადიმიმართულებით შეიძლება დაიგეგმოს:

 

1. მართვის სისტემის ცვლილება

 

მართვის სისტემაში რამდენიმე მნიშვნელოვანი ცვლილება ხდებაპირველ რიგშისაჭიროაშეიცვალოს ჰორიზონტალური სტრუქტურარომელიც კრიზისის პერიოდში რთულადმუშაობსამიტომროგორც წესიმენეჯმენტი კრიზისის დროს დელეგირების ხარისხსამცირებსგადაწყვეტილებების მიღებას ცენტრალიზებულად იწყებს და საშტაბო მართვაზეგადადისეს გულისხმობს მენეჯმენტის გუნდის ერთ ოთახში მუშაობასიქიდანგადაწყვეტილებების მიღებასდავალებების გაცემას და მათი აღსრულების კონტროლს.

 

უნდა გაიზარდოს დაგეგმვის ინტენსივობამენეჯმენტი აწყობს შეხვედრებს ძირითადსამსახურებთან და მათთან ათანხმებს შემდეგი თვისან შესაძლოაკვირის მოქმედებებსაც.

 

ცვლილებები უნდა მოხდეს მოტივაციის სისტემაშიცანუ ყველა თანამშრომელირომელთა მოტივაციაც გაყიდვებზეა მიბმულიშესაძლოა მოტივაციის გარეშე დარჩესგარემო პირობების შემდეგ შემცირებული გაყიდვების მოცულობების გამოამდენადსაჭიროა სწრაფად ამოქმედდეს მათთვის ახალი მოტივაციის სქემაიგი მათ მისცემსსაშუალებასკარგი მუშაობით მაინც დარჩნენ საკმარისად მოტივირებულებისაჭიროიქნება მორალური მოტივაციის ინსტრუმენტების მაქსიმალური ამოქმედება – წერილობითი შექებამადლობის გადახდა და ..

 

2. ხარჯების შემცირება

 

გადაწყვეტილებების მეორე ჯგუფირომელიც კრიტიკული წერტილის დადგომიდანმინიმალურ ვადაში უნდა ამოქმედდესხარჯების შემცირების მიმართულებაათუხარჯების შემცირებაში რაიმე რეზერვი არსებობსიგი ათვისებული და ამოწურული უნდაიყოს პროფილაქტიკური გეგმის მსვლელობისასამ ეტაპზე კი მნიშვნელოვანია იმხარჯების დროული შემცირებარომელიც აღარ არის საჭირო ბაზარზე მომხდარიცვლილებების გამო.

 

გაყიდვების მნიშვნელოვანი შემცირება ათავისუფლებს სიმძლავრეებსჩნდებადაუტვირთავი კადრები და მომსახურების არხებითავისუფლდება ბიუჯეტში ჩადებულიმარკეტინგული ხარჯებირომელიც ზრდაზე იყო მიმართულიაგრეთვე ოპერაციებისმხარდაჭერის ადმინისტრაციული დანახარჯებიოპერაციების შემცირება ამცირებსსაოპერაციო ხარჯების საჭიროებასაც.

 

ხარჯების კონტროლი მართვიდან რომ არ გამოვიდესსაჭიროა კრიტიკული წერტილისდადგომისთანავესწრაფად გამოთავისუფლდეს არასაჭირო ხარჯები – ადმინისტრაციულისაოპერაციომარკეტინგული და საკადრო მიმართულებითშესაბამისადხარჯვის პრიორიტეტულობა სწრაფადვე უნდა გადაიხედოს დაგადაწყვეტილებებიც სწრაფად უნდა აღსრულდესსარეზერვო გეგმის არსებობა ამგადაწყვეტილებების წინასწარ მიღების შესაძლებლობას იძლევა.

 

3. გაყიდვების სტიმულირება

 

შემდეგი მიმართულებარომელიც სასურველია შევიდეს სარეზერვო გეგმაში არის ახალიბაზარირომელსაც ორგანიზაცია შეუტევს კრიტიკული წერტილის დადგომისასკრიზისიდა გარემოში მიმდინარე ცვლილებები ხშირად ისეთ სეგმენტს ხდის ძალიან მიმზიდველსორგანიზაციისთვისრომელიც ადრე ინტერესს არ იწვევდაშესაბამისადაუცილებელიამენეჯმენტს წინასწარ ჰქონდეს განსაზღვრული – პრობლემების დადგომისას აქცენტისრომელ სეგმენტებზე გადატანით შეუძლიათ ოდნავ მაინც გაიუმჯობესონ ფინანსურიმდგომარეობა.

 

მეორე საკითხია პროდუქტები და მათი მახასიათებლებიშესაძლოაკრიზისის დროსპროდუქტის მახასიათებლის უმნიშვნელო ცვლილებამორგანიზაციის გაყიდვებისტრენდის შენარჩუნების საშუალება მისცესშესაბამისადაუცილებელიამენეჯმენტმაწინასწარ გაიაზროს ეს შესაძლებლობები და ჰქონდეს გეგმარას შეცვლის ასორტიმენტშიდა როგორ შეცვლის პროდუქტის მახასიათებლებს (ფასსდიზაინსთვისებებსკრიზისისდადგომისასჰქონდეს ამის დეტალური გეგმა და კრიტიკული წერტილის მიღწევისთანავეჩართოს სამოქმედო გეგმა შესაბამისი მიმართულებით.

 

ცალკე სამუშაოა დადგინდეს გაყიდვების მეთოდებიარხები და გაყიდვებისსტიმულირების დამატებითი შესაძლებლობებიროგორც წესიკრიზისის დროს უფროეფექტური ხდება რეკლამირებისგაყიდვებისა და მიწოდების დაბალბიუჯეტიანი არხებისხვა გარემოში კომპანიები არ ანიჭებენ უპირატესობას ასეთ მეთოდებსთუ ბიუჯეტი ამისშესაძლებლობას იძლევაამასთან, კრიზისის დროს საჭირო ხდება პროდუქტის გაყიდვისდა მიწოდების ალტერნატიული გეგმარომელიც ბევრად უფრო იაფი და ეფექტიანი უნდაიყოს სწორედ ასეთ სიტუაციაში.

 

4. კადრების განწყობაზე მუშაობა

 

ძალიან მნიშვნელოვანი მიმართულებაა კრიზისის დროს კადრებთან მუშაობაასეთვითარებაში დაძაბულობა განსაკუთრებით მატულობსიზრდება სტრესების დონემწვავდება ურთიერთობები მენეჯმენტსა და თანამშრომლებს შორისყველა ინფორმაციაგანსაკუთრებით სწრაფად და დამახინჯებით ვრცელდებაძნელდება სამუშაო განწყობისთანამშრომლების ლოიალურობის შენარჩუნება.

 

მენეჯმენტის უპირველეს ამოცანასამ დროსთანამშრომლების ინფორმირებულობისმაღალი დონე წარმოადგენსმათ უნდა შეძლონისეთი ფორმატები გამოიყენონინფორმაციის გადასაცემადრომელიც მისცემს საშუალებას სწრაფად გაავრცელონრეალური ინფორმაცია სიტუაციის შესახებ და თან გამოიწვიონ განხილვები ღიაფორმატშიეს ერთის მხრივდეზინფორმაციის გავრცელებისმეორე მხრივ კიარაფორმალური და შესაბამისადარაეფექტური განხილვების გამოწვევას შეუშლის ხელს.

 

სარეზერვო გეგმაში სასურველიაჩაიდოს სპეციალური ღონისძიებები კადრებისგამხნევებისპროცესებში მათი ჩართულობის უზრუნველსაყოფადნებისმიერი მოქმედებარომელიც ფარავს ან ამახინჯებს ინფორმაციას თანამშრომლებისთვის ან ხელს უშლის მათშორის მოსაზრებების გამოთქმას ან ღიად გაცვლას და განხილვებსსაბოლოო ჯამშიბევრად უფრო ცუდი შედეგებით უბრუნდება ორგანიზაციას და მის მენეჯმენტს.

 

5. რეპუტაციის მიმართულებით მუშაობა

 

სარეზერვო გეგმის შემდეგი ნაწილი უნდა ეხებოდეს კომპანიის რეპუტაციას და მოიცავდესღონისძიებებსრომლებიც იძლევა კლიენტების განწყობის და მომწოდებლების ან სხვაპარტნიორების დამოკიდებულების საჭირო დონეზე შენარჩუნების შესაძლებლობას.

 

ეს ღონისძიებები შეიძლება მოიცავდეს სპეციალურ საინფორმაციო ფურცელსან სხვასაშუალებას კლიენტებისთვის და პარტნიორებისთვისსპეციალურ მიღებებს ანშეხვედრებს მათთან არსებული სიტუაციის გასაცნობად და განსახილველად.

 

ყველაზე დიდი შეცდომარაც შეიძლება კომპანიამ დაუშვასეს არის დამალოს ანდაამახინჯოს ინფორმაცია არსებული მდგომარეობის შესახებან ხელი შეუშალოს მისგავრცელებასასეთი ქმედებაროგორც წესიგაცილებით უფრო სავალალო შედეგებითმთავრდებასწორედ ამიტომ საჭიროასარეზერვო გეგმაში შევიდეს მეთოდებიფორმატებიდა ინტენსივობარომლითაც ინფორმაციის და მოსაზრებების გაცვლა მოხდებაპარტნიორებთან და კლიენტებთან.

 

სარეზერვო გეგმა ზემოთ მოცემული მიმართულებებით (ან სხვა საკითხების დამატებითორგანიზაციის საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარემზადდება და მტკიცდებაკრიზისის დადგომამდე ბევრად ადრეეს შესაძლებელს ხდის კრიზისის გავლენაგადაწყვეტილებებზე იყოს მინიმალური და შესაბამისად გეგმა იყოს მაქსიმალურადსრულიგათვლილი ყველა ძირითად პრობლემურ სიტუაციაზეგეგმის დამტკიცებაზრდის მზადყოფნის შეგრძნებას მენეჯმენტშიმეორეს მხრივ კი ზუსტი წარმოდგენისშექმნას უწყობს ხელს იმაზეთუ რისი გაკეთება შეიძლება კრიტიკული წერტილისდადგომამდე მისი გადავადებისთავიდან აცილების ან კრიზისით გამოწვეულიდანაკარგების მინიმუმამდე შესამცირებლად.

 

 

პროფილაქტიკური ღონისძიებები

 

მიუხედავად იმისათუ როგორ არის დაგეგმილი სარეზერვო გეგმა და რამდენადგარდაუვალია კრიტიკული წერტილის დადგომაყოველთვის აქვს აზრი სარეზერვოგეგმასთან ერთად ყველა ორგანიზაციას ჰქონდეს სპეციალური პროფილაქტიკურიხასიათის გეგმაიგი მიმართული იქნება კრიტიკული წერტილის დროში გადაწევაზეგვერდის ავლაზე ან ორგანიზაციისთვის მოსალოდნელი უარყოფითი გავლენისშემცირებაზე.

 

პროფილაქტიკური ღონისძიებები იგეგმება და ხორციელდება შემდეგი ძირითადიმიმართულებებით:

 

1. შიდაკომუნიკაციის არხების განვითარებაურთიერთობების გაუმჯობესებათანამშრომლებს შორის და გუნდის მენეჯმენტთან დაახლოვება.

 

(არადამენეჯმენტიროგორც წესიამ პერიოდში პირიქითშორდება თანამშრომლებს იმმიზეზითრომ შეიძლება ცუდი გადაწყვეტილებების მიღება მოუწიოს და ამით კიდევუფრო ამწვავებს კრიზისს).

 

2. კლიენტებთან უკუკავშირის გაუმჯობესებაგანწყობის და პროდუქტებსა თუმომსახურებაში არსებული ხარვეზების გამოსავლენად.

 

3. სტრატეგიაში ცვლილებების შესაძლებლობის განხილვა სიტუაციის ცვლილებიდანგამომდინარებაზრის პოზიციონირების რევიზიასაპროდუქტო სტრატეგიის დაგაყიდვების გამოყენებული არხების რევიზია (რაიმე ცვლილებები ხომ არ არის საჭირო), არაპრიორიტეტული მიმართულების გამოყოფა და შესაბამისი ცვლილებების ინიცირება.

 

4. მოტივაცია ეკონომიაზემაქსიმალურად ყველამ რომ იფიქროს ხარჯების შემცირებისარსებული შესაძლებლობის გამოყენებაზე თვითღირებულების შესამცირებლად.

 

5. კადრების შეფასების სისტემების გაუმჯობესებარათა უფრო ცხადად გაირკვეს – ვინრამდენად მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვისრამდენად ლოიალურებირამდენადმონდომებულები და ეფექტურები არიან ორგანიზაციისთვის.

 

პროფილაქტიკური მოქმედებებიისევე როგორც სარეზერვო გეგმაიძლევა საშუალებასმინიმუმადე შემცირდეს კრიზისით გამოწვეული უარყოფითი ეფექტები ორგანიზაციაზეასეთი გეგმების დამუშავება ზრდის მენეჯმენტის მობილიზაციის ხარისხს კრიზისისდროსთავდაჯერებულობას და სისწრაფეს გადაწყვეტილების მიღებისას დაგანხორციელებისასთანამშრომლებიკლიენტებიპარტნიორები ხედავენრამდენადმომზადებულია ორგანიზაცია კრიზისისთვისრამდენად დროული და თანმიმდევრულიამისი მოქმედებებირამდენად ეფექტურირაციონალური და სამართლიანიაგადაწყვეტილებები და თვითონაც მშვიდდებიანნდობით განეწყობიან ორგანიზაციისმიმართამას კი ძალიან დიდი მნიშვნელობა აქვსვინაიდან კრიზისისროგორც გამწვავებაასევე შეჩერება და აღმოფხვრა მხოლოდ ამ სამი ჯგუფის (მომხმარებლებისმომწოდებლების და თანამშრომლებისმოლოდინებით და დამოკიდებულებებით არისგანპირობებულიმათი განწყობა მათი შეფასებებით საზრდოობსშეფასებები კიორგანიზაციასა და გარემოში მიმდინარე პროცესებზე დაკვირვებითშესაბამისადმენეჯმენტს იმაზე ზრუნვითრომ შეცვალოს დამოკიდებულებები ამ სამ ჯგუფშიმნიშვნელოვანი ცვლილებების მოხდენა შეუძლია კრიზისის ასაცილებლად ან მისგანმიღებული დანაკარგების შესამცირებლად მაინც.