GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ოთხი პრაქტიკული იდეა ცვლილებებისთვის

“ეს იდეა უკვე რამდენიმე თვეა ტრიალებს, თუმცა ვერაფრით მოხერხდა მისი ხორცშესხმა. წინ ძალიან ნელა მივიწევთ, შეგრძნება მაქვს, რომ დროს ვკარგავთ, ძალიან მაწუხებს ეს შეგრძნება… იდეა რომ გაჩნდება, მინდა ცვლილება სწრაფად, ერთი ამოსუნთქვით მოხდეს, მაგრამ გადის ერთი დღე, კვირა, თვე… იდეები  იდეებადვე რჩება…” – ნებისმიერი გამოცდილი მმართველისათვის ნაცნობი აზრებია..

 

ამ სტატიაში გაეცნობით 4 პრაქტიკულ იდეას, რომლებიც  კარგ სამსახურს გაგიწევენ თქვენი ორგანიზაციის ტურბულენტობის ამაღლებაში…

 

ნებისმიერ დროს და განვითარების ნებისმიერ ეტაპზე ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯერების საბრძოლო არენა შესაძლებელია დაიყოს სამ, ერთმანეთისგან მკაფიოდ გამიჯნულ ველებად:

 

1. იდეების კვლევა.

 

2. გადაწყვეტილებების მიღება.

 

3. ცვლილების განხორციელება.

 

წარსულთან შედარებით დრო ძალიან აჩქარდა, იდეები მომრავლდა და გადაწყვეტილების სწრაფად მიღებასაც მივეჩვიეთ, მაგრამ მათი ხორცშესხმა უფრო და უფრო ძნელდება, ვინაიდან რთულდება ორგანიზაციების ბუნება…

 

როდესაც ცვლილებებზე ვსაუბრობთ, ყველაზე მნიშვნელოვანი სიტყვა არის “კომფორტი”. სწორედ ის გვიშლის ხელს ცვლილებების მოხდენაში, თუმცა, თუ სწორად მივუდგებით, მისი გამოყენება პირიქით, ჩვენთვის სასარგებლოდაც კი შეიძლება… გსურთ რაიმეს შეცვლა? მაშინ შექმენით დისკომფორტი და ყველაფერი თვითონ შეიცვლება…

 

ორგანიზაციის ტურბოლენტობის ასამაღლებლად შესაძლოა მნიშვნელოვნად გამოგადგეთ შემდეგი ოთხი მოსაზრება:

 

1. ჩამოაყალიბეთ არააღმასრულებელი დირექტორის პოზიცია დირექტორატში.

 

2. გახსოვდეთ, რომ ცვლილებებს ეწინააღმდეგებიან ყველაზე კომპეტენტური და რესპექტაბელური ადამიანები.

 

3. ნუ ჩაკეტავთ კომპანიას ნაჭუჭში.

 

4. “გამოზარდეთ” ისეთი ორგანიზაცია, რომელსაც მართვა არ სჭირდება.

 

არააღმასრულებელი დირექტორი (NED – Non Executive Director)

 

ორგანიზაციულ სტრუქტურაში არააღმასრულებელი დირექტორის პოზიციიის არსებობა ევროპასა და აშშ–ში, ჩვენგან განსხვავებით, ჩვეულებრივი მოვლენაა. NED-ი ორგანიზაციაში არ ექვემდებარება აღმასრულებელ დირექტორს და არის დირექტორთა საბჭოს სრულუფლებიანი წევრი. მისი სამუშაო არ გულისხმობს ოპერატიულ საქმიანობაში ჩართვას და შესაბამისად, მას ორგანიზაციის სტრატეგიულ განვითარებაზე მეტი ფიქრის დრო აქვს.

 

ეს პოზიცია, როგორც წესი, არასრულ სამუშაო გრაფიკს გულისხმობს და ხშირ შემთხვევაში შესაძლებელია ერთი ადამიანი ორი–სამი ორგანიზაციის NED-ს წარმოადგენდეს. ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ ამ პოზიციაზე არ აიყვანონ ისეთი ადამიანი, ვინც იმავე ორგანიზაციაში მუშაობდა აღმასრულებელ პოზიციებზე ან წარსულის გამო სუბიექტური დამოკიდებულება აკავშირებს ორგანიზაციის რომელიმე მიმართულებასთან. ზოგ შემთხვევაში NED-ს აქვს უფლება საჭიროებისამებრ მოითხოვოს აღმასრულებელი დირექტორის გადაყენება და გარკვეული პერი– ოდით ჩაანაცვლოს მისი საქმიანობა.

 

რატომ არის NED-ი სასარგებლო? იმიტომ, რომ ის არ არის ჩათრეული ორგანიზაციის შიდა სტერეოტიპებში, არ არის მიდრეკილი რომელიმე ერთი მიმართულებისკენ, ის ასრულებს

 

“ეშმაკის ადვოკატის” ფუნქციას დირექტორატში, ახდენს პოლარული ინტერესების ბალანსირებას და ასტიმულირებს ისეთ ცვლილებებს, რომლებიც ძალიან დისკომფორტულია დირექტორატისთვის (თვითონ არ განიცდის გადაწყვეტილებების აღსრულებასთან დაკავშირებულ დისკომფორტს და შესაბამისად, აზღვევს დირექტორების სუბიექტივიზმისგან გამომდინარე პოტენციურ რისკებს).

 

ცვლილებებს ეწინააღმდეგებიან ყველაზე კომპეტენტური ადამიანები!!!

 

ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესები ზოგადად შეიძლება დავყოთ ორ ნაწილად: პროცესები, რომლებიც ხელს უშლის ცვ– ლილებებს და პროცესები, რომლებიც მათ ხელს უწყობს. რო– გორც ჩვენი გამოცდილება გვიჩვენებს, აღნიშნული პროცესების 80% მიეკუთვნება პირველს, დანარჩენი 20% კი მეორეს.

 

“Change resisters”, ასეთი სახელწოდებით მოიხსენიებს კომპეტენტურ ადამიანებს ერთ–ერთი ყველაზე ცნობილი და გამოცდილი ჩეინჯ–აგენტი სეით გოდინი (Seth Godin). იგი ამბობს: ‘‘Give me five serially incompetent 9–to-5 executives with a focus on velocity, and I can change the world –– over and over again‘‘.

 

პრაქტიკაში კომპეტენცია ძალიან ხშირად არის ცვლილებების მტერი. რატომ? კომპეტენტური ადამიანები სარგებლობენ მაღალი რეპუტაციით და პატივისცემით სხვების მხრიდან (ეს, რა თქმა უნდა, აისახება მათ შემოსავლებზეც). შესაბამისად, როცა ჩვენ მათ ვთხოვთ, რომ გააკეთონ საქმე სხვა გზითა და მიდ– გომით, ისინი ვარდებიან თანაბარ მდგომარეობაში სხვა არაკვალიფიციურ მუშაკებთან მიმართებაში და უჩნდებათ რეპუტაციის დაკარგვის შიში.

 

საინტერესოა ის ფაქტიც,  რომ ძალიან ხშირ შემთხვევაში, “Change resisters”-ების როლში ხშირად CEO–ები აღმოჩნდებიან ხოლმე. იოლი მისახვედრია, რომ ეს ფაქტი გარდაუვალ დეგრადაციას იწვევს.

 

ცვლილებებს ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის თავდაცვის ინსტინქტი…

 

ხშირ შემთხვევაში, ცვლილებებს ეწინააღმდეგება ორგანიზაციის ზედაპირზე გაჩენილი “უხეში ტყავი”, რომელიც გარემოში მიმდინარე მოვლენების შესახებ ინფორმაციის ბლოკირებას ახდენს.

 

ჩვენს ორგანიზაციაში მასშტაბების სწრაფმა ზრდამ გამოიწვია პრობლემური კლიენტების რაოდენობის ზრდაც. ჩვენ მივედით საკმაოდ ლოგიკურ გადაწყვეტილებამდე, რომ ჩამოგვეყალიბებინა პრობლემური კლიენტების მომსახურების სამსახური, რომელიც ჩვენი მოლოდინებით მოახდენდა პრობლემების იდენტიფიკაციას და უზრუნველყოფდა კომპანიის ადეკვატურ რეაგირებას.

 

სამსახური მეტ–ნაკლები წარმატებით ამუშავდა, მაგრამ ჩვენ ერთი შეცდომა დავუშვით. აღმოჩნდა, რომ ინფორმაცია კლიენტების პრობლემების შესახებ ჩაიკეტა სამსახურის ჩარჩოებ– ში, მან ვეღარ შეაღწია ორგანიზაციის შუაგულში, შესაბამისად, დირექტორატი მიიჩნევდა, რომ ყველაფერი რიგზე იყო, თუმცა დაახლოებით ერთი წლის შემდეგ გაირკვა, კომპანიამ დაკარგა პროდუქტის ხარისხის ზრდის მნიშვნელოვანი შესაძლებლობები.

 

გარემო ცვლილებების კარგი სტიმულატორია, ამიტომ მნიშვნელოვანია ამ სტიმულატორის კარგად გამოყენება კომპანიის ტურბულენტობის ასამაღლებლად. ნუ მისცემთ საშუალებას ორგა– ნიზაციის ზედაპირზე განთავსებულ სამსახურებს, მოახდინონ გარემოს სტიმულატორების ნეიტრალიზაცია, უზრუნველყავით, რომ ინფორმაცია ყველაზე მომხიბლავი გაყიდვების მენეჯერიდან ორგანიზაციის შუაგულში განთავსებულ ლაბორატორიებში ჩაბუდებულ დიდსათვალიან და ხუჭუჭთმიან გიჟებამდე მიდიოდეს…

 

ჩვენ დავინახეთ პრობლემა, რამაც მიგვიყვანა სხვადასხვა ცხელი ხაზის ტიპის ინფორმაციული სისტემის დანერგვამდე. მაგალითად, დღეს კომპანიაში მოქმედებს უფასო კონსულტაციების სისტემა, შეგიძლიათ გადაშალოთ “სიტყვა და საქმე”, ნახოთ ნომერი, დარეკოთ და დასვათ დარგთან დაკავშირებული ნებისმიერი კითხვა – კომპანია თავის გამოცდილებას გაგიზიარებთ. ეს სისტემა, ერთი მხრივ, საზოგადოების გარკვეულ ნაწილს ეხმარება თავისი გამოცდილებით, მეორე მხრივ კი თვითონ კომპანიას აიძულებს იყოს უფრო მეტად მგრძნობიარე და ტურბულენტური გარემოსთან მიმართებაში…

 

თვითმართვადი ორგანიზაციული ერთეულები

 

ნებისმიერი ორგანიზაცია ზრდასთან ერთად, გადის გარდატეხის ეტაპებსაც. ერთ–ერთი ასეთი ეტაპი იწყება მაშინ, როცა თანამშრომლების რაოდენობა სცილდება გარკვეულ ზღვარს და აუცილებელი ხდება მართვის სტილში მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანა. როგორც წესი, უფრო პატარა ორგანიზაციებში დირექტორატს შეხება აქვს თითქმის ყველა თანამშრომელთან, კარგად არის განვითარებული არაფორმალური ურთიერთობები…

 

მენეჯერების უმრავლესობას, ზრდა აიძულებს წავიდეს სტრატეგიის, სტრუქტურისა და სისტემების დანერგვა–განვითარების მრავალგზის გამოცდილი მეთოდით, სხვაგვარად უკვე შეუძლე– ბელი ხდება სიტუაციის კონტროლი, თუმცა არსებობს სხვა გზაც – ორგანიზაციის დაყოფა პატარა ავტონომიურ თვითმართვად ერთეულებად…

 

დღეს მთელი დასავლეთი ლაპარაკობს ბრაზილიური კომპანია „სემკოს“ ხელმძღვანელის, რიკარდო სემლერის ანარქისტული მართვის თეორიის შესახებ (ამ კომპანიას ერთი სტატია ჩვენს ჟურნალშიც მიეძღვნა). გამოჩნდნენ სხვა ორგანიზაციებიც, რომ– ლებიც ძალიან უცნაურად იმართებიან – არავითარი კონტროლი, მხოლოდ ნდობა და სწორი მოტივაციის სისტემები. ასეთ ორგანიზაციებში თანამშრომლები თვითონ წყვეტენ, როდის უნდა იმუშაონ, ვინ უნდა იყოს მათი უფროსი, რამდენი უნდა ჰქონდეთ შრომის ანაზღაურება. ზოგან ჰამაკებით მოწყობილ საძილე ოთახებსაც კი წააწყდებით.

 

ერთი წლის წინ,გადავწყვიტეთ მცირე ექსპერიმენტი ჩაგვეტარებინა და გაყიდვების გუნდს მივეცით მაქსიმალური თავისუფლება. გაყიდვებიდან საერთო ბონუსი დავუნიშნეთ, რომლითაც შეეძლებოდათ დაეფინანსებინათ საკუთარი საქმიანობა და მიეღოთ გადაწყვეტილება ახალი გაყიდვების ოფისების გახსნისა და დახურვის, თანამშრომლების აყვანისა და დათხოვნის, კლიენტების მომსახურებისთვის ავტომობილების შეძენისა და დარჩენილი თანხების შრომის ანაზღაურების სახით განაწილების თაობაზე.

 

აღნიშნული ექსპერიმენტის შემდეგ, გაიხსნა გაყიდვების რამდენიმე ოფისი, შეიძინეს ავტომობილები, აიყვანეს ახალი თანამშრომლები (რამდენიმე დაითხოვეს)… დღესაც სამუშაო საათები ძალიან ხშირად მათივე ნებით გრძელდება 10-12 საათამდე… მოკლედ, სიტუაცია მნიშვნელოვნად შეიცვალა და გაყიდვების მაჩვენებლები რეკორდულად ამაღლდა…  არ დაგვავიწყდეს ერთი მნიშვნელოვანი რამ – ისინი აღარ საჭიროებენ დირექტორატის ძვირად ღირებულ ყურადღებას…

 

თუ თქვენ შეძლებთ ნაცვლად იმისა, რომ აკონტროლოთ მთელი ორგანიზაციის თითოეული დეტალი, შექმნათ თვითმართვადი ორგანიზაციული ერთეულები, მაშინ შეძლებთ მაღალეფექტური გადაწყვეტილებების მიღებისა და ცვლილებების დანერგვის პროცესში გამოიყენოთ ყველა თანამშრომლის ინტელექტი (ნაცვლად 5-კაციანი დირექტორატისა) და გარკვეული პერიოდის გასვლის შემდეგ გაიმეოროთ სემლერის სიტყვები: “მართალია, აღმას– რულებელი დირექტორი ვარ მაგრამ აღარც კი მახსოვს ბოლო გადაწყვეტილება როდის მივიღე.”

 

დაბოლოს, მინდა, კიდევ ორ მნიშვნელოვან მოსაზრებას გავუსვა ხაზი:

 

1. კომპანიის ტურბულენტურობის ზრდა თავისთავად არ ნიშნავს წარმატებას, ანუ თუ მანქანის სპიდომეტრზე დიდი ციფრებია ნაჩვენები, ეს არ ნიშნავს, რომ მან სწორი მიმართულებით იმოძ– რავა.

 

2. ნებისმიერ ორგანიზაციას, ისევე როგორც თითოეულ ადამიანს, აქვს ცვლილებების ატანის ინდივიდუალური პოტენციალი. სწორედ ამიტომ არის აუცილებელი ოქროს ბალანსის პოვნა, წინააღმდეგ შემთხვევაში, ზედმეტმა ცვლილებებმა შესაძლოა, გადახურება ან გადაწვაც კი გამოიწვიოს.

 

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის II წიგნში “თანამედროვე ორგანიზაციების მართვა”