GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

რა ამცირებს სახელმწიფო ორგანიზაციების პროდუქტიულობას

 

2

 

სახელმწიფო ორგანიზაციებში, მათი გამართული ფუნქციონირების უკიდურესი მნიშვნელობის მიუხედავად, ძალიან იშვიათად თუ წააწყდებით კარგად დალაგებულ მართვის სისტემებს. არეული სტრუქტურები, პასუხისმგებლობების, როლების და ძალაუფლების გაუგებარი განაწილება, ბევრი ქაოსი, არაორგანიზებულობა, საკადრო რესურსების დიდი ნაწილის დაუტვირთაობა, არაკოორდინირებულობა მოქმედებებში, გაუგებარი, არაარგუმენტირებული, ერთმანეთის შეუსაბამო გადაწყვეტილებების სიმრავლე ორგანიზაციათა უმრავლესობას სახასიათო შტრიხებად აქვს ქცეული.

 

ბევრი ქვედინებები, მუდმივი ლავირება და ყოველდღიურად სარგებლის შექმნის ნაცვლად პოზიციაზე გადარჩენისათვის ბრძოლა არამარტო ქვედა ეშელონებში, ხშირად უმაღლეს მენეჯმენტშიც უმთავრეს საზრუნავს წარმოადგენს. ადამიანების უმეტესი ნაწილი ყოველდღიურად იმაზე უფრო მეტს ფიქრობს, რომ არაფერი გააფუჭოს ვიდრე იმაზე, რომ რამე გააკეთოს.

 

სტრუქტურების დახვეწას, ორგანიზაციული მანქანის უკეთ გამართვას სახელმწიფო ორგანიზაციებში დღესდღეობით ძალიან ცოტა ხელმძღვანელი აქცევს ყურადღებას. მათი უმეტესობა ამჯობინებს მაღაზიების გახსნით, უმნიშვნელო თემებზე პრესკონფერენციების ჩატარებით და სხვა მედია აქტივობებით დაარწმუნოს ზემდგომები და საზოგადოება რომ უქმად არ არიან და რაღაცას აკეთებენ. მართვის სისტემების  გამართვისთვის კი თითქმის არავის აქვს არც დრო და არც სათანადო განწყობა.

 

ამ სტატიაში გვინდა იმ საკითხებზე ვისაუბროთ, რაც სახელმწიფო ორგანიზაციებში რეალური, ღირებული ცვლილებების გატარებას უშლის ხელს, ასევე იმაზე თუ ჩვენი აზრით რა უნდა გაკეთდეს მათი პროდუქტიულობის მნიშვნელოვნად გასაზრდელად.

 

1. არასტაბილურობის შეგრძნება უმაღლეს მენეჯმენტში

 

სამწუხაროდ, უკვე ძალიან დიდი ხანია, სამინისტროების და სხვა მნიშვნელოვანი სახელმწიფო სტრუქტურების უმაღლეს ხელმძღვანელებს საკუთარ პოზიციებზე არასტაბილურობის განცდა ძალიან უშლის ხელს მიმდინარე სასწრაფო საქმეების გარდა შედარებით საშუალოვადიან და გრძელვადიან საკითხებსაც მიაქციონ ყურადღება.

 

სახელმწიფო ორგანიზაციებთან რამდენიმეწლიანი მუშაობის განმავლობაში ძალიან იშვიათად შემხვედრია ისეთი ხელმძღვანელები, რომლებსაც ერთდროულად იმედიც აქვთ და სურვილიც რომ კარგი მუშაობის შემთხვევაშიც კი დიდხანს გაჩერდებიან დაკავებულ პოზიციაზე. მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენს გამოცდილებაში ასეთები ძალიან ცოტანი იყვნენ ისინი საქმეს გაცილებით მეტს და გაცილებით უკეთ აკეთებდნენ, ვიდრე დანარჩენები, ვისაც მუდმივად მოლოდინი ჰქონდა, რომ მხოლოდ რამდენიმე თვეღა იქნებოდა დაკავებულ პოზიციაზე.

 

უმაღლესი ხელმძღვანელების პოზიციაზე არასტაბილურობის შეგრძნება ძალიან გადამდებია შედარებით ქვედა რგოლებზეც. თანამშრომლებში მნიშვნელოვნად იზრდება სტრესი, შრომისნაყოფიერება კი რადიკალურად კლებულობს. განსაკუთრებით რთულდება ისეთ ამოცანებზე კონცენტრირება, რომლებსაც საშუალო ან გრძელვადიანი შედეგები აქვთ. სახელმწიფო სტრუქტურების საქმიანობის უდიდეს ნაწილს კი წესით სწორედ ასეთი საქმეები უნდა შეადგენდეს.

 

2. არაცხადი დანიშნულებები, მიზნები და ამოცანები

 

მეორე, ძალიან გავრცელებული პრობლემა, რომელიც ასევე შეგვხვედრია სამინისტროებთან და სხვა დიდ სახელმწიფო ორგანიზაციებთან მუშაობისას ეს არის ძალიან არაცხადი დანიშნულება, მიზანი და ამოცანები, პრიორიტეტები ორგანიზაციების დონეზე. თითქმის არავინ არ იცის ამ დაწესებულებებში ზუსტად თუ რა სურს, რა უნდა, რა უფრო მნიშვნელოვანია მათ საქმიანობაში ქვეყნის უმაღლესი ხელისუფლებისათვის. ბევრი ბუნდოვანებაა მიდგომებთან, დამოკიდებულებებთან, პოლიტიკასთან დაკავშირებით.

 

სამინისტროების ხელმძღვანელებს უჭირთ გაერკვნენ როგორ იმუშაონ და რა გააკეთონ ისე, რომ ამის გამო საყვედური არ მიიღონ. მათთვის ხშირ შემთხვევაში ბუნდოვანია შეფასების კრიტერიუმები, რა შედეგების მიღების შემთხვევაში შეფასდება მათი საქმიანობა დადებითად, რა შემთხვევაში კი შესაძლოა სამსახურის გარეშეც დარჩნენ.

 

ამ პრობლემას კიდევ უფრო ართულებს გადაკვეთები, გადაფარვები და ვაკუუმები სამინისტროებს შორის, ვინ რაზეა ზუსტად პასუხისმგებელი და რატომ, ვინ რაზე უნდა იფიქროს, როგორ არის გამიჯნული როლები და პასუხისმგებლობები სახელმწიფო სტრუქტურებს შორის. ეს საკითხები ბევრი ორგანიზაციის მენეჯმენტს ურთულებს ცხოვრებასაც და მუშაობასაც.

 

3. არასაკმარისი თავისუფლება საკადრო გადაწყვეტილებებში

 

შემდეგი მნიშვნელოვანი პრობლემა, რომელიც სახელმწიფო ორგანიზაციების პროდუქტიულობას ამცირებს საკადრო გადაწყვეტილებებში ხელმძღვანელების არასაკმარისი თავისუფლებაა. პირდაპირი თუ ირიბი მითითებებით, მეგობრული თუ კოლეგიალური თხოვნებით, ნებით თუ ძალით, სახელმწიფო ორგანიზაციების როგორც დაბალ, ისე მაღალ იერარქიულ პოზიციებზე ხვდებიან “ვიღაცის კაცები”, ადამიანები რომელთა გათავისუფლებასაც მომავალში ძალიან ბევრი ღია თუ ფარული ბარიერი ექმნება ან სულაც შეუძლებელი ხდება.

 

ასეთი ადამიანების სიმრავლე ორგანიზაციებში შლის გუნდურობას, ართულებს კულტურის ჩამოყალიბებას, კომუნიკაციას ყველა მიმართულებით უფრო მძიმეს და პრობლემატურს ხდის. იწვევს არაფორმალური დაჯგუფებების, გავლენის სფეროების ჩამოყალიბებას და ძალიან ართულებს მართვას როგორც უმაღლესი, ისე საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებისთვის.

 

რა თქმა უნდა საკადრო საკითხებში მეტი თავისუფლება არ უნდა ნიშნავდეს მეტი ნათესავის მოყვანას სამსახურში. თავისუფლება პირველ რიგში შერჩევის პროცედურის უფრო კარგად, ცხადად, გამჭვირვალედ ჩამოყალიბებაში უნდა გამოიხატოს, უფრო ობიექტური და გონივრული უნდა გახდეს შერჩევის კრიტერიუმებიც. თუმცა ამას აუცილებლად მოიტანს მეტი თავისუფლება საკადრო პოლიტიკაში თუ ის კვალიფიციური, კარგად გამართული კონტროლის და ზედამხედველობის სისტემითაც იქნება გამყარებული.

 

4. არასაკმარისად კვალიფიციური და ინტენსიური ზედამხედველობა და კონტროლი

 

სამინისტროების და სხვა მსხვილი სახელმწიფო სტრუქტურების საქმიანობა უფრო კვალიფიციურ ზედამხედველობას და კონტროლს საჭიროებს. სამწუხაროდ დღევანდელი კონტროლი, ხშირ შემთხვევაში სამეურნეო, ხარჯების კონტროლის და ადმინისტრაციული თუ სისხლის სამართლის დანაშაულების კონტროლს თითქმის ვერ სცილდება.

 

ის თუ რამდენად გონივრულად ხდება საქმიანობის დაგეგმვა, რამდენად სწორად ხდება საკადრო პოლიტიკის წარმართვა, საკვანძო პროცესების მართვა, რამდენად კარგად იყენებენ ორგანიზაციები ადამიანურ რესურსებს, რამდენად სწორად გეგმავენ და წარმართავენ საკუთარ საქმიანობას სტრატეგიული, ოპერაციული, ტაქტიკური თვალსაზრისით, ამ საკითხებზე ზედამხედველობის რესურსი და კვალიფიკაცია ქვეყანაში თითქმის არ არსებობს. რამდენად შესაბამისობაშია სახელმწიფო ორგანიზაციების საქმიანობა ერთმანეთთან და სახელმწიფოს პრიორიტეტებთან, ამის ანალიზი და შეფასებაც სამწუხაროდ ძალიან ნაკლებად ხდება.

 

სახელმწიფო ორგანიზაციების საქმიანობის შედეგებზე დაკვირვება, ანალიზი, შეფასება ხომ მთავარი პირობაა, რომ ამ ორგანიზაციებმა თავის თავში სრულყოფის მეტი შესაძლებლობების ძებნა და გამოყენება დაიწყონ.  თუ კერძო კომპანიების შეფასება ბევრად უფრო ადვილად და ცხადად ხდება, საბაზრო პარამეტრების, ფინანსური შედეგების შეფასების სიმარტივიდან გამომდინარე, სახელმწიფო ორგანიზაციებისათვის ასეთი შეფასებების არქონა ეფექტიანობის მნიშვნელოვანი შემცირების მიზეზი ხდება. სწორედ ამიტომ მათი საქმიანობის შედეგების დათვლაზე და ანალიზზე ბევრად მეტი ძალისხმევა უნდა დაიხარჯოს.

 

სწორედ ამიტომ, ძალიან ბევრმა ქვეყანამ მისი განვითარება სტატისტიკაზე და კონტროლზე პასუხისმგებელი ორგანიზაციების გადაიარაღებით, რეორგანიზაციით და განვითარების ხელშეწყობით დაიწყო.

 

5. არასაკმარისი ძალისხმევა და რესურსები საჯარო მოხელეთა სწავლებაზე, განსაკუთრებით მართვის მიმართულებით

 

და ბოლოს, განსაკუთრებით გვინდა გავუსვათ ხაზი მმართველობითი კვალიფიკაციის პრობლემას, განსაკუთრებით საშუალო რგოლის მენეჯერებში, თუმცა ამ მხრივ არც უმაღლესი მენეჯერების სწავლებაა ნაკლებად აქტუალური ამოცანა.

 

საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებში მართვის არასაკმარისად განვითარებული უნარები იმის მიზეზი ხდება, რომ საქმის და დავალებების შესრულების უდიდეს ნაწილს ეს ადამიანები თვითონ პირადად აკეთებენ, რის გამოც მათ ქვევით ბევრი თანამშრომლის უნარების გამოყენება ან საერთოდ არ ხდება ან უკეთეს შემთხვევაში მხოლოდ ტექნიკური დავალებების შესრულებით იფარგლება.

 

სახელმწიფო ორგანიზაციების უმაღლესი და საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებში მართვის უნარების განვითარებაზე ამ ორგანიზაციების ბიუჯეტის მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა მიიმართოს, რათა მათი საქმიანობა და მათ მიერ დახარჯული რესურსები სახელმწიფოსთვის ბევრად უფრო პროდუქტიული გახდეს.

 

ასევე, ძალიან სასურველია ცენტრალიზებული ძალისხმევა დაიხარჯოს მათთვის განკუთვილი სასწავლო პროგრამების მოძიებაზე, შექმნაზე და ორგანიზებაზე როგორც ქვეყნის შიგნით, ისე ქვეყნის გარეთ. ამასთან ეს უნდა გაკეთდეს როგორც მათთვის ვინც უკვე მუშაობს სახელმწიფო სტრუქტურებში ისე მათთვის ვინც ამას მომავალში აპირებს.

 

***

 

თუ ქვეყნის უმაღლესი ხელისუფლება არ შეეცდება სტაბილურობის მეტი შეგრძნება გაუჩინოს სახელმწიფო სტრუქტურების ხელმძღვანელებს, მეტად ცხადი გახადოს მათი ორგანიზაციების დანიშნულება, მიზნები და ამოცანები, თუ არ მიანიჭებს მეტ თავისუფლებას განსაკუთრებით საკადრო გადაწყვეტილებებში, უფრო კვალიფიციურს არ გახდის მათ საქმიანობაზე ზედამხედველობას და ამასთან მეტი თანხები და ყურადღება არ დაიხარჯება საშუალო და მაღალი რგოლის ხელმძღვანელების, ასევე ცალკეული რიგითი თანამშრომლების მმართველობითი კვალიფიკაციის ამაღლებაზე, ყოველდღურად ამ ორგანიზაციების მართვაზე დახარჯული თანხა, დრო და ენერგია, მის უდიდეს ნაწილში ტყუილად დაკარგული რესურსი იქნება.