GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულების პრობლემა ქართულ ორგანიზაციებში

იდეები რომ არ გვაკლია ქართველებს, ცნობილია. საინტერესო, ორიგინალური იდეები ხშირად იბადება ჩვენს მსჯელობებში, ფიქრისას  თუ წერისას, მაგრამ, ხშირად, ძირითად პრობლემად მიღებული გადაწყვეტილებების თუნდაც საშუალო ხარისხით აღსრულება რჩება. ამ სტატიაში გვინდა წარმოგიდგინოთ ჩვენს გამოცდილებაზე დაყრდნობით ჩამოყალიბებული მოსაზრებები, თუ, ძირითადად, რა იწვევს ქართულ ორგანიზაციებში მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულებასთან დაკავშირებულ პრობლემებს და, ჩვენი აზრით, როგორ შეიძლება მასთან ბრძოლა.

 

 

მიზეზები

 

ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე არასაკმარისი კონცენტრაცია, როგორც წესი, ყველაზე ხშირად ხდება მიღებული გადაწყვეტილებების ცუდად შესრულების, ან საერთოდ შეუსრულებლობის მიზეზი. იმდენ თემებს და პრობლემებს ვეჭიდებით ერთდროულად, უმოკლეს ვადებში იმდენის მოსწრება და მიღწევა გვინდა, იმდენი საკითხის გადაჭრას ვცდილობთ პარალელურად, რომ, როგორც წესი, ის ამოცანები, რომლებიც ყველაზე მეტად საჭიროებენ ყურადღებას და ყველაზე მეტ გავლენას ახდენენ საბოლოო შედეგზე, ხშირად უყურადღებოდ გვრჩება. ჩვენი დროითი, ფინანსური რესურსები ისე ქუცმაცდება, რომ თითქმის არც ერთ საქმეს ყოფნის ბოლომდე მისაყვანად და მნიშვნელოვანი თუ უმნიშვნელო თემებიც, ხშირად სწორედ ამის გამო, გადაუჭრელი გვრჩება.

 

მეორე, ყველაზე მეტად გავრცელებული მიზეზი, რის გამოც ხშირად გვიჭირს საკითხების ბოლომდე მიყვანა, დაგეგმვაზე არასაკმარისი ძალისხმევაა. ხშირად გვსმენია – „მოდი გადავხტეთ წყალში და მერე გამოჩნდება, როგორ გავცუროთ, საით და რა ვიღონოთ რომ არ დავიხრჩოთო“. ეს მიდგომა თითქოს უნდა აჩქარებდეს საკითხების გადაწყვეტას, მაგრამ, სამწუხაროდ, ასე მოუმზადებლად „წყალში გადახტომის“ შემდეგ ხშირად ვხდებით მაშველების ამოსაყვანი. აღმოჩნდება, რომ ტანსაცმლით არ უნდა გადავმხტარიყავით, წყლის სათვალეებიც არ უნდა დაგვვიწყებოდა, მაინცდამაინც იქ არ უნდა ჩავმხტარიყავით, სადაც ყველაზე სწრაფი დინება და ციცაბო ნაპირია და ა.შ. ამ დეტალების გაუთვალისწინებლობის გამო ხშირად ვჩერდებით, უკან დახევა გვიწევს და დაწყებულ საქმეს ან საერთოდ ვერ ვამთავრებთ, ან კი იმდენი რესურსი გვეხარჯება, რომ, საბოლოო ჯამში კითხვის ნიშნის ქვეშ დგება – ღირდა კი ამ პრობლემასთან ბრძოლის დაწყება საერთოდ.

 

შემდეგი პრობლემა, რომელიც, ჩვენი აზრით, ასევე უარყოფითად მოქმედებს მიღებული გადაწვეტილებების აღსრულების ხარისხზე, დელეგირებასთან დაკავშირებული სირთულეებია. აქ ხშირად ორ უკიდურესობას ვაწყდებით. ერთნი საერთოდ არ აკეთებენ დელეგირებას იმის შიშით, რომ ვიღაცა რაღაცას არასწორად გააკეთებს, ან მიღწეულ შედეგებს თვითონ მიიწერს, ხოლო მეორენი ისე გადააბარებენ საკითხს ქვეშევრდომს, არ უყურებენ, მზად არის თუ არა ის ამ ამოცანის გადასაწყვეტად, იცის თუ არა, როგორ იმოქმედოს, რამე დახმარება ხომ არ ჭირდება გააზრებაში, რესურსებში, სხვა მხარეებთან კოორდინაციაში. „არ მაინტერესებს – გაბარია, მიხედე“, სულ უფრო ხშირად ისმის ქართულ ორგანიზაციებში, „მოაგვარე შენით, მე აღარ შემაწუხო“ და ა.შ. ერთი უკიდურესობიდან, რომელიც დიდი ხნის განმავლობაში გრძელდებოდა, როდესაც ხელმძღვანელები მუდმივად წუწუნებდნენ, რომ არაკვალიფიციური თანამშრომლების გამო ყველაფრის კეთება თვითონ უწევთ, ახლა ყველაფერს ერთი ხელის მოსმით იცილებენ თავიდან და დასრულებულ შედეგს ელიან. იგი ხშირად ან არ დგება, ან შორს არის იმისგან, რაც თავიდან იყო ჩაფიქრებული, სწორედ იმის გამო, რომ შუალედურად შემსრულებელს არავინ ჰკითხა, რამეში ხომ არ ჭირდებოდა დახმარება.

 

ასევე ძალიან ხშირია შემთხვევა, როდესაც მიღებული გადაწყვეტილებები, გაცემული დავალებები საერთოდ არ აღირიცხება და არ კონტროლდება მიმდინარეობს თუ არა მათზე მუშაობა საერთოდ. არ განისაზრება ვადები, შემსრულებელიც ხშირად არ არის მკაფიოდ ცნობილი. ძალიან იშვიათია შემთხვევა, როდესაც ორგანიზაცია ორგანიზებულად აღრიცხავს ყველა დავალებას, ითხოვს მათთვის მკაფიო ვადების, მიზნების, შემსრულებლების, საჭირო რესურსების განსაზღვრას და ა.შ.

 

შედეგად შემსრულებლები თვლიან, რომ საკითხი უმნიშვნელოა. ბოლოს მიღებული დავალება უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ბოლოს წინა და ისე ხტებიან საკითხიდან საკითხზე, საქმიდან საქმეზე, ამოცანიდან ამოცანაზე, რომ თითქმის ყველა შეუსრულებელი ან არასათანადო ხარისხით შესრულებული რჩება. და თუ ისე მოხდა, რომ რომელიღაც ხელმძღვანელს შემთხვევით გაახსენდა მისი ადრე გაცემული დავალება და მოიკითხა მისი შესრულება – როგორც წესი, ან გუშინ უნდა ყოფილიყო, ან სულ სხვა რამე იგულისხმებოდა დავალებაში, ან ამას კი არა, იმას უნდა განეხორციელებინა. ეს ხშირად, როგორც ზემდგომისთვის, ისე ქვეშევრდომებისათვის, გაუგებრობების, უსამართლო შეფასებების, საყვედურების და უკმაყოფილების მიზეზი ხდება.

 

და ბოლოს, არასათანადო აღსრულების მიზეზი, რომელზეც ასევე გვინდა გავამახვილოთ ყურადღება, საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებში (აღარაფერს ვამბობთ რიგით თანამშრომლებზე) საპროექტო მიდგომით მუშაობის ჩვევების, ცოდნისა და გამოცდილების სიმცირეა. სამუშაო ან არ სრულდება ან მოსალოდნელზე და სასურველზე ბევრად უარესი შედეგებით სრულება. ამის მიზეზიც ხშირად ხდება დავალებაზე პასუხისმგებელი პირის მხრიდან სამუშაოების არასწორი ორგანიზება, დავალებების არასწორად განაწილება, დროის არაეფექტიანი მართვა, გუნდის წევრების არასათანადო მიტივირება, მხარდაჭერა და ა.შ. რასაც პროექტების მართვის ტრენინგებზე გასაგებად და მარტივად ასწავლიან უცნობია იმ ადამიანების დიდი ნაწილისათვის, რომლებსაც ასეთი დავალებების შესრულებაზე უწევთ პასუხისმგებლობების აღება.

 

როგორ შეიძლება ვებრძოლოთ

 

პირველი, ყველაზე ქმედითი და ყველაზე ადვილად განსახორციელებელი ცვლილება, რომელსაც მკვეთრად შეუძლია გამოაკეთოს ორგანიზაციაში აღსრულებასთან დაკავშირებული პრობლემები, ეს არის გაცემული დავალებების აღრიცხვის, კონტროლისა და შეფასების მარტივი, ცენტრალიზებული სისტემის შექმნა.

 

წარმოიდგინეთ რამე უბრალო პროგრამა, რომელიც იძლევა საშუალებას, ყველა დონეზე გაცემული დაველებები აღირიცხებოდეს ერთიან ბაზაში – ვინ გასცა, რატომ გასცა, ვის დაავალა, როგოგრი უნდა იყოს შედეგები, როდის და ა.შ. ამ პროგრამაში, მის მიერ გაცემული დავალებების დარეგისტრირების სურვილი ყველას გაუჩნდება, თუ მენეჯმენტი საშუალო რგოლის მენეჯერების საქმიანობის შეფასებისას სწორედ იმას გამოიყენებს, ესა თუ ის შუა რგოლის ხელმძღვანელი რა რაოდენობის, რა სირთულის დავალებებს გასცემს და როგორია მათი შესრულების მდგომარეობა. ასეთ შემთხვევაში ყველა ეცდება გასცეს, რაც შეიძლება მეტი დავალება, ასახოს ისინი ერთიან პროგრამაში და უკეთ მიადევნოს თვალი მათ შესრულებას. ეს ცვლილება მნიშვნელოვნად გაზრდის გაცემული დავალებების ხარისხს, რაც მათი შესრულების მდგომარეობაზე აუცილებლად მოახდენს გავლენას.

 

მეორე ცვლილება, რომელიც აღსრულების ხარისხს მკვეთრად გამოასწორებს – პროექტების, დავალებების დასრულებაზე მიმართული მარტივი მოტივაციის სქემის შექმნაა. კარგად დასრულებული პროექტის შემდეგ ერთი, ორი, სამი დღით სამუშაო ჯგუფის წევრებისათის გამოსასვლელი დროის მიცემა, წლის განმავალობაში ორგანიზაციაში განხორციელებული ყველაზე კარგი პროექტების, ან ყველაზე რთული დავალებების გამორჩევა და მათი შემსრულებლების განსაკუთრებულად წახალისება, მოტივაციის სქემებში პროექტებზე მიბმული კომპონენტის დამატება. თითოეული პროექტისათვის, სხვა რესურსებთან ერთად, საპრემიო ფონდის გამოყოფაც, პროექტების შედეგების შეფასების მკაფიო და მარტივი პროცედურის დამკვიდრება მცირედი ნაწილია იმ უამრავი შესაძლებლობიდან, რომლებსაც ბევრად შეუძლია გაუზარდოს სამუშაო ჯგუფის წევრებს მიღებული დავალებების ვადებში და საუკეთესო შედეგით დასრულების მოტივაცია.

 

პირველი და მეორე ცვლილება ნელ–ნელა გაზრდის თანამშრომლების მოტივაციას – საკუთარი საქმიანობა საინტერესო პროექტებად დაყონ და ისე აკეთონ. ბევრს გაუჩნდება სურვილი, წამოიწყოს და განახორციელოს რაიმე საინტერესო იდეა. თუ ამის ნიშნები გამოჩნდა, შემდეგი ცვლილება ორგანიზაციაში პროექტების დაწყების, დამტკიცების, რესურსების გამოყოფის მარტივი და ცხადი წესების შემოღებაა. მკაფიოდ უნდა გაიწეროს ვის, როგორ და რისი გაკეთება მოუწევს იმისათვის, რომ მათი იდეები და წინადადებები პროექტებად იქცეს, მათზე ბიუჯეტი და აუცილებელი რესურსები გამოიყოს. როგორ უნდა იყოს მომზადებული საპროექტო წინადადება ამისათვის, რა საკითხებს უნდა მოიცავდეს, რა კითხვებს უნდა პასუხობდეს, ვინ იღებს გადაწყვეტილებას მისცეს თუ არა მწვანე შუქი ამა თუ იმ პროექტს და დააკმაყოფილოს თუ არა ის მოთხოვნილი რესურსებით – ეს საკითხები ცხადად და მარტივად უნდა ჩამოყალიბდეს. ეს წესები და პრინციპები ადვილად ხელმისაწვდომი უნდა გახდეს ორგანიზაციის ყველა იმ თანამშრომლისათვის, ვინც, შესაძლოა, ხვალ ან ზეგ ამა თუ იმ პროექტის განხორციელების ინიციატივით გამოვიდეს.

 

ამ ყველაფერს თუ ისიც დაემატება, რომ მაგ. სანდრო ჯეჯელავას მართვის აკადემიაში (ან სადმე სხვაგან, თუ კიდევ სადმე ისწავლება ჩვენთან ეს) რაც შეიძლება მეტ საშუალო რგოლის მენეჯერს, ან იმ რიგით თანაშრომლებს, რომლებსაც მსგავს ამოცანებზე ხშირად უწევთ მუშაობა, პროექტების მართვის ტრენინგს გაატარებთ. ეს ბევრად გააძლიერებს თქვენს ორგანიზაციაში საქმის პროექტებად კეთების კულტურას, რაც აუცილებლად დადებითად აისახება მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულების ხარისხზეც.

 

და ბოლოს, მას შემდეგ, რაც, ამ ყველაფრის შედეგად, თქვენს ორგანიზაციაში ბევრი დავალებების უკეთ შესრულების სურვილი უფრო მეტ ადამიანს გაუჩნდება, მათი ცოდნაც ბევრად ადექვატური გახდება ამისათვის. დაგრჩებათ ერთი, ყველაზე მთავარი პირობის შესრულება – განსაზღვროთ თქვენთვისაც და ყველა მენეჯერს ცხადად გააგებინოთ, რა არის თქვენს ორგანიზაციაში მთავარი, რაზე აქცენტირებით მიიღწევა ყველაზე უკეთესი შედეგი, ვის რა როლი უნდა ჰქონდეს ამაში. რატომ არის ესა თუ ის ამოცანა უფრო მეტად მნიშვნელოვანი ორგანიზაციისათვის, ვიდრე სხვა. თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი ამას ცხადად და სწორად გააკეთებს ყველა თანაშრომელი, ვისაც გადაწყვეტილებების მიღება და აღსრულება უწევს, თვითონ შეძლებს მიხვდეს, რას დაუთმოს უფრო მეტი დრო და რომელი ამოცანების უგულებელყოფა შეიძლება რომლის გამო, იმისათვის, რომ ყველა დონეზე საქმიანობა უფრო მეტად კონცენტრირებული გახდეს სწორედ იმ ამოცანებზე და საკითხებზე, რომელთა გადაწყვეტაც ყველაზე მატად ახდენს გავლენას საბოლოო შედეგებზე.

 

 

რა თქმა უნდა, აღსრულების ხარისხის გასაზრდელად შეიძლება ჯობდეს ცვლილებებიც სწორედ ამ ბოლოდან დაიწყოთ, მაგრამ ზემო საკითხების მოუგვარებლობის პირობებში მარტო პრიორიტეტების ცხადად დასახვა დიდ შედეგეს სავარაუდოდ მაინც არ გამოიღებს და თანაც, ეს ბოლო ცვლილება, როგორც წესი, ყოველთვის უფრო მეტად რთულია, ვიდრე დანარჩენები. სწორედ ამიტომ ალბათ აჯობებს ის ბოლოსათვის მოიტოვოთ. წარმატებები

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის

 

V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია” | ბმული

 

XXXV წიგნაკში “გადაწყვეტილებების ეფექტურად განხორციელებისთვის”| ბმული