GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

მომსახურების ხარისხის განვითარების პროცესი

თუ ჟურნალ “სტრატეგია და ორგანიზაციის” აქტიური მკითხველი ბრძანდებით, იქ აუცილებლად გექნებათ წაკითხული სტატია “წარმატების განმსაზღვრელი ბიზნეს პროცესები”. მასში მოკლედაა აღწერილი თითქმის ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი ხუთი ძირითადი ბიზნეს პროცესი, რომელთაგან ერთ-ერთი შეეხება სწორედ მომსახურების ხარისხის განვითარებას.

 

სტატიაში ხაზგასმულია ამ პროცესების გამართულად ფუნქციონირების მნიშვნელობა ყოველი ორგანიზაციის წარმატებისთვის და გამოყოფილია მათი მიმდინარეობის ძირითადი ეტაპები. მომსახურების ხარისხის განვითარების პროცესში გამოყოფილია სამი ძირითადი ეტაპი. ესენია: მომსახურების პროცესებზე დაკვირვება და მისი გაუმჯობესების შესაძლებლობების გამოვლენა, არსებულ მომსახურებაში საჭირო ცვლილებების დამუშავება და ცვლილებების დანერგვა.

 

მნიშვნელოვანია, რომ მომსახურების ხარისხის განვითარების პროცესის ყოველი ეტაპი კარგად იყოს ორგანიზებული იმისათვის, რათა არსებული პრობლემების აღმოფხვრა მოხდეს მანამდე, სანამ ის შესამჩნევი და დისკომფორტის მომტანი გახდება კლიენტისთვის, აგრეთვე იმისათვის, რომ დროულად აღმოვაჩინოთ მომსახურების ხარისხის განვითარების გამოუყენებელი შესაძლებლობები.

 

………………………………………

 

მომსახურებაში არსებული დასამუშავებელი საკითხების (პრობლემების და გამოუყენებელი შესაძლებლობების) გამოსავლენად სასურველია გამოვიყენოთ რამოდენიმე არხი, რადგანაც ყველა ტიპის პრობლემისა, თუ შესაძლებლობის შესახებ ინფორმაციის მოპოვება ერთი რომელიმე კონკრეტული არხით ძალიან რთულია. შეიძლება ითქვას, არ არსებობს ისეთი უნივერსალური საშუალება, რომელიც ერთნაირად ეფექტური იქნება ინფორმაციის ამოღებისთვის, როგორც უშუალოდ პროცესებში არსებულ, ასევე ისეთ ხარვეზებზე, რომლებიც აწუხებთ თანამშრომლებს და ხელს უშლით კარგად მუშაობაში. ან ისეთი საკითხების გამოსავლენად, რომლებიც დისკომფორტს უქმნის კლიენტებს, მაგრამ სამაგიეროდ შეიძლება საერთოდ შეუმჩნეველი იყოს თანამშრომლებისთვის.

 

სტანდარტული არხები, რომლებსაც იყენებენ მსგავსი ტიპის პრობლემებისა თუ შესაძლებლობების გამოსავლენად, ძირითადად არის: ხარისხის კონტროლის პროცესი, ინფორმაციის მიღება თანამშრომლებისგან სხვადასხვა ტიპის გამოკითხვებით და კლიენტებთან უკუკავშირი. ამ შემთხვევაში მუშაობს ერთგვარი გადაზღვევის პრინციპი. თუ რომელიმე არხს გამორჩება არსებული პრობლემა ან შესაძლებლობა, მას აუცილებლად ამოაგდებს დანარჩენი ორიდან ერთ–ერთი მაინც.

 

მომსახურების ხარისხში არსებული პრობლემებისა და შესაძლებლობების შესახებ ინფორმაციის ამოღების ასეთი მიდგომა აუცილებლად იმუშავებს, უბრალოდ საჭიროა რეგულარულობის დაცვა – პროცესი არ უნდა შეწყდეს. წინასწარ განსაზღვრული პერიოდულობით მუდმივად უნდა ხდებოდეს მომსახურების ხარისხზე დაკვირვება და პროცესების ქრონომეტრაჟი; მომსახურების წერტილების დათვალიერება იმის დასადგენად, თუ რამდენად შეესაბამება არსებული გარემო და თანამშრომლების ვიზუალური მხარე დადგენილ სტანდარტებს.

 

………………………………………

 

რაც შეეხება საჭირო ცვლილებების დამუშავებას, აქ მნიშვნელოვანია პასუხისმგებელი პირებისა და ვადების სწორი მართვა. სხვადასხვა ტიპის შინაარსისა და სირთულის ამოცანის გადაჭრას სჭირდება განსხვავებული მიდგომა, ამიტომ სასურველია მოხდეს საკითხების კლასიფიკაცია, მაგალითად, მათი გადაჭრის სირთულის მიხედვით მიმდინარე, სისტემურ და საკონკურსო საკითხებად.

 

მიმდინარე საკითხები – ესაა მომსახურების ხარისხთან დაკავშირებული ისეთი საკითხები, რომელთა გადაჭრაც არ არის რთული და არ საჭიროებს დიდ რესურსებს. მაგალითად, მომსახურების წერტილებში გათავდა საინფორმაციო ბუკლეტები და არავინ ზრუნავს მათ შეტანაზე, ან მოძველებული ბუკლეტებია. ან კიდევ დისპენსერებში მუდმივად არ არის წყალი, არ არის ჭიქა და ა.შ. ამ შემთხვევაში დავალება გადაეცემა პირდაპირ იმ შესაბამის სამსახურს, რომელსაც ევალება აღნიშნული პრობლემის მოგვარება.

 

როგორც წესი, მიმდინარე საკითხები დირექტორატზე არ გადის გარდა ისეთი შემთხვევებისა, როდესაც საკითხის მოგვარება პასუხისმგებელი სამსახურის მიერ არ მოხდა წინასწარ შეთანხმებულ ვადებში.

 

სისტემური საკითხები – სისტემურში შევა საკითხები, რომელთა მოგვარებასაც შედარებით დიდი დრო ან/და საპროექტო მიდგომა სჭირდება. ანუ სისტემური საკითხები თავისთავად ჩაიშლება ორ ქვეჯგუფად: გრძელვადიანი სისტემური საკითხები და საპროექტო სისტემური საკითხები.

 

გრძელვადიანი სისტემური საკითხები დირექტორატზე არ გავა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შესაბამის პასუხისმგებელ დეპარტამენტთან მოხერხდება საკითხის მოგვარების ვადებზე შეთანხმება. სხვა შემთხვევაში საკითხი განიხილება დირექტორატზე და იქ გადაწყდება, ვინ იმუშავებს კონკრეტულ საკითხზე და რა ვადებში უნდა მოხერხდეს მისი გადაწყვეტა.

 

საპროექტო სისტემური საკითხები არის მულტიფუნქციონალური ამოცანები, რომლებიც ყველა შემთხვევაში აუცილებლად განიხილება დირექტორატზე. დირექტორატთან შეთანხმებით შეირჩევა პროექტის მენეჯერი და სამუშაო ჯგუფის წევრები, რომლებიც იმუშავებენ ამ საკითხზე. ამის შემდეგ უკვე თვითონ საპროექტო ჯგუფი დაამუშავებს განსახორციელებელ ცვლილებებს უფრო დეტალურად, შეადგენს სამოქმედო გეგმას დედლაინების მიხედვით და გამოიტანს დასამტკიცებლად დირექტორატზე. პროექტის ბოლოს, სასურველია, მოხდეს სამუშაოების მიღება–ჩაბარება დირექტორატზე. ეს არის მნიშვნელოვანი იმისათვის, რომ პროექტი ჩაითვალოს დასრულებულად და საჭიროების შემთხვევაში განისაზღვროს პროექტის შემდგომი ღონისძიებები.

 

საკონკურსო საკითხები – კიდევ ერთი ჯგუფი საკითხებისა ესაა საკონკურსო საკითხები. საკონკურსოა საკითხი, რომლის გადაწყვეტასაც სჭირდება ბევრი ახალი იდეა, კონკურსის ან გამოკითხის ჩატარება თანამშრომლებში, კლიენტებთან: საკონკურსო თემებისა და პირობების მომზადება, შეთანხმება გენერალურ დირექტორთან, კონკურსის ჩატარების ორგანიზება და ამის შედეგად მიღებული იდეების ანალიზი.

 

საკონკურსო წესით შერჩეული კონკრეტული იდეები, მისი მასშტაბიდან და განხორციელების სირთულიდან გამომდინარე შემდგომი დამუშავებისა და დანერგვისათვის უკვე თავისთავად ჩავარდება მიმდინარე ან სისტემური (გრძელვადიანი საპროექტო) საკითხების ჯგუფში.

 

………………………………………

 

ცვლილებების დანერგვაზე პასუხისმგებელი პირი ხშირ შემთხვევაში არის ის, ვინც ამუშავებს ცვლილებებს, მაგრამ ეს არ არის აუცილებელი. ყოველ შემთხვევაში, როგორც არ უნდა იყოს, მთავარია მკაფიოდ განისაზღვროს ვინაა დანერგვაზე პასუხისმგებელი და რა ვადებში. თუ ეს ის პირია, ვინც დაამუშავა კონკრეტული ცვლილებები, მან ცალსახად უნდა იცოდეს, რომ მისი ამოცანა დასრულდება მხოლოდ დანერგვის შემდეგ.

 

იმისათვის, რათა მომსახურების ხარისხის დეპარტამენტი ნამდვილად კარგად ასრულებდეს საკუთარ დანიშნულებას და მუშაობდეს ინტენსიურად, მნიშვნელოვანია, რომ თვეში ერთხელ დირექტორატი დაეთმოს მთლიანად მომსახურების ხარისხის განვითარების საკითხებს, ხოლო სამ თვეში ერთხელ უნდა მომზადდეს რაპორტი მომსახურების ხარისხის განვითარების კუთხით ჩატარებულ სამუშაოებზე და მიღებულ შედეგებზე.