GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

პარალელური გუნდები – ერთი სტანდარტული ამოცანის არასტანდარტულად გადაწყვეტის ამბავი

რამდენიმე თვის წინათ, ერთმა ჩვენმა ნაცნობმა კომპანიამ ერთი ძალიან სტანდარტული, მაგრამ მნიშვნელოვანი ამოცანის არასტანდარტული გზით გადაჭრა გადაწყვიტა. მომსახურების ხარისხის მოკლე ვადაში მკვეთრად გაუმჯობესების საკითხი ისე აქტუალურად დაისვა, რომ სწრაფი შედეგების მისაღწევად რაღაც განსხვავებული, ორიგინალური, ძალიან ეფქტური გზა იყო მოსაძებნი. მენეჯმენტი რამდენიმე დღე, ფაქტიურად, სათათბირო ოთახიდან არ გამოსულა. დიდხანს იფიქრეს, იკამათეს, იმსჯელეს და საბოლოოდ ერთ საინტერესო გეგმაზე შეთანხმდნენ. მოქმედებაც დაიწყო.

 

 

პირველ ნაბიჯად სამუშაო ჯგუფის შექმნა გადაწყდა. მასში ტოპ – მენეჯმენტიდან ორი კაცი, საშუალო რანგის ხელმძღვანელებიდან კი ხუთამდე ადამიანი შეირჩა. მათ შორის, მარკეტინგის,  IT-ის, იურიდიული, საოპერაციო, გაყიდვების მიმართულებების წარმომადგენლები. გადაწყდა, რომ სამუშაო ჯგუფი ყოველ პარასკევს, დღის მეორე ნახევარში შეიკრიბებოდა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების გზებზე იმსჯელებდა. შეეცდებოდა ეპოვა სერვისების მიხედვით ისეთი ცვლილებების განხორციელების შესაძლებლობები, რომლებიც მომსახურებას ბევრად უფრო საინტერესოს და სასურველს გახდიდა კლიენტებისთვის. ასევე ეცდებოდა, ამ მიმართულებით მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვისაც თვითონ მიექცია ყურადღება. დაევალა ამოცანაზე სამუშაოების მიმდინარეობის, ასევე მიღწეული შედეგების შესახებ ყოველთვიურად ჩაეყენებინათ საქმის კურსში უმაღლესი მენეჯმენტი. იქვე გადაწყდა სამ თვეში კონკრეტული, დიდი პრეზენტაციის ჩატარება სამეთვალყურეო საბჭოსთვის, სადაც მომსახურების ხარისხის განვითარების მიზნით ჩატარებული ღონისძიებების და მათი შედეგების შესახებ წარადგენდნენ დეტალურ ანგარიშს.

 

შემდეგი ნაბიჯი – სერვისების სიის გაკეთება, მათი პროიორიტეტულობის მიხედვით დალაგება და თითოეულის გაუმჯობესების კონკრეტული ამოცანების დასახვა იყო. თითოეულის მიხედვით გადაწყდა, რა თანმიმდევრობით უნდა მომხდარიყო მათი განხილვა და კონკრეტულად რა გზით უნდა გაუმჯობესებულიყო მომსახურების ხარისხი – დროის შემცირებით, კლიენტებისთვის კომფორტის გაზრდით თუ მომსახურების გამარტივებით. გადაწყდა, რომ თითოეული სერვისისთვის მხოლოდ ერთი ამოცანა შერჩეულიყო ამ სამიდან, მაგრამ ისეთი გაუმჯობესების გზა მოძებნილიყო, რომელიც მკვეთრ შედეგს მისცემდა ორგანიზაციას და თანაც, რაც შეიძლება მოკლე ვადებში.

 

მთავარი სიახლე და განსხვავება გადაწყვეტის გზაში ის იყო, რომ ამოცანის გადაჭრაში ორგანიზაციის თანამშრომლების რაც შეიძლება ფართო წრის ჩართვა იყო გადაწყვეტილი. მენეჯმენტმა იფიქრა, რომ სწრაფი და განსხვავებული გადაწყვეტილებების მისაღებად და რაც მთავარია ბევრის – ერთი სამსახურის, ან ერთი სამუშაო ჯგუფის ამოქმედება საკმარისი არ იქნებოდა. საჭირო იყო, რაც შეიძლება მეტ ადამიანს დაეწყო საინტერესო, ორიგინალური გზების მოძიებაზე ფიქრი. მათი იდეები კი ამ, მთავარ სამუშაო ჯგუფში უნდა განხილულიყო. აქ უნდა შერჩეულიყო მათ შორის ყველაზე საუკეთესოები და მათი განხორციელების კონკრეტული მოქმედებები უნდა დაორგანიზებულიყო. მენეჯმენტის აზრით, ეს ერთადერთი გზა იყო სწრაფი, სწორი და ბევრი საჭირო ნაბიჯის დროულად გადასადგმელად.

 

გადაწყვეტით კი გადაწყდა, მაგრამ მმართველი გუნდის ცალკეული წევრები ძალიან სკეპტიკურად იყვნენ განწყობილი. იმის გამო, რომ თანამშრომლები არ იყვნენ მიჩვეული ამ სახის აქტიურობას, ისინი, როგორც წესი, ყოველთვის თავს იკავებდნენ ინიციატივების გამოხატვისგან, იდეების მოწოდებისგან და დამოუკიდებელი მოქმედებებისგან. ძნელი იქნებოდა მათი სათანადოდ ამოქმედება. დიდი იყო ალბათობა იმისა, რომ ენთუზიაზმს თანამშრომლები არ გამოიჩენდნენ და გეგმაც ჩავარდებოდა. თუმცა, გამოუვალი სიტუაციიდან და ამოცანის მაღალი აქტუალურობიდან გამომდინარე, მაინც გადაწყდა ამ გზით წასვლა და, თავდაპირველი სკეპტიკური განწყობილების მიუხედავად, პესიმისტი მენეჯერებიც ბოლომდე ჩაერთვნენ ამოცანის სწორედ ამ, შერჩეული გზით გადაწყვეტაში.

 

საჭირო იყო თანამშორმლებში ნდობის მოპოვება. მათი დაინტერესება – ეფიქრათ ახლებურად, ეთანამშრომლათ მენეჯმენტთან ამ მიმართულებით და რაც მთავარია, აუცილებელი სწავლება, იმისათვის, რომ მათ მიერ მოწოდებული წინადადებები საერთო ფორმატში ყოფილიყო, შესაბამისად ადვილი ყოფილიყო მათი განხილვა. გადაწყვეტილებების მიღება და მათი გადაწყვეტისათვის კონკრეტული ნაბიჯების გადადგმაც არ გაწელილიყო დროში.

 

გადაწყდა, ფილიალებში მოეძებნათ ისინი, ვინც უშუალოდ მონაწილეობდნენ მომსახურების პროცესში და დიდ ინფორმაციას ფლობდნენ კლიენტების კმაყოფილების და უკმაყოფილების შესახებ, ვინც ასევე შედარებით განსხვავებული ორიგინალური იდეების გენერაციის უნარით გამოიჩენდნენ თავს. ამ ადამიანებისგან დროებითი სამუშაო ჯგუფები (პარალელური გუნდები) უნდა შექმნილიყო ფილიალების მიხედვით. ისინი საჭირო მომზადებას გაივლიდნენ, სამუშაო პირობებიც შეექმნებოდათ სამუშაოდ და ყველა კარგი, საინტერესო იდეისთვისაც საკმარისად წახალისდებოდნენ, კიდევ უფრო მეტი მოტივაცია რომ ჰქონოდათ უფრო მეტი და უკეთესი შედეგების მისაღწევად. ამ ჯგუფებისაგან კი საჭირო იყო, აერჩიათ ჩამოწერილი სერვისებიდან ისინი, ვის გაუმჯობესებაზეც უნდოდათ მუშაობა და ყოველი კვირის ხუთშაბათს საღამოს მთავარი სამუშაო ჯგუფის მდივნისათვის გადმოეგზავნათ მათი იდეები გაუმჯობესების შესახებ. პარასკევს, საღამოს კი სათათბირო ოთახში მთავარ სამუშაო ჯგუფთან, სკაიპის მეშვეობით, უნდა ჩართულიყვნენ მათი იდეების შესახებ ჯგუფის წევრებისათვის დამატებითი განმარტებების მისაცემად.

 

გადაწყდა, ყოველი თვის ბოლოს, ყველა პარალელური გუნდის მუშაობა სპეციალური ანგარიშის საფუძველზე შეჯამდებოდა, როგორც საშუალო, კარგი, ან საუკეთესო და თითოეული შეფასების შესაბამისად, გუნდები თვის სახელფასო ფონდის 10, 20 ან 30%-ს მიიღებდნენ პრემიებად. ასევე ყველა კარგ იდეაზე, რომელთა გახორციელებაც გადაწყდებოდა, ფიქსირებულ, ერთჯერად თანხას მიიღებდა ავტორი და პარალელური გუნდის ყველა წევრი.

 

ხალხთან დალაპარაკება პირველმა პირმა ითავა. მან ერთი კვირის განმავლობაში,  მთავარი სამუშაო ჯგუფის ხელმძღვანელთან ერთად, პირადად მოიარა ყველა ფილიალი. ყველგან შეხვდა თანამშრომლებს და პირადად სთხოვა ამ პროექტში მაქსიმალურად აქტიურად ჩართვა ყველას. აუხსნა, როგორი იქნებოდა მუშაობის პირობები, როგორ დაფასდებოდა მათი შრომა, ეცადა მიეხვედრებინა თანამშრომლები, რომ მომავალი დაწინაურების საუკეთესო პრეტენდენტები სწორედ პარალელური გუნდების წარმატებული წევრები იქნებოდნენ. პირადად, მთელი პერსონალის თანდასწრებით სთხოვა ფილიალების ხელმძღვანელებს არათუ არ შეეშალათ ხელი, არამედ მაქსიმალურად დახმარებოდნენ პარალელურ გუნდებს მათთვის საჭირო მუშაობის პირობების შექმნით. დაპირდა ყველა ფილიალს, რომ ფილიალების საქმიანობის შეფასებისას მათთან შექმნილი პარალელური გუნდების აქტიურობას მაქსიმალურად მიიღებდნენ მხედველობაში და ამ მხრივ, ყველაზე პროდუქტიულ ფილიალს, მის ხელმძღვანელთან ერთად, განსაკუთრებულად გამოარჩევდნენ წლის ბოლოს.

 

ამ შემოვლის შემდეგ ყველა თანამშრომელს შესთავაზეს, პარალელურ გუნდებში მუშაობის სურვილის შემთხვევაში, იმისათვის, რომ პირველი ჯგუფების ფორმირება მომხდარიყო, გამოეგზავნათ ნებისმიერი იდეა მომსახურების ხარისხის ამაღლებისთვის. ჯგუფის წევრები სწორედ იმის მიხედვით უნდა არჩეულიყვნენ, თუ ვის ექნებოდა ყველაზე საინტერესო იდეები. თითოეული ჯგუფი არაუმეტეს სამი ადამიანისგან უნდა ყოფილიყო შემდგარი და, ყოველ სამ თვეში ერთხელ, ყველა ფილიალში ახლიდან უნდა ჩამოყალიბებულიყო იგივე პრინციპით ახალი სამუშაო ჯგუფი, თუნდაც იგივე თანამშრომლები რომ მოხვედრილიყვნენ ისევ მათში, მაინც.

 

მიუხედავად გენერალური დირექტორის პირადი ძალისხმევისა, ამ იდეამ თანამშრომლებში დიდი ენთუზიაზმი არ გამოიწვია. მართალია რუტინა ყველას ყელში ჰქონდა ამოსული, თავის გამოჩენაც ბევრს უნდოდა და თვითრეალიზაციის ასეთ ახალ გზაზეც არ უნდოდათ უარის თქმა, ერთის მხრივ, დანახვის, დაფასების, მათი იდეების გამოყენების არ სჯეროდათ, არც იმაში იყვნენ დარწმუნებული, რომ შეძლებდნენ რამე ღირებული იდეების მოფიქრებას. მათ იმისიც ეშინოდათ, რომ ასეთი აქტიურობით უფრო პრობლემა არ შეექმნათ საკუთარი კარიერისთვის ვიდრე რამე სარგებელს მიიღებდნენ აქედან. ალბათ, სწორედ ამიტომ, ძალიან ცოტამ გამოაგზვანა საკუთარი იდეები. მიუხედავად ამისა, სულ ერთი ორი ფილიალის გარდა მინიმუმ ორი ადამიანი ყველგან შეგროვდა. ერთ ფილიალში არ გამოჩნდა არავინ, დანარჩენებში მხოლოდ თითო ადამიანმა გამოთქვა პარალელურ გუნდებში მუშაობის სურვილი. შესაბამისად, ასარჩევი არაფერი იყო, ვინც რაიმე იდეა მაინც გამოგზავნა პირველ ეტაპზე, ყველას მიეცა სპეციალური ტრენინგის გავლის შესაძლებლობა.

 

ტრენინგი ბათუმში ჩატარდა და სამ დღეს გაგრძელდა. მონაწილეებმა პროცედურების დამუშავების, აღწერის, ოპტიმიზაციის პრინციპები შეისწავლეს, ასევე მარტივი პროექტების დაგეგმვის და განხორციელების მეთოდებში გაერკვივნენ. ტრენინგები თავისუფალ დროს დამატებითი, გუნდურობის ამაღლების ღონისძიებებითაც იყო გამდიდრებული. ბევრი ფოტო გადაიღეს ორგანიზატორებმაც და მონაწილეებმაც. ისინი კომპანიის საიტზეც დაიდო და, მონაწილეების მეშვეობით, სოციალურ ქსელებშიც მოხვდა. ამ ყველაფრის შემდეგ ბევრმა, ვინც იდეები არ გააგზავნა, ინანა პასიურობის და უნდობლობის გამო, მომავალ გუნდებში ჩართვის სურვილიც ბევრს გაუჩნდა.

 

ტრენინგების დასრულებიდან მეორე კვირას პირველი წინადადებების მოსვლა დაიწყო. თავიდან იდები ძალიან სუსტი იყო, თითქოს უფრო რეაქციების დაზვერვის მიზნით აგზავნიდნენ ჯგუფები. პირველი ჩართვები პარასკევს, საღამოს საკმაოდ მოკლე და არაფრისმომცემი იყო, თუმცა, მთავარი სამუშაო ჯგუფი მაინც, ყოველი შეხვედრის შემდეგ, ყველაზე კარგი იდეების ავტორებს მადლობის წერილებს უგზავნიდა. ასევე, შეხვედრების შემდეგ, ურეკვადნენ ყველაზე აქტიურ წევრებს და პირადად უხდიდნენ მადლობას. იდეებმაც ნელ–ნელა სახე და ფორმა მიიღო. პირველი თვის შეფასებების და პრემირების შემდეგ კი, როგორც იქნა დაიჯერა ყველა გუნდმა, რომ მენეჯმენტი მართლა ძალიან საჭიროებდა, ძალიან მოელოდა მათ აქტიურობას და ყველაფერს აკეთებდა ამ მიზნის მისაღწევად. მათი ჩართულობაც ნელ–ნელა უფრო და უფრო გაააქტიურდა, იდეები დაიხვეწა და პარასკევის პირდაპირი ჩართვებიც რამოდენიმე კვირაში ბევრად უფრო საქმიანი და ღირებული გახდა.

 

პირველი სამი თვის შემდეგ, სამეთვალყურეო საბჭოსთან შედეგების განხილვამ, საკმაოდ კარგად ჩაიარა, 5-6 თვეში კი ყველასათვის ცხადი გახდა, რომ პარალელური გუნდების იდეამ გაამართლა, პროცესმა შეუქცევადი სახე მიიღო, პირველი შედეგებიც გამოჩნდა, პროექტში დაშვებული პირველი შეცდომებიც გამოვლინდა და მათი დიდი ნაწილის გამოსწორებაც მოხერხდა. ყველამ დაინახა, რომ მუშაობის ეს ფორმატი ბევრად უფრო მეტი ახალი იდეის გენერაციის და პროექტის განხორციელების შესაძლებლობებს იძლევა. შესაბამისად გადაწყდა, ზუსტად იგივე მიდგომით, ახლა უკვე გაყიდვების სტიმულირების, კლიენტებთან გრძელვადიანი ურთიერთობების განვითარების და თანამშრომლების კმაყოფილების ზრდის იდეებზე დაიწყოს მუშაობა. ყველა ხვდება, რომ დაგროვილმა გამოცდილებამ, ახლა უკვე ამ ამოცანებში, კიდევ უფრო სწრაფი შედეგების მიღწევას უნდა შეუწყოს ხელი.

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე”