GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ორგანიზაციული სტრუქტურის ევოლუცია, რატომ და როგორ ხდება და როგორ უმჯობესია ხდებოდეს

 

tree2

 

ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარება უწყვეტი პროცესია. ის თითქმის ნებისმიერ ორგანიზაციაში, სხვადასხვა დონეზე, სხვადასხვა მასშტაბით გამუდმებით მიმდინარეობს. ეს, რა თქმა უნდა, ასეც უნდა იყოს. თუმცა ის მოტივები, რის გამოც ცვლილებების ინიცირება ხდება, ან ის გზები, რომლითაც ამას მენეჯმენტი აკეთებს, ხშირად უფრო აზიანებს ორგანიზაციას, ვიდრე აუმჯობესებს და სიცოცხლისუნარიანს ხდის მას.  რატომ და როგორ ხდება სტრუქტურების ევოლუცია ჩვენთან და როგორ უმჯობესია ხდებოდეს, გადავწყვიტეთ, ამ თემას მივუძღვნათ ეს სტატია.

 

 

რატომ ხდება საჭირო სტრუქტურული ცვლილებები

 

სულ ახლახანს, ერთ–ერთი წარმატებული ქართული კომპანიის ხელმძღვანელს შევხვდი. ახალგაზრდების გუნდმა სულ მოკლე ხანში საკმაოდ დიდი ზომის ორგანიზაციის შექმნა მოახერხა. მათ ერთი ძალიან დიდი და რთული ამოცანა საკმაოდ წარმატებით გადაჭრეს და კარგი შედეგებიც მიიღეს დასაწყისისთვის. თუმცა ახლა, გადალახეს რა მთავარი ბარიერი, რაზეც იყო კიდეც მიმართული მათი სტრუქტურა, პროცესები, პრიორიტეტები ეცვლებათ და ხვდებიან, რომ რაღაცა მნიშვნელოვანი უნდა შეცვალონ სტრუქტურულ წყობაში, პასუხისმგებლობების განაწილებაში ტოპ-მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის, ახლებურად დაალაგონ მთავარი პროცესები. სხვა შემთხვევაში ისინი ნათლად ხედავენ, რომ ახალი პრიორიტეტების გადაწყვეტა ძალიან რთული, ან სულაც შეუძლებელი იქნება.

 

სწორედ მნიშვნელოვანი ცვლილილებები მთავარ პრიორიტეტებში ყველაზე მეტად იწვევს სტრუქტურის ცვლილების საჭიროებას. თავის მხრივ პრიორიტეტების ცვლილება კი კონკურენტული გარემოს ცვლილებით, ორგანიზაციის ზომის და საქმიანობის მასშტაბში მომხდარი ცვლილებებით, ან აქამდე არსებული მთავარი მისიის დიდ ნაწილში გადაწყვეტით შეიძლება იყოს განპირობებული, როგორც ეს ზემოთ ნახსენები კომპანიის შემთხვევაში მოხდა.

 

მეორე მიზეზი, რაც აუცილებლად ითხოვს სტრუქტურულ ცვლილებებს ორგანიზაციაში, მენეჯერული პოტენციალის ზრდაა, რომელიც ჩვენდა უნებურად, გვინდა თუ არა ეს, უწყვეტად მიმდინარეობს. მენეჯერები, იმის გამო, რომ მათში ლიდერული რესურსები მატულობს და მართვის უნარები იხვეწება, ახალ როლს, გაზრდილ პასუხისმგებლობას საჭიროებენ. თუ ორგანიზაცია აგვიანებს მათთვის უფრო რთული ამოცანების მიცემას, ეს მათში დემოტივაციას იწვევს და სხვაგან უფრო დიდი გამოწვევის საძიებლად წასვლის სურვილს ზრდის. თავის მხრივ ორგანიზაცია კი ბევრ შესაძლებლობას ვეღარ იყენებს.

 

მესამე, არანაკლებ მნიშვნელოვანი მიზეზი, რის გამოც ასევე საჭირო ხდება სტრუქტურული ცვლილებები, მუშაობის მეთოდების, მიდგომების, გამოყენებულ ტექნოლოგიებში მომხდარი ცვლილებებია. ის მიდგომა, ან ტექნოლოგია, რომლითაც რაღაცას ვაკეთებთ, გავლენას ახდენს სტრუქტურაზეც. ხოლო როდესაც ამ მიდგომაში, ან ტექნოლოგიაში, მნიშვნელოვანი ცვლილება, ან ცვლილებები ხდება ეს მთელი სამსახურების მნიშვნელობას, დატვირთვებს, დანიშნულებას ცვლის, ზრდის მას, ან საგრძნობლად ამცირებს. შესაბამისად, ამ ცვლილებებს აუცილებლად მოყვება გარკვეული სტრუქტურული ცვლილებების საჭიროებაც.

 

გამომდინარე იქიდან, რომ გუნდის განვითარება, პრიორიტეტების ცვლილება, მუშაობის მეთოდების, მიდგომების და გამოყენებული ტექნოლოგიების ევოლუცია თითქმის ნებისმიერ ორგანიზაციაში მუდმივად მიმდინარეობს, ასევე მუდმივი მნიშვნელოვანი და შედარებით ნაკლებად მნიშვნელოვანი სტრუქტურული ცვლილებების საჭიროებაც პერმანენტულად დგება. თუმცა მეორე საკითხია, როდის ხვდება ამის საჭიროებას მენეჯმენტი, რა შემთხვევაში იწყებს სტრუქტურულ ცვლილებებს და როგორი მიდგომით აკეთებს მათ.

 

როგორ ხდება სტრუქტურული ცვლილებები ჩვენთან

 

სამწუხაროდ, ჩვენთან, თითქმის ყოველთვის გვიანდება სტრუქტურული ცვლილებების დაწყება. რატომღაც ყველა ტოპ-მენეჯერი ძალიან ერიდება სტრუქტურულ ცვლილებებს. ძირითადად, ალბათ, იმიტომ, რომ მინიმუმ საქართველოში, სავარაუდოდ, ალბათ, სხვაგანაც, ნებისმიერი სტრუქტურული ცვლილება ძალიან პიროვნულ დონეზე აღიქმება იმ ადამიანების მიერ, ვისაც ეს ცვლილება ეხება. ალბათ, ამიტომაც, სანამ ყველაფერი ძალიან არ გართულდება, სანამ გაუსაძლისად რთული და ნელი არ გახდება გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, სანამ მინიმუმამდე არ შემცირდება თანამშრომლების მხრიდან ინიციატივები, სანამ დაძაბულობა და კონფლიქტები, როგორც მენეჯმენტის უმაღლეს, ისე საშუალო დონეზე პიკს არ მიაღწევს, იქამდე მნიშვნელოვან ცვლილებებს თითქმის არც ერთი ორგანიზაცია არ იწყებს. ამის გამო ბევრი რამე ფუჭდება და უამრავი შესაძლებლობა იკარგება.

 

თუმცა არის რამდენიმე მიზეზი, რომლის გამო მიმდინარე სტრუქტურული ცვლილებების ინიცირება მაინც ხდება, ერთი შეხედვით შედარებით მსუბუქი და შედარებით უმტკივნეულო. ამასთან, ეს გარემოებები ხშირად ისეთი ცვლილებების მიზეზი ხდება, რომლებიც მომავალში კიდევ უფრო გაუგებარს, რთულს და მძიმეს ხდის ორგანიზაციულ მოწყობას.

 

ა) როდესაც ტოპ-მენეჯმენტის გუნდში ახალი ადამიანი მოდის და მისთვის ცდილობენ  შესაბამისი სამსახურები გამოათავისუფლონ, ან სულაც ახალი მიმართულებები შექმნან. ეს, როგორც წესი, ხშირად ხდება ბოლომდე გაუაზრებელი სტრუქტურული გადაწყვეტილებების მიზეზი. ერთი ცვლილება, როგორი უმტკივნეულოც არ უნდა გვეჩვენებოდეს ის, როგორც დადებით, ისე უარყოფით ეფექტებსაც იწვევს. და თუ ჩვენ, ამ კონკრეტული ცვლილების მოსალოდნელ უარყოფით შედეგებს სათანადოდ არ ვაანალიზებთ, ან საერთოდ იგნონირებას ვუკეთებთ, ამან შესაძლოა მნიშვნელოვანი პრობლემების წინაშე დაგვაყენოს მომავალში.

 

ბ) ასეთივე ეფექტი აქვს გუნდიდან მნიშვნელოვანი პიროვნების წასვლას. მაღალი დონის მენეჯერების ორგანიზაციიდან წასვლა ძალიან ხშირად ხდება სტრუქტურული რეორგანიზაციის მიზეზი. იმ მოტივით, რომ მის შემცვლელად ორგანიზაციის შიგნით არავინ გვესახება, გარედანაც რთულია ასეთი კალიბრის კადრის მოყვანა, მენეჯმენტი ხშირად იღებს გადაწყვეტილებას დაშალოს მიმართულება და გადაანაწილოს, ან ერთიანად შეუერთოს ვინმე სხვა მენეჯერს. გამომდინარე იქიდან, რომ ადამიანი მხოლოდ ერთი ფაქტორია, სტრუქტურის დიზაინზე რომ ახდენს გავლენას, მხოლოდ მის გამო მომხდარი ცვლილება სტრუქტურაში თითქმის ყოველთვის აზიანებს დანარჩენ სტრუქტურას და ორგანიზაციისათვის საბოლოოდ უფრო უარყოფით შედეგებს იწვევს.

 

გ) ხშირად სტრუქტურული ცვლილების მიზეზი შეიძლება გახდეს ცალკეული კონკურენტის მიერ განხორციელებული არსებითი სტრუქტურული ცვლილებაც. მენეჯმენტი იმის შიშით, რომ ამ ცვლილებით კონკურენტმა რამე კონკურენტული უპირატესობა არ შეიძინოს, თვითონაც იწყებს მსგავსი სტრუქტურების შექმნას, ან გადაკეთებას, რაც როგორც წესი თითქმის არასდროს ამართლებს. ვინაიდან ერთი ორგანიზმისთვის გენერირებული ცვლილების სრული კალკირება შეუძლებელიც არის და თითქმის არასდროს კარგ შედეგებს არ იძლევა.

 

დ)  ყოჩაღი მენეჯერები, რომლებმაც საკუთარ ამოცანას ძალიან კარგად გაართვეს თავი, ასევე ხშირად ხდებიან სტრუქტურული ცვლილებების მიზეზი. მენეჯმენტი ფიქრობს, ხშირად თვითონ ამ ადამიანებისგან წამოსული ღია, ან შეფარული ინიციატივებით, რომ ახლა მათთვის პასუხისმგებლობის გაზრდა და სხვა ამოცანების დაქვემდებარება კარგი იქნებოდა. ასე ხდება სტრუქტურული ქვედანაყოფების გადატანა-გადმოტანა, დაშლა ერთ ადგილას, ხელახლა აწყობა მეორეგან და ა.შ. თუმცა ეს ცვლილებებიც ხშირად ისეა ამოვარდნილი კონტექსტიდან, რომ საბოლოო ჯამში სერიოზულად ართულებს გაიგო, ვინ რაზე აგებს პასუხს,  ვისი უფლებამოსილებები სად იწყება და სად მთავრდება.

 

ე) იგივე ეფექტი გვაქვს დისკრედიტირებული მენეჯერების შემთხვევაშიც. როდესაც ვიღაცამ მისი ამოცანა დიდი ხნის განმავლობაში ვერ გადაწყვიტა, როდესაც გაუსაძლისად რთულდება მისი წვალების ცქერა, მენეჯმენტს გასაშვებად არ ემეტება, ამოცანა კი მნიშვნელოვანია, იწყებენ ასევე სტრუქტურაში ქირურგიულ ჩარევებს, რაღაც სამსახურებს ხურავენ, რაღაც სამსახურებს ქმნიან, პასუხისმგებლობებს ახლიდან ანაწილებენ. ამ ადამიანს, ცდილობენ სხვა, მისთვის უფრო შესაფერი ფუნქცია მოუძებნონ, ხოლო ის მნიშვნელოვანი ამოცანა სხვას გადააბარონ, ვინც მის გადაწყვეტას, მენეჯმენტის აზრით, უკეთ მოახერხებს.

 

ყველა ეს მიზეზი, თითქმის სპონტანური, არასაკმარისად გააზრებული სტრუქტურული ცვლილებების მიზეზი ხდება. ასეთი ტიპის ცვლილებები ორგანიზაციებში თითქმის უწყვეტად მიმდინარეობს, თუმცა შედეგად სულ უფრო მეტად გაუგებარი ხდება  სტრუქტურა, პასუხისმგებლობები, რთულდება პროცესები, გადაწყვეტილებების მიღების ხარისხი იკლებს და დროშიც იწელება. აღსრულების პროცესი ნელდება და რთულდება. ადამიანები უფრო დემოტივირებულები, დაძაბულები, ნაკლებად ინიციატივიანები და მეტად კონფლიქტურები ხდებიან, ორგანიზაცია კი – სულ უფრო მძიმე და მოუქნელი.

 

როგორ არის სასურველი, ხდებოდეს სტრუქტურის ევოლუცია

 

ნებისმიერი სტრუქტურული ცვლილება როგორც დადებით, ისე უარყოფით გავლენას ახდენს ორგანიზაციაზე, ცვლის ძალთა ბალანსს, ცვლის პროცესებს. როგორ ცხადადაც არ უნდა ვხედავდეთ იმ დადებით ეფექტებს, რომელსაც ცვლილების იდეაში ვხედავთ, უნდა გვახსოვდეს, რომ ამას რაღაცა სხვა ცვლილებებიც მოყვება. აქედან რაღაც ნაწილ, შესაძლოა ორგანიზაციისათვის ძალიან საზიანო აღმოჩნდეს. ამიტომ საჭიროა, ნებისმიერ ცვლილებას ბევრად უფრო სერიოზულად მოვეკიდოთ.

 

ის მიმდინარე რეაქციები, რასაც ჩვენ სტრუქტურული ცვლილებების სახით ვახდენთ ბევრად უფრო კომპლექსურ და ღრმა ანალიზს საჭიროებს მოსალოდნელი უარყოფითი ეფექტების კუთხით. თუმცა ამ სტატიის პირველ ნაწილში მოცემული მიზეზების გამო, ამ ცვლილებების საჭიროება მუდმივად დგება და მენეჯმენტმა უნდა შეძლოს, ამ საჭიროებებს ძალიან დროულად და ადექვატურად უპასუხოს.

 

როდესაც ორგანიზაციის პრიორიტეტებში, მმართველ გუნდში, მუშაობის მეთოდებში, მიდგომებში, ტექნოლოგიაში რაიმე ძალიან არსებითი ცვლილება ხდება მენეჯმენტმა დაუყოვნებლივ უნდა შექმნას სამუშაო ჯგუფი და მას შესაბამისი სტრუქტურული ცვლილებების პროექტის მომზადება დაავალოს, შესაბამისი არგუმენტებით და ცვლილებების მოსალოდნელი ეფექტის ანალიზით. უამისოდ სავარაუდოა, რომ ან აუცილებლად შესაცვლელ სტერუქტურას არ შევცვლით, ან ისეთი სპონტანური გადაწყვეტილებებით გავაკეთებთ ამას, რომ ბევრად უფრო უარყოფით შედეგს მივიღებთ.

 

თუმცა, გამომდინარე იქიდან, რომ ცვლილებები პრიორიტეტებში, გუნდში და მეთოდებში, შესაძლო, არა ძალიან მნიშვნელოვანი, მაგრამ პატარ-პატარა და რაოდენობრივად ბევრი მუდმივად ხდება. ყოველ წელს საჭიროა, სტრუქტურის ერთი მიმდინარე რევიზია გაკეთდეს. ამისათვის სასურველია, წელიწადში ერთხელ, მაგალითად, გვიან შემოდგომაზე შეიქმნას სამუშაო ჯგუფი. იგი გამოკითხავს ყველა მენეჯერს, მოაგროვებს მათ შენიშვნებს და მოსაზრებებს სტრუქტურაში არსებული შეუსაბამობების და გაუმჯობესების საჭიროებების შესახებ. გააანალიზებს ამ ინფორმაციას და უმაღლეს მენეჯმენტს მიმდინარე სტრუქტურული ცვლილებების წინადადებებს წარუდგენს, შესაბამისი არგუმენტებით.

 

რადგან ამგვარი “პროფილაქტიკური” ცვლილებების პოტენციალი მაინც შეზღუდულია, ბევრ პრობლემას ასეთი მარტივი ცვლილება ვერ გადაჭრის. გარკვეული პერიოდის შემდეგ, რამდენად კარგიც არ უნდა იყოს ორგანიზაციული მოწყობის სქემა, მაინც საჭირო ხდება რადიკალური ცვლილებები. გუნდის პოტენციალის მატება, გარემოს და შესაბამისად, პრიორიტეტების ცვლილება, მუშაობის მიდგომებში შეტანილი სიახლეები აუცილებელს ხდის სამ ან მაქსიმუმ ხუთ წელიწადში ერთხელ მაინც მოხდეს ორგანიზაციული სტრუქტურის რადიკალური, გენერალური რევიზია.

 

ასეთ დროს სასურველია, მთლიანად სუფთა ფურცლიდან დამუშავდეს ახალი კონცეფცია. იგი სრულად გაითვალისწინებს ახალ რეალობებს, ახალ პრიორიტეტებს, გუნდის გაზრდის პოტენციალს, არსებით პროცესებში ამ წლების განმავლობაში მომხდარ ცვლილებებს და სრულიად ახალ ორგანიზაციულ მოდელს ჩამოაყალიბებს, ისეთს, რომელიც შემდეგი 3-5 წლის განმავლობაში ყოველწლიური “პროფილაქატიკური” ცვლილებების პირობებში შეძლებს ემსახუროს ორგანიზაციის მიზნებს. მოამზადებს ამ ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის გეგმას და სტარტს მისცემს ამ, ნებისმიერი ორგანიზაციისათვის, უმნიშვნელოვანეს გარდაქმნის პროცესს.

 

ორგანიზაციები, რომლებიც სტრუქტურის ევოლუციის ამოცანაზე ასე არ მუშაობენ, როგორც წესი, საჭირო ცვლილებებს მუდმივად აგვიანებენ. უფრო მისდევენ მოვლენებს, ვიდრე უსწრებენ მათ, უფრო კარგავენ შესაძლებლობებს, ვიდრე მათ ქმნიან, დაუშვებლად ბევრ საკადრო და სხვა რესურსებს იყენებენ ფუჭად და ბევრად უფრო ნაკლებ უკუგებასაც იღებენ შედეგად.

 

იკითხეთ “სინერჯი ჯგუფის წიგნები და წიგნაკები” მეტი წარმატებისთვის და აიღეთ საკუთარ თავზე სტრუქტურული ცვლილებების მეტი ინიციატივა.