GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

როდესაც არგანვითარება თვითმკვლელობაა

ორგანიზაციები მაშინ ამბობენ უარს არსებობაზე, როცა განვითარებაზე ამბობენ უარს. დღეს ინდუსტრიების უმრავლესობაში თუ არ ვითარდები უკვე რეგრესი გაქვს, თუ რეგრესი გაქვს დიდხანს ვერ გაძლებ ცოცხალი. სინერჯისთვისაც საქმიანობის ახალ სფეროში შესვლა განვითარების აუცილებლობა გახდა, ისევე როგორც იმ ორგანიზაციებისთვის იყო განვითარება აუცილებელი, ვისაც ჩვენ ჩვენი ახალი საქმიანობა მივუძღვენით.

 

ამ სტატიით გვინდა სინერჯის ახალი ისტორიების მოყოლა დავიწყოთ, იმ კომპანიებზე, რომლებსაც სინერჯი ჯგუფი მართავს, იმ მდგომარეობაზე, რაც იქ შესვლისას დაგვხვდა, ნაბიჯებზე, რომლებიც გადავდგით. გვინდა თქვენთან ერთად გავაანალიზოთ ის შეცდომები, რომლებიც დავუშვით და ის შედეგები, რომლებიც მივიღეთ მუშაობით და ბევრი გამართლების წყალობითაც. გვინდა მოგითხროთ გზადაგზა წარმოქმნილ პრობლემებზე, ჩვენი აზრით მათ გამომწვევ მიზეზებზე და ჩვენს რეაგირებაზე მათ საპასუხოდ. გვინდა მოგიყვეთ ამ პროცესში გაკეთებულ დასკვნებზე და ავხსნათ ამ დასკვნებამდე მისვლის ლოგიკა.

 

 

იმედი გვაქვს ამ სტატიების სერია დაგეხმარებათ ბევრი პარალელი გაავლოთ, უკეთ გაიაზროთ თქვენი ორგანიზაციის პრობლემები, დაინახოთ ამ პრობლემებიდან გამოსვლის შესაძლო გზები, დარწმუნდეთ, რომ თქვენი ორგანიზაცია არ არის გამონაკლისი და ხშირ შემთხვევაში ის, რაც თქვენთან ხდება, სადღაც უკვე მოხდა და თუ იქ შეძლეს შველა, ეშველება თქვენთანაც.

 

მეორე წელი დაიწყო რაც სინერჯი ჯგუფმა, ჩვენი კლიენტების თხოვნით, ორგანიზაციების მართვაში შესვლა დაიწყო. იმ თითქმის 20 წლის განმავლობაში რაც სინერჯი არსებობს ჩვენი პარტნიორები და დამკვეთები ჩვენი კლიენტების უმაღლესი მენეჯერები იყვნენ. სწორედ მათთვის უპირველესი პრიორიტეტის ამოცანების გადაწყვეტაში დახმარებას ვცდილობდით ეს წლები მხოლოდ. მაგრამ ახლა, მას შემდეგ, რაც მათი ნაწილი კომპანიების მესაკუთრეები და მეთვალყურეები გახდნენ, სხვა როლშიც გაუჩნდათ ჩვენთან თანამშრომლობის სურვილი და ჩვენც, დიდი ხნის განხილვის შემდეგ, ამ კუთხითაც გადავწყვიტეთ მათი დახმარება.

 

დიდხანს ვერ ვწყვეტდით იმის გამო, რომ კარგად გვესმის ამ სფეროში ჩვენმა საქმიანობამ შესაძლოა სინერჯის, როგორც საკონსულტაციო კომპანიას, გარკვეული სირთულეები შეუქმნას. ერთი მხრივ იმიტომ, რომ ჩვენ არ ვართ ასეთი სამუშაოსთვის მოწყობილი კომპანია და ძალიან ბევრი ცვლილებების განხორციელება მოგვიწევს სინერჯიში შიგნითაც. მეორე მხრივ კი იმის გამო, რომ  ვინაიდან კომპანიებს ვმართავთ, შესაძლოა ორგანიზაციების ნაწილმა აღარ ისურვოს ჩვენთან კონსულტანტის როლში თანამშრომლობა. მიუხედავად ამისა, გადავწყვიტეთ ამ პროექტების დაწყება, რადგან ვთვლით, რომ საჭიროებაც არსებობს, ჩვენი ცოდნა და გამოცდილება დაგვეხმარება ვიყოთ წარმატებულები ამ სფეროში და ამასთან მართვის პროექტები გვაიძულებს ბევრად უფრი პრაქტიკული და ღირებული გავხადოთ ჩვენი საქმიანობა.

 

კომპანიებს, რომლებსაც მართვაში გვაძლევენ, როგორც წესი, ძალიან მძიმე ფინანსური მდგომარეობა აქვთ, სხვა შემთხვევაში ალბათ არც მოგვცემდნენ სამართავად და დიდი ალბათობით არც ჩვენ დავთანხმდებოდით. ვინაიდან თუ სხვა გამოსავალი არსებობს, ჩვენ მენეჯმენტის დახმარება გვირჩევნია, ვიდრე თვითონ მართვა, მაგრამ არის შემთხვევები როცა სხვა როლში ალბათ უკვე შეუძლებელია რამით დავეხმაროთ. სწორედ ასეთ დროს ვთანხმდებით მართვაში შესვლას. სრულად ვიღებთ პასუხისმგებლობას შედეგებზე, ვნიშნავთ მმართველს და ვიწყებთ ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღებას. ვცდილობთ, ორგანიზაციას ჯერ დავუბრუნოთ სიცოცხლის უნარი და მერე ვცადოთ, ის დარგის ერთ-ერთ ფლაგმანად ვაქციოთ. ან თუ ამას ვერ მოვასწრებთ, ისეთ ლიანდაგზე მაინც დავაყენოთ, რომელიც ამ შედეგს ერთხელაც აუცილებლად მიადგება.

 

ყველა შეფასება, ყველა მოსაზრება, აზრი გადმოცემული ამ თხრობისას ჩვენია, სუბიექტური. შეიძლება იმ ადამიანების ნაწილი, ვინც ამ პროცესებში მონაწილეობს, სხვანაირად აფასებს ან უყურებს ამ მოვლენებს, მაგრამ ჩვენ ისე მოვყვებით, როგორც ჩვენ ამ ყველაფერს ვხედავათ. ასე ყველაზე კარგად შეგვიძლია იმ მოვლენების გადმოცემა, რომლებიც ჩვენს გარშემო ხდება.

 

პირველი ისტორია, რომლითაც გვინდა ჩვენი თხრობა დავიწყოთ “სახალხო აფთიაქზეა”. ამ ორგანიზაციის მართვაში სინერჯი 2016 წლის ოქტომბერში შევიდა. ის გზა, რაც ჩვენ თითქმის ამ წელიწადნახევრის განმავლობაში გავიარეთ იყო ალბათ ერთ-ერთი ყველაზე რთული, როგორც სინერჯისთვის, ისე “სახალხო აფთიაქისთვის”. მაგრამ ძალიან საინტერესო, სასარგებლო და შთაბეჭდილებებით, ემოციებით სავსე, ბევრი სიხარული პატარ-პატარა წარმატებებისგან და ბევრი იმედგაცრუებაც ახლდა ამ პროცესს. კარგი შედეგებიც გვაქვს, გადაუჭრელი პრობლემებიც და ბევრი ახალი არანაკლებ დიდი და რთული გამოწვევაც – ვიდრე შესვლისას, მაგრამ ალბათ ჯობს ყველაფერს თანმიმდევრულად მივყვეთ.

 

სახალხო აფთიაქთან, იმ დროისთვის ერთ-ერთ მზარდ და პერსპექტიულ სააფთიაქო ქსელთან როგორც კონსულტანტებმა მუშაობა ჯერ კიდევ ათი წლის წინ, 2007-2008 წლებში დავიწყეთ. იმ დროს მას ოქსფორდის საიდის ბიზნეს სკოლიდან ახალი დაბრუნებული ჩვენი ძველი მეგობარი გიგლა ჯაბიშვილი ხელმძღვანელობდა. ჩვენ მაშინ მასთან ერთად რამდენიმე პროქტი განვახორციელეთ, რომლებიც, ძირითადად, მომხმარებლების მოზიდვისკენ და მათი კმაყოფილების ზრდისკენ იყო მიმართული. მაშინ ჩვენი თანამშრომლობა დიდხანს ვერ გაგრძელდა. ქსელის 50% სადაზღვევო კომპანია ჯიპიაი ჰოლდინგმა იყიდა. მისი მხრიდან ეს კარგად გათვლილი სტრატეგიული ნაბიჯი იყო. იმ პერიოდში ჯანმრთელობის დაზღვევის ბაზრის სწრაფი ზრდის ფონზე ამ გზით უფრო ადვილად შეძლებდა მედიკამენტური ხარჯების მართვასაც და შემცირებასაც.

 

თუმცა თვითონ სახალხო აფთიაქისთვის, მესაკუთრეებში მომხდარი ეს ცვლილება, რამდენად წარმატებული აღმოჩნდა ძნელი სათქმელია. ჯიპიაისთვის სახალხო აფთიაქის ზრდა და განვითარება, როგორც დამოუკიდებელი სააფთიაქო ქსელის, არ იყო პრიორიტეტი, არც მეტი მომხმარებლის მოზიდვა. ვინაიდან როგორც ერთ-ერთი ყველაზე დიდი სადაზღვევო კომპანია თავის ნაკადს უზრუნველყოფდა და მთავარი იყო კომპანიას მოგება ჰქონოდა და მეტი ფასდაკლება მიეცა დაზღვევისთვის, სადაზღვევო პროდუქტის კონკურენტუნარიანობის ასამაღლებლად.

 

დამფუძნებლების არასაკმარისი ინტერესი კომპანიის, როგორც დამოუკიდებელი სააფთიაქო ქსელის განვითარებისა, იმ ბაზარზე, სადაც არგანვითარება თვითმკვლელობის ტოლფასია ძალიან ბევრი არასასურველი შედეგის მიზეზი გახდა.

 

კომპანიამ განვითარება ჯერ შეანელა, ცოტა ხანში კი თითქმის შეწყვიტა. გიგლა ჯაბიშვილი კომპანიის სხვა დამფუძნებლებმა ახლად-შექმნილი ორგანიზაციის ხელმძღვანელად გადაიყვანეს. “სახალხოს” კი ჯიპიაის მიერ რეკომენდირებული ადამიანი ჩაუდგა სათავეში. მანაც შესაბამისად ჯიპიაის ამოცანებიდან გამომდინარე დაიწყო პოლიტიკის გატარება. მაგისტრალებზე ხალხმრავალ ადგილებში, სადაც ნაკადში დიდი იჯარა უნდა გადაგეხადა, აღარ იყო აფთიაქები საჭირო. დაზღვეული მომხმარებლები უფრო იაფ და ნაკლებად მისადგომ ადგილებშიც ახერხებდნენ აფთიაქებამდე მისვლას. ნელ-ნელა ყველა სხვა მომხმარებელი ტოვებდა ქსელს, ყველა არადაზღვევის გაყიდვა თითქმის განულდა. ძვირადღირებულ ადგილებში აფთიაქების დახურვა დაიწყო. როდესაც მენეჯმენტი ცდილობს ისე იმუშაოს, რომ მთავარია ზარალი არ ქონდეს, მას დიდი მოგება სავარაუდოდ არასდროს არ ექნება. მძიმე ფინანსურმა მდგომარეობამ, 5 წლის განმავლობაში ზარალზე მუშაობამ ორგანიზაციის, როგორც ფინანსური, ისე მორალური მდგომარეობა ძალიან დაამძიმა.

 

ამ ფონზე კიდევ ერთხელ ვცადეთ კომპანიის დახმარება. 2012-13 წლებში ერთი რეორგანიზაციის პროექტი განვახორციელეთ ჯიპიაი ჰოლდინგის და კომპანიის ხელმძღვანელების თხოვნით და აქტიური ჩართულობით. ახალი სტრუქტურა გავაკეთეთ, მაგრამ მასზე სრულფასოვნად გადასვლა მაინც ვერ მოხერხდა.

 

მერე იყო კიდევ ერთი სტრატეგიის პროექტი, როცა ერთად ვცადეთ ახალი გზა დაგვენახა კომპანიის შემდგომი განვითარების, მაგრამ კიდევ უშედეგოდ. ამასობაში ჯიპიაიმ მისი სადაზღვევო საქმიანობიდან გამომდინარე დაკარგა სააფთიაქო ქსელის ფლობის ინტერესი. მას შემდეგ, რაც რეალურად კომპანია უფრო წამლის ხარჯის მართვის განყოფილებად გადაიქცა, ლოგიკურად და ბუნებრივად დადგა მომენტი, როცა ასეთი კომპანიის ფლობა უფრო ტვირთი გახდა ჯიპიაი ჰოლდინგისთვის, ვიდრე კონკურენტული უპირატესობა. და კომპანიამაც მისი გაყიდვის გზების ძიება დაიწყო.

 

რამდენიმე მცდელობაში სინერჯიც ჩაერთო. ჩვენს რამდენიმე კლიენტს შევთავაზეთ კომპანიის ყიდვა, თუმცა ფინანსურ მდგომარეობაში ჩახედვის შემდეგ ყველა იკავებდა თავს.

 

შედეგად ბოლოს ჯიპიაიმ შემოგვთავაზა კომპანიის მართვაში შესვლა ისე, რომ თან მისი წილი საბალანსო ღირებულებით სამი წლის განმავლობაში გამოგვესყიდა. ამ საკითხზე ფიქრი, მუშაობა, ანალიზი ძალიან გაიწელა დროში. რთული, ძალიან რთული გადაწყვეტილება იყო ჩვენთვის. არა მარტო იმიტომ, რომ კომპანიის მდგომარეობა იყო ძალიან რთული, ბაზარი ძალიან კონკურენტული, თანამშრომლების მორალური მდგომარეობა მძიმე და მნიშვნელოვანი რეპუტაციული პრობლემები როგორც კლიენტების, ისე მომწოდებლების დონეზე, არამედ იმიტომ, რომ, როგორც ზემოთ უკვე ავღნიშნეთ, სინერჯი ჯგუფი არ იყო ასეთი პროექტების კეთებაზე მორგებული ორგანიზაცია თვითონაც და მისთვის კომპანიების მართვა ურთულესი და მაღალ-რისკიანი საქმიანობა შეიძლება გამხდარიყო.

 

საბოლოოდ გადავწყვიტეთ ამ ნაბიჯის გადადგმა. კონტრაქტის მომზადება, პირობების განხილვა თვეები გაგრძელდა, დამფუძნებლების მეორე ჯგუფის გაცნობამაც ნორმალურად ჩაიარა და სინერჯის “სახალხო აფთიაქის” მართვაში შესვლაც საბოლოოდ გადაწყდა.

 

როგორ მოხდა ეს, რა ამბები და მდგომარეობა დაგვხვდა იქ, რა პირველი ნაბიჯები გადავდგით და რა პირველი შედეგები მივიღეთ. ასევე, რა ახალი პრობლემების და გამოწვევების წინაშე აღმოვჩნდით შესვლიდან პირველივე სამთვიანი პერიოდის გავლის შემდეგ, ამაზე შემდეგ სტატიაში მოგითხრობთ.

 

***

 

სახალხო აფთიაქის ყველა პრობლემის საფუძველი მისი მესაკუთრეების მხრიდან განვითარების და ზრდის არასაკმარისი მოტივაცია და ამ მიმართულებით არასაკმარისი ძალისხმევა და ყურადღება იყო. მათ სცადეს უბრალოდ წყლის ზედაპირზე შეენარჩუნებინათ მოდრეიფე კომპანია დარგში, რომელიც ღელავს და აგრესიულ ბრძოლას ითხოვს გადარჩენისთვის, ყოველდღიურ თავგანწირულ მოქმედებას განვითარებისთვის. სწორედ ეს იყო ალბათ მთავარი, რასაც უნდოდა შეცვლა, რასაც ყველა დანარჩენი შედეგი მოჰყვებოდა უპირობოდ.