GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

მუდმივი გამოცდების დრო, ანუ როცა ცეცხლი აწრთობს რკინას

 

სახალხო აფთიაქის მართვაში შესვლა: ისტორია პირველი, სტატია მერვე – 2017 წლის შედეგები.

 

 

ცხოვრება ყოველ დღე ახალ-ახალ გამოცდას გვიწყობს, რაღაც თვალსაზრისით თვითონ ცხოვრებაც გამოცდაა თითქოს, მუდმივად იცდება რამდენად მკაფიოა ჩვენი ხედვები ჩვენთვის, რამდენად მტკიცეა მეგობრობა, რამდენად გამძლეა ნერვები, რამდენად გვესმის და ვიცავთ პრინციპებს, რამდენად მივყვებით სტრატეგიას, რამდენად ერთგულები ვართ მიზნების და ღირებულებების, რამდენად გვიყვარს ადამიანები ჩვენს გარშემო, რამდენად გვჯერა და გვწამს ხვალინდელი დღის.

 

2017 წელი ჩვენი ამ ყოველდღიური გამოცდების მოთმინებით და ღირსეულად, მთელი შეგნებით მიღების და ატანის გამოცდის წელი იყო, იმდენად ყველაფერს შეეხო და შეამოწმა. ყველაფერი გამოიცადა ამ წელს თითქოს პირადიც, სამსახურებრივიც.

 

ამ სტატიაში, გვინდა სახალხო აფთიაქში ჩვენი საქმიანობის 2017 წლის ის დანარჩენი ასპექტებიც შევაჯამოთ, რომელსაც არ შევეხეთ წინა სტატიაში. მოგიყვეთ რა ხდებოდა სხვადასხვა მიმართულებებით, რა სირთულეებს წავაწყდით, რომლები გადავლახეთ და რომლები ვერ, სად ჩავაბარეთ გამოცდები, სად ვერ მოვახერხეთ ეს.

 

პირველი კვარტალი ქსელის განვითარების გამოცდის კვარტალი იყო. რამდენადაც შემოსავლების ზრდის კუთხით ვინარჩუნებდით ტემპს, არსებული აფთიაქები სულ უფრო კრეფდნენ მოცულობებს და ყოველდღიურად იზრდებოდნენ გაყიდვების კუთხით, ჩვენც შევეცადეთ მთელი აქცენტი ქსელის სწრაფ განვითარებაზე გადაგვეტანა. ასე უფრო ადვილი იქნებოდა მომწოდებლებთან საუბარი და შეთავაზებაც უფრო მომხიბვლელი, სწრაფად მზარდი ქსელის მხრიდან. პირველ სირთულეებსაც სწორედ ამ მიმართულებით წავაწყდით.

 

რაოდენობრივი მიზნები ყოველთვის საშიშია, არასწორ მიზანს სერიოზული შეცდომებისკენ შეუძლია გიბიძგოს. მიუხედავად ამისა, გადაწყვეტილი გვქონდა ზაფხულამდე 100, ხოლო წლის ბოლომდე 150 აფთიაქის ნიშნულზე ავსულიყავით. დაგეგმილი გვქონდა ქსელის განვითარება მთლიანად უკვე არსებული კერძო აფთიაქების გადმობარებაზე აგვეწყო და პარალელურად კლინიკებში დაგვეწყო შესვლა. მოქმედებებიც დაჟინებით დავიწყეთ ამ მიმართულებით.

 

მაგრამ არსებულ აფთიაქებში შესვლის კუთხით რამდენიმე რთულ ოპერაციულ პრობლემას წავაწყდით. მიუხედავად იმისა, რომ რამდენიმე ასეთი აფთიაქი მაინც გადმოვიბარეთ, ოპერაციულმა სირთულეებმა ძალიან გაგვაწვალა. ჯერ მოლაპარაკებების წარმოება მეპატრონეებთან, მერე ნაშთების დათვლა, გადმობარება, გამოსყიდვა, თანამშრომლების შეფასება, გადმოყვანა, ჩართვა ჩვენთან – ისე რთულად წავიდა ეს პროცესები, რომ ძალიან დაგვტანჯა. მაგრამ იმის მაგივრად, რომ შეგვენარჩუნებინა კურსი და ამ პრობლემების გადაწყვეტა გვესწავლა, მთელი აქცენტი კლინიკურ აფთიაქებზე გადავიტანეთ და საუბნოებიც უფრო ახალ ადგილებზე გავხსენით, ისიც ძალიან ცოტა. შედეგად მთელი წლის განმავლობაში მხოლოდ 76-მდე გავზარდეთ აფთიაქების რიცხვი, ძირითადად კლინიკურების ხარჯზე, ძვირი იჯარით და ამისთვის საჭირო საბრუნავი სახსრების დამატებით გაჩერებით ქსელში.

 

მაშინ როდესაც მხოლოდ ერთი სქემა, რთულ მდგომარეობაში მყოფი კერძო აფთიაქების მოძიების, სწორად შერჩევის, მოლაპარაკების წარმოების და შესვლის, კარგად რომ აგვეწყო, არც დასახული რაოდენობრივი მიზნის მიღწევა იქნებოდა ძალიან რთული, არც სახსრები დაჭირდებოდა ბევრი, ახალი ქსელიც ბევრად ნაკლები დაგვიჯდებოდა. ამ ნაწილში წარმოქმნილი ტექნიკური სირთულეების არგადაჭრის გამო, ქსელი კი თითქმის გავაორმაგეთ, მაგრამ ჩვენთვის სასურველი პარამეტრები მაინც ვერ შევასრულეთ.

 

მეორე კვარტალი შემოსავლების ზრდის დინამიკის გამოცდის პერიოდი იყო. მეორე კვარტლიდან, აპრილში აღდგომის პერიოდში მოხდა პირველი რყევა გაყიდვების ზრდის ტემპში. რამდენადაც ჩვენი ქსელი ძირითადად კლინიკური მიმართულებით განვითარდა, გადაბმულმა დასვენების დღეებმა თითქმის ერთკვირიანი შეფერხება გამოიწვია გაყიდვებში. კონკურენტებმა კურსის დასტაბილურების პარალელურად ფასები მედიკამენტებზე მკვეთრად დაწიეს, ჩვენი ფასები კი ზევით დარჩა და გაყიდვების მაჩვენებელმაც მკვეთრად დაიწყო გაუარესება.

 

ორი მთავარი ცვლილება, რაც მოვახდინეთ ამ დროს – აფთიაქების მენეჯერებს მივანიჭეთ უფლება 25%-ის ფარგლებში ინდივიდუალურად გადაეწყვიტათ ფასდაკლების საკითხი. ჩვენი დაშვება იყო ის, რომ თუ მენეჯერებს სწორი მოტივაცია ექნებოდათ, ისინი ყველაზე უკეთ მიხვდებოდნენ როდის ვისთვის რამხელა ფასდაკლება უნდა გაეკეთებინათ ისე, რომ არც მომხმარებელი დაეკარგათ, არც გაყიდვები შემცირებულიყო და თანაც ამას კომპანიის მომგებიანობაც არ შეემცირებინა.

 

თავიდან ამ უფლებას მენეჯერები სიფრთხილით და შიშით შეხვდნენ. ეგონათ, ვცდიდით ალბათ. იმისთვის, რომ გაგვემხნევებინა, ამ კუთხით უფრო თამამად ემოქმედათ სპეციალური შეხვედრებიც კი ჩავატარეთ, სადაც ყველა მენეჯერს ვთხოვეთ ეს ინსტრუმენტი უფრო აქტიურად გამოეყენებინათ. პარალელურად მოგებიდან ყოველკვარტალურად 10%-ს დავპირდით, რათა ეს ფასდაკლება ზარალიანობის კიდევ უფრო გაზრდის მიზეზი არ გამხდარიყო..

 

მენეჯერებმაც ფასდაკლების გამოყენება აქტიურად დაიწყეს. ამან გაყიდვების ზრდის პროცესი კიდევ უფრო ჩქარი ტემპებით გააგრძელა. მაგრამ იმის გამო, რომ რაღაც გაუგებარი, ტექნიკური თუ ბიუროკრატიული პრობლემების გამო მოგების პრემიის საკითხი ვერ ავამოქმედეთ, ამ ყველაფერმა მარჟებზე მკვეთრად უარყოფითი ზეგავლენის მოხდენა დაიწყო. საერთო ფასდაკლების პროცენტი გვეზრდებოდა ისე, რომ ერთმა ჩვენმა დამფუძნებელმა ისიც კი გვისაყვედურა სამეთვალყურეო საბჭოზე, რომ აფთიაქში ვიყავი შესული და თქვენმა ფარმაცევტმა ძალით გამიკეთა ფასდაკლება ისე, რომ არც მჭირდებოდა და არც მითხოვიაო.

 

პარალელურად დავიწყეთ “ტოპ 5” პროდუქტის პროექტი. ყველა აფთიაქს მივეცით უფლება ყოველ დღე, თუ ამას საჭიროდ ჩათვლიდა, ნებისმიერ 5 პროდუქტზე ნებისმიერი ფასი მოეთხოვა და იმ ფასს ვუსვამდით. წესით ასე ნაკადის შემქმნელ პროდუქტებზე კონკურენტუნარიანობა უნდა შეენარჩუნებინათ. აქაც იგივე დაშვება იყო , რომ ყველაზე უკეთ თვითონ იციან რაზეა საჭირო იქ ასეთი ფასების ქონა. და აქაც მნიშვნელოვანი იყო სწორი მოტივაცია, რათა ეს ინსტრუმენტი ქსელის და მათი აფთიაქის საზიანოდ არ გამოეყენებინათ. ამ ნაწილში ისევე როგორც ყველა სხვა შემთხვევაში, როცა ჩვენ აფთიაქებს მეტი თავისუფლება მივანიჭეთ, საუკეთესო შედეგები მივიღეთ. აფთიაქების უდიდესმა ნაწილმა ამ ინსტრუმენტის გამოყენება სწორად დაიწყო და შედეგებიც და დინამიკაც რაღაც დონეზე შეინარჩუნა.

 

თუმცა ყველაზე ცუდი, ჩვენი აზრით, რაც ვერ მოვახერხეთ, ვერ შევინარჩუნეთ, იყო მოტივაციის სისტემა. გაყიდვებიდან 3%-ის მიცემა აფთიაქისთვის იმდენად ქმედითი და მარტივი მოტივაცია იყო, რომ ბევრჯერ გაგვაოცა აფთიაქების შემოქმედებითმა და მონდომებულმა ქმედებებმა. მაგრამ მარჟების შემცირების გამო, იმის მაგივრად, რომ მარჟების გაზრდაზე გადაგვეტანა აქცენტი, სამეთვალყურეო საბჭოს კატეგორიული მოთხოვნით მოტივაციის სისტემის გაუქმება და გადაკეთება მოგვიწია. ამან ეგრევე, მეორე თვიდან დაატყო ხელი შედეგებს და ივნისის თვის პიკურ გაყიდვებს წლის ბოლომდე ვეღარც დავეწიეთ. მიუხედავად იმისა, რომ სამეთვალყურეო ამ სისტემის შეცვლას შექმნის დღიდან, 2016 წლის ნოემბრიდან ითხოვდა, შევძელით და ამ ეტაპამდე შევინარჩუნეთ. თუმცა ბოლოს ნერვებმა და პრინციპებმა ვერც ამ გამოცდას ვერ გაუძლო სამწუხაროდ და შედეგებიც შესაბამისი მივიღეთ.

 

პროდუქტების ასორტიმენტის განვითარების კუთხითაც ძალიან რთული აღმოჩნდა დასახული სტრატეგიის განხორციელება. პირველ რიგში ორგანიზაციის შიგნით ვერ გამოვნახეთ საკმარისი რესურსი ადგილობრივი მომწოდებლების ძიების, მათთან შეხვედრების წარმოების, მათთვის უკეთესი მომსახურების შეთავაზების კეთების კუთხით. სიის შედგენიდან დაწყებული შეხვედრების ჩატარებით, ხელშეკრულების გაფორმებით, პროდუქციის შემოტანის კუთხითაც კი ყველა ნაბიჯი რთულ პრობლემად იქცა. მიუხედავად იმისა, რომ პირველმა პირმა სინერჯის თანამშრომლის დახმარებით დაიწყო ამ შეხვედრების დაგეგმვა და ჩატარება და ცხადად დარწმუნდა, რომ ასეთი მომწოდებლები საკმარისზე მეტნი იყვნენ და მათი მზაობაც დიდი იყო შემოსვლის და ჩვენი ქსელის მათი მიზნებისთვის გამოყენების კუთხით, ორგანიზაციულად და პროცესის დონეზე ეს საქმიანობა მაინც ვერ გაიმართა. მუშაობაც ფრაგმენტულად და უსისტემოდ გაგრძელდა და შედეგებიც არ იყო დიდად შთამბეჭდავი.

 

მიუხედავად ყველაფრისა მაინც დავიმატეთ რამდენიმე ძალიან კარგი პროდუქტი და ბრენდი. ამან ძალიან მალე დაგვარწმუნა, თუ რამდენად მნიშვნელოვანი იყო როგორც მოგების, ისე გაყიდვების თვალსაზრისით ამ მიმართულებით მუშაობის უფრო აქტიურად გაგრძელება.

 

ურთულეს პრობლემად გვექცა ნაღდი ფულის მართვა. დაზღვევასთან არსებული რაღაც გაურკვევლობების გამო, ასევე იმის გამო, რომ გაყიდვებიდან შემოსულ ნაღდ ფულს ყველანაირი დაგეგმვის გარეშე პირდაპირ იმ მომენტში არსებული ყველაზე მწვავე საჭიროებებისთვის და ცეცხლების ჩასაქრობად ვიყენებდით, სულ შეფერხება გვქონდა იმ მომწოდებლებთან, რომლებიც ძალიან ორგანიზებულად და პრინციპულად არ გვთხოვდნენ გაყიდვების შესახებ ინფორმაციას და ჩარიცხვებს. შედეგად, გამოვიდა, რომ მათი სახსრების დიდი ნაწილი საკუთარი იმპორტის ოპერაციების განვითარებაზე წავიდა. ამან გარკვეული დროით ყველაზე ლოიალური მომწოდებლების დიდი ნაწილის უკმაყოფილება გამოიწვია.

 

თუმცა ყველაზე დიდი გამოცდა მაინც ნერვების და პარტნიორობის გამოცდა იყო. შუა წელს მთავარი დამფუძნებლის და კლიენტის მხრიდან წამოყენებულმა ულტიმატუმმა, თუ არ გავუზრდიდით ფასდაკლებას როგორც კლიენტი წავიდოდა და მთავარი აფთიაქიდანაც გვაიძულებდა გამოვსულიყავით, კომპანიაში სერიოზული სტრესი გამოიწვია. თანამშრომლების ნაწილმა ჩათვალა, რომ ეს იყო ბოლო წერტილი, რომლის იქითაც აღარ იყო არც გადარჩენის და არც განვითარების გზა და სერიოზული შიდა არეულობა დაიწყო უმაღლესი მენეჯმენტის დონეზე. ამის გამო, ფაქტიურად ივნისიდან დაწყებული ყურადღების დიდი ნაწილის გადატანა სწორედ ამ პრობლემების მოგვარებაზე დაგვჭირდა. ცენტრალური ოფისის რეორგანიზაციას, რასაც დამფუძნებლები პირველი დღიდან გვთხოვდნენ და ჩვენ კი მთელი ცხრა თვე ისე ვიმუშავეთ, რომ ერთი ადამიანიც კი არ გაგვიშვია სამსახურიდან, აჯანყებული მენეჯმენტის პრეტენზიების მოსმენის შემდეგ ნიშნის მოგებით მოგვთხოვეს დაგვესრულებინა ის, რასაც იმდენი ხანი ასე ვეწინააღმდეგებოდით. ჩვენც ფაქტიურად ივლისიდან დეკემბრამდე მთელი ცენტრალური ოფისის 25%-ით შემცირებას, ახალ ოფისში გადაყვანას, სტრუქტურაში ამოცანების და პასუხისმგებლობების ხელახლა გადანაწილებას მოვანდომეთ. (რეორგანიზაციის პროცესზე ვეცდებით უფრო დეტალურად შემდეგ სტატიაში მოგიყვეთ). ყველაზე მნიშვნელოვანი და ყველაზე აუცილებელი დრო, რომელიც ასორტიმენტის განვითარებაზე, მარჟების ზრდაზე, ქსელის კიდევ უფრო გაფართოვებაზე უნდა დახარჯულიყო ამ დროს.

 

***

 

ზუსტად გამოცდების, უწყვეტი გამოცდების შედეგად, როგორც ცეცხლში რკინა, ისე იწრთობა ყველაფერი, ხედვებიც, სტრატეგიაც, მეგობრობაც, პარტნიორობაც, ნერვებიც, პრინციპებიც. და რაც უფრო რთულია და მკაცრი გამოცდა, მით უფრო მტკიცეა და ტკბილი გამოცდების შედეგებიც და თვითონ ამ უწყვეტი, მუდმივი გამოცდებისგან მიღებული შედეგიც.

 

მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი გამოცდა ღირსეულად ვერ ჩავაბარეთ, ბევრ ისეთ გადაწყვეტილებას გადავხედეთ, რომლებიც არ უნდა შეგვეცვალა და ბევრ ისეთ ადამიანს შეველიეთ, რომლებიც ღირებულები და საჭირონი იყვნენ ჩვენთვის, ამ ყველაფერმა მაინც უკეთეს პოზიციასთან მიგვიყვანა. ახალი ადამიანები ამოიწივნენ სტრუქტურაში ზევით, უფრო ჯანსაღი და საქმიანი გახდა გარემო, უფრო მყარად ვიგრძენით თავი უფსკრულის ფსკერზე კუთხეში, სადამდეც მაინც მეტნაკლებად უმტკივნეულოდ დავეშვით და საიდანაც მხოლოდ უკეთესისკენ გახდა შესაძლებელი მოძრაობა, მხოლოდ წინ და მხოლოდ ზევით.