GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

სამი ყველაზე ეფექტური ცვლილება კრიზისის დროს

 

ვისაც ბიზნეს წრეებთან ურთიერთობა აქვს დაინახავს, როგორ უკან მიდის ჩვენი ბიზნესის საქმე. საქართველოში კრიზისი, შეიძლება ცოტა დაგვიანებით, მაგრამ სულ უფრო ღრმავდება. სულ უფრო უარესდება მდგომარეობა ბევრ დარგში. ლიდერები, რომლებიც დარგებში ქმნიდნენ ამინდს და პრეტენზია ჰქონდათ, რომ მთლიანად ქვეყანაზეც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენდნენ სულ უფრო მეტად იკეტებიან საკუთარ პრობლემებში და გადარჩენის გზებს ეძებენ.

 

კრიზისის ერთი დადებითი ეფექტი, რომელიც უდაოდ არსებობს და რომელიც ხშირად ხდება ახალი სუნთქვის გახსნის მიზეზი ბევრი ორგანიზაციისათვის, არის საკუთარი პრობლემების, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების, მუშაობის მოდელების აქტიური გადახედვა. ამას მით უფრო მეტი ორგანიზაცია მიმართავს, რაც უფრო რთული და მომცველია კრიზისი. ასეთი ტიპის ჩაღრმავება საკუთარ თავში ეხმარება ბევრ ორგანიზაციას, აღმოაჩინოს სრულიად ახალი, ჯერ კიდევ უცხო და გამოუყენებელი შესაძლებლობები საკუთარი ინსტიტუციონალური განვითარებისთვის.

 

თუკი კრიზისის დასაწყისში ყველა ხვდება, რომ ხარჯების მარტივი შემცირებააუცილებელია და ამ კუთხით არსებულ რეზერვებს სწრაფად სჭირდება გამოყენება, გართულებული კრიზისის ფონზე ყველა ხვდება, რომ უფრო რადიკალური დამნიშვნელოვანი ცვლილებების განხორციელება ხდება საჭირო. სწორედ ამცვლილებებიდან სამ ყველაზე ეფექტურზე გვინდა მოგახსენოთ ქვემოთ.

 

 

შრომის ანაზღაურების სისტემის მიბმა შედეგებზე

 

პირველი და ყველაზე ეფექტური ცვლილება, რომელიც დროში ყველაზე სწრაფად იწყებსზეგავლენის მოხდენას ერთის მხრივ ხარჯების შემცირებაზე, ხოლო მეორე მხრივ ამცირებსგაუმართლებელი ხარჯების რისკებს, არის შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილებამანამ, სანამ ცვლილებები სამუშაო ადგილებს და ორგანიზაციულ სტრუქტურას შეეხება.

 

ამ მიმართულებით ყველაზე მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციამ მოასწროს დაშემოსავლების შემცირების პროცესს, რაღაცნაირად, ხარჯების შემცირებაც მიაყოლოს. ამასთანავე ეს ისე უნდა გააკეთოს, რომ არ მოუწიოს კადრების ნაჩქარევად გაშვებამ.

 

შრომის ანაზღაურების ეფექტური ცვლილებისთვის, პირველ რიგში, საჭიროა, საკადროშემადგენლობის დაჯგუფება სამ ნაწილად.

 

ა) შეუცვლელი კადრები. მუშაკთა ჯგუფი, ვისი პერსონალური კომპეტენციებიც ყველაზემეტად შეადგნენ და განსაზღვრავენ კომპანიის სტრატეგიულ კომპეტენციებს.

 

ბ) ძნელად შესაცვლელი კადრები. როგორც წესი, ესენი ახლად აღმოჩენილი ვარსკვლავებიარიან. მათზე ორგანიზაცია დიდ იმედებს ამყარებადა, თუმცა მნიშვნელოვანიდანახარჯების გაწევა ვერ მოესწრო.

 

გ) ადვილად შეცვლადი კადრები. მათი დიდი ნაწილი პოზიციურადაც კი ადვილადჩანაცვლებადები არიან და არ ატარებენ რაიმე ისეთ ღირებულ ინოფრმაციას, ანკომპეტენციებს, რომელიც შეიძლება დაიკარგოს და ამით კომპანიამ, შესაძლოა, მნიშვნელოვანი დარტყმა მიიღოს.

 

სამივე ჯგუფის მიმართ ორგანიზაციას განსხვავებული მიდგომები მართებს. მიდგომები კიორ ძირითად ტიპად იყოფა:

 

შრომის ანაზღაურების სისტემის ცვლილება ფრონტალური სამსახურებისა დაპოზიციებისათვის. ეს ეხება გაყიდვების მენეჯერებს, შემოსავლების ცენტრებს და მათთანამშრომლებს. ამ სამსახურებში და ამგვარ პოზიციებზე, სასურველია, ცვლილებებისშემდეგი სქემით გატარება:

 

ფრონტალური სამსახურების და პოზიციების ანაზღაურება თითქმის მთლიანადდამოკიდებული ხდება გაყიდვების მოცულობაზე, ან მთავარ პარამეტრებზე პოზიციებისსპეციფიკიდან გამომდინარე და თითქმის მთლიანი კომპანია შედეგებზე პირდაპირმიბმულ ანაზღაურებაზე გადადის.

 

გამონაკლისს შეადგენენ შეუცვლელი კადრები. მათ რჩებათ მინიმუმ 40-60% ფიქსირებულიანაზღაურების სახით, მათთვის სტაბილურობის რისკის შედარებით შესამცირებლად.

 

რაც შეეხება დამხმარე სამსახურებს (ისეთები, როგორიცაა ბუღალტერია, სათაომმართველობითი სამსახურების დიდი ნაწილი), მათი ანაზღაურების 60% უნდა მიებასკომპანიისთვის ერთ–ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან პარამეტრს. ეს შეიძლება იყოსგაყიდვები ან მოგება. იგი წინასწარ დადგენილი ზღვრების შესაბამისად უნდამცირდებოდეს, ამ პარამეტრის შემცირების პარალელურად.

 

ამგვარი ცვლილება, შრომის ანაზღაურების სისტემაში, საშუალებას აძლევს კომპანიას, შემოსავლების შემცირების კვალობაზე შეამციროს სახელფასო ხარჯები, რითაც ხელსშეუწყობს ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობის შენარჩუნებას.

 

 

ზრდაზე ორიენტირებული ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლა გადარჩენაზეორიენტირებული სტრუქტურით

 

მეორე, არანაკლებ შედეგიანი ცვლილება, რომელსაც უფრო გვიან ახდენენ, ვიდრეპირველს, არის ორგანიზაციული სტრუქტურის რევიზია. ზრდაზე ორიენტირებულიორგანიზაციული სტრუქტურა ძალიან განსხვავდება გადარჩენაზე ორიენტირებულისტრუქტურისაგან. იმის გარდა, რომ ის უფრო იაფი სტრუქტურაა და საკადროშემადგენლობის 30-40% შემცირების შესაძლებლობას იძლევა, მისი უპირატესობებიგამწვავებული კრიზისის დროს ისიცაა, რომ იძლევა გადაწყვეტილებების უფრო სწრაფადდა მარტივად მიიღების საშუალებას.  რა თქმა უნდა, გადაწყვეტილებების ხარისხი ამისგამო კლებულობს, მაგრამ კრიზისის დროს გადაწყვეტილებების დაჩქარება ერთ–ერთიგადამწყვეტი ფაქტორია. ამდენად ამ მსხვერპლზე წასვლა შეიძლება.

 

ძირითადი ცვლილებები, რომელიც სწრაფ ზრდაზე და განვითარებაზე ორიენტირებულისტრუქტურის გადარჩენაზე ორიენტირებულ სტრუქტურად გარდაქმნას ემსახურება,შემდეგია:

 

ა) განვითარებაზე ორიენტირებული სამსახურების (გაყიდვების, პროდუქტებისგანვითარების, ხარისხის მართვისა და განვითარების, კადრების კვალიფიკაციისამაღლების, კარიერის განვითარების, კლიენტებთან უკუკავშირის მართვის და ა.შ.)  გაერთიანება–გამსხვილება, გაუქმება.  ყველა მარკეტინგული ფუნქცია, ისევე, როგორცსაკადრო ფუნქციები, მარტივად შეიძლება გაერთიანდეს და გამსხვილდეს ერთ, განვითარების სამსახურში. მას მხოლოდ აღნიშნული ფუნქციების მინიმალურადაუცილებელ დონეზე შენარჩუნება შეიძლება დაევალოს;

 

ბ) გენერალური დირექტორის უშუალო დაქვემდებარების ველი, 4-5 მოადგილიდანსასურველია 2-3 მდე შემცირდეს. ესეც მნიშვნელოვანია, როგორც გაიაფების, ისე მართვისდაჩქარებისა და გამარტივებისათვის;

 

გ) მინიმუმამდე მცირდება კოლეგიალური ორგანოები, სხვადასხვა ტიპის საბჭოები დაკომიტეტები. რჩება თითქმის მხოლოდ დირექტორატი, რომელიც თვითონ იღებსგადაწყვეტილებების უმრავლესობას;

 

დ) საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების კორპუსი, კრიზისის დროს, მნიშვნელოვნადმცირდება რაოდენობრივადაც და უფლებამოსილებების თვალსაზრისითაც. ამის გარეშეგადაწყვეტილებების დაჩქარებაც რთულია და სხვა შემდგომი ცვლილებებისგანხორციელებაც. ეს იმიტომ, რომ საშუალო რგოლის ხელმძღვანელები კრიზისის დროსმნიშვნელოვნად ამახინჯებენ, როგორც ზევიდან ქვევით, ისე ქვევიდან ზევით მოძრავინფორმაციას. ამავე დროს საკუთარი პირადი, სუბიექტური ინტერესებით ზემოქმედებენგადაწყვეტილების მიღებაზე, რაც გადაწყვეტილებებს კიდევ უფრო აგვიანებს და ნაკლებადეფექტურსაც ხდის;

 

ე) კომუნიკაცია მაქსიმალურად უნდა გამარტივდეს ზედა მმართველობით რგოლებსა დაყველაზე დაბალ შემსრულებელ რგოლებს შორის. ეს უკიდურესად მნიშვნელოვანიაკრიზისის უარყოფითი გავლენის შესამცირებლად და ორგანიზაციის ქმედითუნარიანობისშენარჩუნებისთვის.

 

აღნიშნული ცლილებების განხორციელების გარეშე ორგანიზაცია, რამდენადაც მოქნილიდა ორგანიზებული იყო სწრაფი ზრდის ფაზაში, იმდენად ბიუროკრატიული და მძიმეხდება კრიზისის დროს. როგორც ავადმყოფი უჰაერობით, ისე წვალობს იგი კრიზისისდროს.

 

 

ძირითადი ბიზნეს მოდელის გამარტივება

 

და ბოლოს, პირველი და მეორე ცვლილების შემდეგ, ძალიან ეფექტურია მთავარი ბიზნესმოდელის გამარტივება.

 

ბიზნეს მოდელში იგულისხმება პასუხი სამ მთავარ კითხვაზე: ვისთვის მუშაობსორგანიზაცია?  რა არის მისი ძირითადი პროდუქტი? რა გზით ხდება პროდუქტისმომხმარებლებამდე მიტანა?

 

ამ სამ კითხვებზე უფრო ცხადი პასუხები და ყველაფერი ზედმეტის ჩამოჭრა ეხმარებაორგანიზაციას, გახდეს უფრო მოქნილი და ეფექტური კრიზისის დროს.

 

აქედან სეგმენტის გამოყოფა ყველაზე რთული ნაწილია. უნივერსალური და აქტიურობისფართო ველის მქონე ორგანიზაციებისთვის უკიდურესად მნიშვნელოვანი ხდებადაასახელოს კლიენტის ერთი ან ორი ძირითადი ჯგუფი, ვისთვისაც ის განაგრძობსუპირატესად მუშაობას. ეს მას გაუადვილებს ყველა შემდეგი გადაწყვეტილების მიღებას.

 

არჩეული ფოკუსიდან და კრიზისიდან გამომდინარე ასევე საჭიროა იმის გადაწყვეტა, თურა არის მთავარი პროდუქტი და რა მარტივი ცვლილებები უნდა შევიდეს მასში, რათა ამსიტუაციაში ის უფრო ღირებული გახდეს მიზნობრივი მომხმარებლისთვის.

 

რაც მთავარია, გაყიდვების არხები მნიშვნელოვნად უნდა გამარტივდეს, გაიაფდეს, უფრომიზანმიმართული გახდეს. თუ ადრე ორგანიზაცია აქტიურად იყენებდა ფართოშეღწევადობის არხებს და ავრცელებდა მასში ზოგად ინფორმაციას, კრიზისის დროსმნიშვნელოვანი ხდება უფრო ფოკუსირებული ინფორმაციის პირდაპირ, მიზნობრივმომხმარებლებამდე მიტანა, რაც შეიძლება იაფი მატარებლებით. ამის გადაგეგმვა ითხოვსსიცხადეს წინა ორ საკითხში. სხვანაირად მნიშვნელოვანი ეფექტის მიღწევა, გაყიდვებისარხების ნაწილში, შეუძლებელი იქნება.

 

ეს არის მოკლედ ის სამი მთავარი ცვლილება, რომელიც ყველაზე მეტად აადვილებსკრიზისის გადალახვას ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის. მათი საშუალებით, იმის გარდა, რომ ხარჯები მნიშვნელოვნად მცირდება, ჩქარდება გადაწყვეტილების მიღების პროცესიდა მარტივდება კომუნიკაცია, რაც ასევე მნიშვნელოვანია კრიზისის დროს.

 

მეორეს მხრივ, აღნიშნული ცვლილებების განხორციელების გარეშე, ორგანიზაციაიმდენად შეიძლება დამძიმდეს, რომ საკუთარმა მოუქნელობამ, ბიუროკრატიულობამ დასიმძიმემ დაუჩქაროს არასასურველი დასასრული.