GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

როდესაც საუკეთესო კადრები ტოვებენ ორგანიზაციას

ჩემი მეგობარი ერთ–ერთ საკმაოდ დიდ და ცნობილ ორგანიზაციაში მუშაობს. ეს კომპანია მუდმივად ცდილობს საუკეთესო კადრების გადმობირებას უკეთესი, ანაზღაურების შეთავაზებით და ხშირად აღწევს კიდეც ამას, მაგრამ ვერ ახერხებს მათ შენარჩუნებას.

 

ამ კომპანიას, რა თქმა უნდა, აქვს გარკვეული უპირატესობები, როგორც დამსაქმებელს. მაგალითად, ბაზარზე არსებულთან შედარებით უფრო მაღალი ანაზღაურება, საკუთარი კადრებისათვის კარიერული ზრდის შესაძლებლობა შიდა ვაკანსიების გამოცხადების პრინციპით, უფრო მეტი თავისუფლების მიცემა და შესაბამისად, უფრო მეტად ზრდა პროფესიონალიზმის კუთხით, მაგრამ ამ სტატიაში, მსურს, ვისაუბრო იმ მთავარ პრობლემებზე, რის გამოც მაღალია კადრების დენადობა, საუკეთესო კადრები ტოვებენ მას.

 

ამ კომპანიაში თანამშრომლები ვერ გრძნობენ, რომ ღირებულები არიან – ყოველი ადამიანისთვის, რაც უნდა მცირეს, უმნიშვნელო საქმეს ასრულებდეს, ძალიან მნიშვნელოვანია გრძნობდეს დაფასებას, რომ ის ღირებულია კომპანიისათვის და მისი წასვლა არ არის სულერთი მენეჯმენტისათვის. როდესაც საუკეთესო თანამშრომელს აქვს შემოთავაზება სხვა კომპანიისაგან, მას ძალიან მარტივად თმობს მენეჯმენტი, არ განიხილავს თუნდაც სამომავლოდ უკეთესი პირობების შეთავაზებას (პირობებში არ იგულისხმება მხოლოდ ანაზღაურება), არ ცდილობს მიზეზების გარკვევას, რატომ ფიქრობს იგი გადასვლაზე. ამას ხედავენ სხვა თანამშრომლებიც და უმძაფრდებათ განცდა, რომ მათ არ აფასებენ, არ თვლიან ღირებულად, რომ არ წარმოადგენენ კომპანიისათვის მნიშვნელოვან ძალას, დასაყრდენს.

არ ხდება თანამშრომლების განსაკუთრებული მონდომების დაფასება – მაშინ, როდესაც თანამშრომლებს უწევთ გადაბმულად გვიანობამდე მუშაობა, შვებულებაზე უარის თქმა, დასვენების დღეებში მუშაობა, არანორმალურად ბევრი საქმის შესრულება, არ ხდება, უბრალოდ, მადლობის გადახდაც კი, რომ არაფერი ვთქვათ სხვა სახის წახალისებებზე. გადატვირთული მუშაობის შედეგად სტრესში მყოფ, გადაღლილ, განაწყენებულ თანამშრომელს ეს განცდები მუდმივად მიჰყვება და ახსოვს, მაშინ, როდესაც უბრალოდ, მარტივი სახით დაფასებით შესაძლებელი იქნებოდა უარყოფითი ემოციების დავიწყება და ახალი შემართების შეძენა. ის კი არ იწვევს თანამშრომლებში ნეგატიურ ემოციებს, რომ ბევრი მუშაობა მოუწიათ, არამედ ის, რომ არავინ დაინახა და არავინ დაუფასა ეს შრომა.

ტოპ–მენეჯერების მოწყვეტილობა რეალობისგან – რეალურად კი, კომპანიაში არსებობს ძალიან ბევრი პრობლემა, რაც ართულებს თანამშრომლების მიერ ფუნქციების კარგად შესრულებას, მათ უწევთ გადატვირთული, არანორმალური გრაფიკით მუშაობა, ორმაგი დროის დახარჯვა და ა.შ.. თანამშრომლები თავისით ვერ დგამენ ნაბიჯს, რომ გენერალურ დირექტორს შეატყობინონ ამ პრობლემების შესახებ, თუნდაც იმ მიზეზით, რომ თავიანთ უფროსს ვერ „გადაახტებიან“ (საშუალო რგოლის მენეჯერებს), არ სურთ ზედმეტი თავის ტკივილი, ერიდებათ ან ეშინიათ. მათ ამაში ვერ გავამტყუნებთ, რადგან ზემოდან უნდა მოდიოდეს ინიციატივა სიტუაციაში გარკვევის, პრობლემების აღმოჩენის, ზემოდან უნდა ახალისებდნენ თანამშრომლებს, იყვნენ მეტად გაბედულები, გახსნილები და ისაუბრონ ღიად.

პრობლემებზე თვალის დახუჭვა – არის ბევრი პრობლემა, რომელიც ვერ აღწევს გენერალურ დირექტორთან, მაგრამ არის პრობლემებიც, რომლის საქმის კურსში იმოფება მენეჯმენტი, მაგრამ არ რეაგირებენ და რაც მთავარია, ამას არანაირად არ ხსნიან. ყოფილა შემთხვევა, როდესაც ჰქონდათ ინიციატივა, მოსაზრება, მაგრამ უბრალოდ, მოჭრილად უარი განაცხადეს კონკრეტული პრობლემის აღმოფხვრაზე, ან საერთოდ არ მიაქციეს ყურადღება. მენეჯმენტის უმოქმედობა, თანამშრომლებში გაურკვევლობა _ რატომ არ გვარდება მნიშვნელოვანი პრობლემები, კიდევ უფრო ამძიმებს მდგომარეობას.

კადრების მენეჯერი მუშაობს არა თანამშრომლების მოტივირებაზე, არამედ ახალი შემზღუდველი წესების შემოღებაზე – ჩემს მეგობარს აქვს განცდა, რომ HR მუდმივად ფიქრობს იმაზე, რა დამატებითი ჯარიმები მოიფიქროს, რაზე ჩამოაჭრას ხელფასი თანამშრომლებს, რა აუკრძალოს და ა.შ.. სამაგიეროდ, არავინ ზრუნავს არამატერიალურ თუ მატერიალურ წახალისებებზე. ამით თანამშრომლებს სულ უფრო და უფრო დემოტივირებულს ხდის, სამუშაო გარემო არის ძალიან არაჯანსაღი, ყველა უკმაყოფილოა და ერთი სული აქვთ, როდის დამთავრდება სამუშაო დღე, როდის მოვა შაბათი, როდის დაისვენებენ.

რა თქმა უნდა, არსებობს სხვა მრავალი შიდა ორგანიზაციული პრობლემებიც: გაუმართავი პროცესები, ინფორმაციის არქონა, სამუშაო პირობებში ბევრი ხელისშემშლელი ფაქტორები, არასწორად დაჯგუფებული სტრუქტურული ერთეულები. თუმცა ეს საფუძველი არ არის, რომ საუკეთესო კადრები, რომლებსაც საჭირო უნარები და თვისებები აქვთ ამ სიტუაციის გამოსწორებისა, ტოვებენ კომპანიას და გადადიან სხვაგან.

 

არსებობენ კომპანიები (თან საკმაოდ მრავლად, რადგან საქართველოში ძალიან მცირე რაოდენობაა ორგანიზაციების, სადაც სიტუაცია ბოლომდე დალაგებული და მოწესრიგებულია), სადაც იგივე პრობლემების პირობებში იგივე შესაძლებლობის თანამშრომლები არიან მობილიზებულები, ერთიანად მოტივირებულები, შეცვალონ და გამოასწორონ სიტუაცია. მათ ესმით, რომ კომპანიას აქვს პრობლემები, მისაღებია მათთვის ბევრი მუშაობა, სტრესი, დატვირთვა, გარკვეულ მომენტებზე თვალის დახუჭვა, მაგრამ არ ყრიან ფარ–ხმალს და ერთად ახერხებენ მდგომარეობის გაუმჯობესებას. როგორ შეუძლია ტოპ–მენეჯერებს ამის მიღწევა?

 

გაარღვიოს მასსა და თანამშრომლებს შორის არსებული ბარიერები – მისი კარი მუდმივად ღია იყოს ნებისმიერი თანამშრომლისათვის, თავად დადიოდეს მათთან, ეკითხებოდეს აზრს, რა სჭირდებათ უკეთ მუშაობისათვის, რა პრობლემებს ხედავენ. ინიციატივიან თანამშრომლებს იწვევდეს თათბირზე, ითვალისწინებდეს მათ აზრს, უზიარებდეს გეგმებსა და მიზნებს. ეს გაუზრდის თანამშრომლების საუკეთესო ნაწილს იმის შეგრძნებას, რომ ნამდვილად ღირებულები, საჭიროები არიან კომპანიისათვის, რომ მათი აზრი არ არის სულერთი და ითვალისწინებენ და ყურადღებას აქცევენ. ეს ერთიორად ზრდის მოტივაციას, ნაყოფიერებას და ამაღლებს კეთილგანწყობას. რაც მთავარია, პრობლემებიც უფრო გამოაშკარავდება, უფრო მეტი კარგი იდეა წამოვა ქვედა დონიდან მათ გამოსწორებაზე და სიტუაციაც საგრძნობლად გაუმჯობესდება.

თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, რატომ შრომობენ ამდენს, გრძნობდნენ შესრულებული საქმის ღირებულებას – მათ ცხადად უნდა აუხსნას მენეჯერმა, რა პრობლემები აქვთ კომპანიაში და ვის რა წვლილი შეაქვს ამ პრობლემების გადაჭრაში. როდესაც თანამშრომელს ესმის მისი როლი, ღირებულება კომპანიაში, როდესაც ხვდება, რომ მის გაკეთებულ საქმეზე რაღაცები არის დამოკიდებული, უჩნდება უფრო მეტი პასუხისმგებლობის გრძნობა, შემართება, მოტივაცია. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მსხვილი პრობლემების აღმოფხვრისას. როდესაც მენეჯერი განაცხადებს, რომ გვაქვს ეს პრობლემა და ვიწყებთ მასზე მუშაობას, ჩართავს გეგმაში თანამშრომლებს, გააცნობს მოქმედების სტრატეგიას, თითოეული კადრი მაქსიმალურად ინდომებს და უკეთ ასრულებს თავის სამუშაოს. ასეთ დროს ის, თავისივე სურვილით, შესაძლოა, დარჩეს გვიანობამდე, დაეხმაროს გვერდით მჯდარ კოლეგას და მეტი საქმე შესრულდეს.

თანამშრომლებს უფასდებოდეთ თავიანთი მონდომება – კომპანია ცდილობდეს მათ წახალისებას, თუნდაც მადლობის წერილის გაგზავნას პირადად დირექტორის მიერ, დასვენების დღის ჩუქებას რთული სამუშაო დღეების შემდეგ, დაბადების დღეების ინდივიდუალურად, განსაკუთრებულად მილოცვას. ასევე უნდა იცოდნენ, როგორ აისახება მათ მიერ მიღწეული წარმატებები, კომპანიის შედეგები მათ მატერიალურ კეთილდღეობაზე. მათთვის მისაღები და გასაგები იქნება, რომ არსებობს პრობლემა და კონკრეტულ მომენტში ხელფასი ვერ მოემატებათ, მაგრამ ისიც უნდა იცოდნენ, რა შემთხვევაში, რა შედეგების მიღწევის შემდეგ შეიცვლება მათი ანაზღაურება. ეს უფრო მეტად მობილიზებულს, მოტივირებულებს გახდის მათ და ამასთან, უფრო მეტად შემცირდება უკმაყოფილება.

ეს სამი მარტივი, თითქოს უმნიშვნელო წესი ბევრად გააუმჯობესებს თანამშრომლების დამოკიდებულებას მენეჯმენტის, კომპანიის მიმართ და უფრო ნაკლებად ექნებათ სურვილი სხვაგან გადასვლის. ამ მოსაზრებას ჩემი მეგობარიც დაეთანხმა. მისი თქმით, თუ მართლა შესრულდება ეს პირობები, გაცილებით გაჯანსაღდება გარემო და ამაღლდება განწყობა.

 

რაც ყველაზე მთავარია, ამის შესასრულებლად არ არის საჭირო რთული გეგმების დასახვა და სისტემების შექმნა, მნიშვნელოვანი დროის გამოყოფა.. უბრალოდ, ყოველდღიურად ერთ თანამშრომელთან გასაუბრება, კარგი თანამშრომლისათვის მადლობის გადახდა, ერთ პრობლემაზე სხვების აზრის გამოკითხვა ძალიან ღირებული იქნება მთელი კომპანიისათვის და მენეჯმენტიც მალე იგრძნობს და ცხადად დაინახავს ამ უბრალო ცვლილებებით გამოწვეულ შედეგებს.