GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

მენეჯერი, რომელმაც ალყა გაარღვია

ერთ დღეს ერთმა მენეჯერმა იგრძნო, რომ ძალიან დაშორდა თავის თანამშრომლებს, აღარ ესმოდა მათი ქცევის მიზეზები, მათი პრეტენზიები და აღიზიანებდა კიდეც ისინი. ხვდებოდა, რომ რატომღაც მისიც ძალიან ცუდად ესმოდათ მის თანამშრომლებს, ეუბნებოდა ერთს და აკეთებდნენ მეორეს, ითხოვდა ერთს და აძლევდნენ მეორეს, ეკითხებოდა ერთს და პასუხობდნენ მეორეს.

 

ხედავდა, რომ, რაც დრო გადიოდა, სულ უფრო ნაკლებ ადამიანთან ჰქონდა ურთიერთობა. არ ეკონტაქტებოდა მათ და უფრო მეტი – თავსაც არიდებდა მათთან შეხვედრას. ცდილობდა, მხოლოდ უშუალოდ დაქვემდებარებული ადამიანების მეშვეობით მიეტანა აზრიც და წინადადებაც, დავალაბაც და თხოვნაც, მათი მეშვეობით დაესვა კითხვა და მიეღო პასუხი. ასე უფრო კომფორტულად გრძნობდა თავს ბევრი მიზეზის გამო.

 

თუმცა იმასაც ხვდებოდა, რომ, რაც დრო გადიოდა მისი უშუალო დაქვემდებარებულები სულ უფრო ნაკლებს ელაპარაკებოდნენ საკუთარ თანამშრომლებზე და თუ რამეს უებნებოდნენ, ძირითადად ცუდს. ისინი გამოთქვამდნენ პრეტენზიებს მათი სიზარმაცის, უცოდინრობის, არასწორი მოტივაციის, კომპანიისა და მენეჯმენტის მიმართ ნაკლებად ლოიალურობის გამო. მუდმივად ჩიოდნენ მათ მიერ დაშვებული შეცდომების გამო და სულ უფრო მეტად წუწუნებდნენ, რომ თვითონ უწევთ ყველაფრის კეთება, რომ მიმდინარე საქმეებიც კი მათი გასაკეთებელია, რომ მათთვის არაფრის დავალება არ შეიძლება და ა.შ. ეს კიდევ უფრო ცვლიდა მის დამოკიდებულებას თანამშრომლების მიმართ, უმცირებდა მათთან შეხვედრის, მათი განწყობის და პრეტენზიების მოსმენის სურვილს. ყოველივე ეს კიდევ უფრო აცილებდა და აშორებდა თანამშრომლებს, უფრო გაუგებარს და მიუღებელს ხდიდა მათ დამოკიდებულებას ბევრი საკითხის მიმართ.

 

მენეჯერი ატყობდა, რომ, რაც დრო გადიოდა, სულ უფრო უჭირდა გამოერჩია ახალი თანამშრომლები დასაწინაურებლად, სულ უფრო ნაკლებნი იყვნენ ისინი, ვინც ამას იმსახურებდა. შესაბამისად, როცა ვაკანსია ჩნდებოდა, მენეჯმენტი, ძირითადად, გარეთ იყურებოდა და თუ შიგნიდან ვინმეს დააწინაურებდნენ მისი უშუალო დაქვემდებარებულის დაჟინებული რეკომენდაციებით, როგორც წესი, ისინიც ვერ ამართლებდნენ.

 

ამ ბოლო დროს კი ხედავდა, როგორ ტოვებდნენ ორგანიზაციას ისინი, ვისთანაც ერთ დროს მას აქტიური ურთიერთობა ჰქონდა და ვისზეც ოდესღაც დიდ იმედებსაც ამყარებდა, მაგრამ, რომლებმაც, რაღაც მომენტში დაკარგეს მასთან კავშირი. ისინი ტოვებდნენ ორგანიზაციას, მენეჯერს კი არ ტოვებდა განცდა იმისა, რომ იკარგებოდა რაღაცა მნიშვნელოვანი ძალა და რესურსი, რომლის გამოყენებაც ორგანიზაციამ ვერ შეძლო. თუმცა მისი გარემოცვა, უშუალოდ დაქვემდებარებული ადამიანები არწმუნებდნენ, რომ ეს უკეთესიც კია ვინაიდან მათ მოვალეობებს სხვა ბევრად უკეთ შეასრულებს და ა.შ. მენეჯერი ფიქრობდა, მაგრამ ვერ ხვდებოდა, თუ რატომ ხდებოდა ასე, რატომ ტოვებდნენ ერთდროს ასე პერსპექტიული თანამშრომლები ორგანიზაციას, რატომ კარგავდნენ მოტივაციას, იცვლიდნენ ქცევას და დამოკიდებულებას ორგანიზაციის და საქმის მიმართ.

 

 

ერთ დილას, კიდევ ერთი ასეთი ფაქტის მერე, როდესაც ორგანიზაცია მასთან ერთად მოსულმა, მისთვის ერთდროს ძალიან ძვირფასმა ადამიანმა უკეთესი ხელფასის მოტივით დატოვა. როცა შემდეგ მთელი საღამო მასთან ერთად გატარებულ დღეებს და მომენტებს იხსენებდა, აღიდგინა რამდენიმე შემთხვევა , ძველმა მეგობარმა რამოდენიმეჯერ რომ სცადა მასთან შეხვედრა, მაგრამ ამისთვის დრო ვერ გამონახა.

 

ძალიან მოუნდა მასთან შეხვედრა, გასაუბრება, ბოდიშის მოხდაც კი იმის გამო, რომ ვერ შეხვდა და ვერ ესაუბრა წასვლამდე. დაურეკა და შეხვედრა სთხოვა. იმ დღესვე, საღამოს შეხვდნენ და დიდხანს ისაუბრეს. ბევრი გაიხსენეს, კარგიც და ცუდიც, ბევრიც იცინეს და რამოდენიმეჯერ სევდაც შემოაწვათ გასული დროის გამო. ბევრ რამეზე ჰკითხა აზრი, რჩევაც, თავისი წუხილიც გაანდო და ყოფილი თანამშრომლის აზრიც ბევრ მისთვის საინტერესო კითხვაზე მოისმინა.

 

უკან დაბრუნებული გზაში მიხვდა, როგორ აკლდა მასთან ურთიერთობა, რამდენი დაკარგა მან ამ წლების განმავლობაში მხოლოდ იმის გამო, რომ მისი უშუალო ხელმძღვანელის მეშვეობით ჰქონდა მასთან კომუნიკაცია. ეს უკანასკნელი კი თავიდან ნაკლებად, შეპარვით, მერე კი სულ უფრო მეტად და მეტად ცდილობდა ესაუბრა მის უარყოფით მხარეებზე და ეს მაშინ, როცა არაფერს ამბობდა მის მიერ კარგად გაკეთებულ საქმეებზე. სულ უფრო მეტად ცდილობდა, დაერწმუნებინა ჯერ იმაში, რომ ის დემოტივირებულია, შემდეგში იმაში, რომ ის ამ დემოტივაციას სხვებზე ავრცელებს, ამასთან მისი კვალიფიკაცია აღარ შეესაბამება მოთხოვნებს, რომელსაც მას უსვამენ და ბოლოს იმაში, რომ მისი შეცვლა საქმისთვის შეიძლება უკეთესიც იყოს. სწორედ ამ „არგუმენტირებულმა“ და დაჟინებულმა ჩიჩინმა ნელ–ნელა შეცვალა მისი დამოკიდებულება ამ მუშაკის მიმართ, ჯერ წყენით, მერე ბრაზით, შეამცირა მასთან ყოველგვარი ურთიერთობის სურვილი. ეს შეიძლება გახდა კიდეც ერთ – ერთი მიზეზი, რის გამოც მენეჯერმა წასვლამდე მასთან შესახვედრად დრო ვერ გამონახა.

 

მეორეს მხრივ მასთან შეხვედრის შედეგად მიღებულმა ინფორმაციამაც გააკვირვა, გააოცა კიდეც. აღმოჩნდა, რომ სწორედ უშუალო ხელმძღვანელის მეშვეობით, ამ ადამიანს ბევრჯერ უცდია რაღაც ინფორმაციის მოწოდება, პრობლემების შესახებ მოსაზრებების გადმოცემა მენეჯმენტისთვის. ბევრი იდეა, რომელიც მოგვიანებით ოდნავ სახეცვლილი სწორედ მისმა ხელმძღვანელმა მიიწერა, აღმოჩნდა, რომ სინამდვილეში სწორედ ამ ადამინის და მისი კოლეგების იდეა ყოფილა. გააკვირვა იმანაც, რომ თანამშრომლების დაჟინებულ შეკითხვებზე, თუ რას ფიქრობდა ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა ამა თუ იმ საკითხზე სამსახურის ხელმძღვანელი ისეთ პასუხებს იძლეოდა, რომელიც საერთოდ არ შეესაბამებოდა რეალობას. საკითხებზე, რომელიც საერთოდ არ გამხდარა განხილვის საგანი, თავის თანამშრომლებს ის აძლევდა არაადეკვატურ პასუხებს, ხოლო მათი გაკვირვებული სახეების დანახვაზე და შეკითხვაზე, თუ რატომ გადაწყვიტა მენეჯმენტმა ასე, ხელებს გადაატრიელებდა და პასუხობდა: რას გაიგებ, ხელმძღვანელები ეგენი არიან, რასაც უნდათ იმას წყვეტენ. არ ერიდებოდა მათთან ხელმძღვანელობაზე ორაზროვნად, მაგრამ ცხადი მინიშნებებით საუბარს, ამბობდა, რომ მათ ინიციატივა არ ჭირდებათ, აზრს არავის ეკითხებიან, რომ მათ თანამშრომლების პრობლემები არ აინტერესებთ და ა.შ.

 

პრინციპში, რაღაც დონეზე გასაგებიც იყო ამ ხელმძღვანელის ქცევა. ეს, შესაძლოა, მისი აზრით, ერთადერთი შანსი იყო ორგანიზაციაში მისი როლის და მნიშვნელობის გასაზრდელად. ერთის მხრივ არწმუნებდა ხელმძღვანელობას, რომ მისი თანამშრომლები არ ვარგოდნენ და ყველაფრის კეთება თვითონ უწევდა, ხოლო მეორეს მხრივ თავის უშუალო თანამშრომლებს არწმუნებდა, რომ თვითონ იყო მათი ერთადერთი დამცველი და ყველაზე მეტადაც სწორედ მას შესტკიოდა მათზე გული. ამით ის ცდილობდა, ყოფილიყო საჭირო როგორც ერთი, ისე მეორე მხარისთვის. მენეჯერი მიხვდა, რომ მხოლოდ ეს ადამიანი არ იქცეოდა ასე, რომ სხვადასხვა ხარისხით მისდამი დაქვემდებარებულთა დიდი ნაწილიც იგივეს აკეთებდა. მან ნათლად დაინახა საფრთხე, რომელსაც ორგანიზაციისთვის საშუალო რგოლის ხელმძღვანელთა ასეთი ქცევა ქმნიდა. მიხვდა, რომ მხოლოდ უშუალო ხელქვეითების მეშვეობით ჰქონოდა ურთიერთობა ორგანიზაციის თანამშრომლებთან, ბევრ შესაძლებლობას, ინფორმაციას, იდეებს, გაკეთებულ საქმეს და რაც მთავარია – ბევრ კარგ ადამიანს აკარგვინებდა ორგანიზაციას. მიხვდა, რომ ასე გაგრძელება აღარ შეიძლებოდა, რომ რაღაც აუცილებლად უნდა შეცვლილიყო ამ თანამშრომლებთან დაკარგული პირდაპირი კომუნიკაციის აღსადგენად და განვითარებისთვის. სწორედ პირდაპირი კომუნიკაციის გაუმჯობესება ამ ხელმძღვანელსა და ორგანიზაციის სხვადასხვა დონის თანამშრომლებს შორის უნდა გამხდარიყო მისი ერთ – ერთი მთავარი პრიორიტეტი მიმდინარე წელს და სწრაფად უნდა გადადგმულიყო ძალიან კონკრეტული ნაბიჯები ამ მიმართულებით.

 

პირველი ნაბიჯი სწორედ სუბორდინაციის დაცვის დამკვიდრებული სტერეოტიპის დარღვევა იყო. მენეჯერს დასჭირდა ძალიან ბევრი დრო ერთის მხრივ თანამშრომლების, ხოლო მეორეს მხრივ მათი ხელმძღვანელების დასარწმუნებლად იმაში, რომ პირდაპირი, გულწრფელი ურთიერთობა ორგანიზაციის ხელმძღვანელობასა და რიგით თანამშრომლებს შორის არანაირად არ უქმნიდა საფრთხეს საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებს, არ აკნინებდა მათ როლს და ფუნქციას. უფრო პირიქით – თანამშრომლების უკეთ მოტივირების, გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ჩართვის, უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობას იძლევა და სწორედ ამიტომ ორგანიზაციისთვის ეს ძალიან მნიშვნელოვანია. ხელმძღვანელობისთვის პირდაპირ მიწოდება იდეების, ინფორმაციის, პრობლემების შესახებ მოსაზრებების არც ვინმეს „ჩაშვებას“ ნიშნავს და არც ვინმეს თავზე გადახტომას. ეს უბრალოდ მცდელობაა, აუცილებლობა, რათა უფრო სწრაფად და ეფექტურად მოხდეს გადაწყვეტილებების მიღებაც და მათი აღსრულებაც. ბევრმა ლაპარაკმა ამ თემაზე ნელ – ნელა შეცვალა რიგითი თანამშრომლების ქცევა. ისინი უფრო გახსნილები და აქტიურები გახდნენ. რაც შეეხება საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებს, ისინი სულ უფრო ნაკლებად მტკივნეულად რეაგირებდნენ ასეთ შემთხვევებზე.

 

ხელმძღვანელობასა და თანამშრომლებს შორის პირდაპირი კომუნიკაციის აღდგენა – განვითარებისთვის ძალისხმევის მეორე მნიშვნელოვანი მიმართულება ურთიერთობის ფორმატების გამრავლება, გაფართოება და დახვეწა გახდა. ხელმძღვანელმა თანამშრომლებისთვის დაიწყო ყოველთვიური მიმართვების კეთება, რომლის დროსაც ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე აფიქსირებდა მისი და მთლიანად მენეჯმენტის აზრს და დამოკიდებულებას. ყოველი ასეთი მიმართვის ბოლოს კიდევ ერთხელ სთხოვდა თანამშრომლებს, გამოეთქვათ აზრი, მოეწოდებინათ ინფორმაცია ან იდეები აღნიშნულ საკითხთან დაკავშირებით. მისი სკაიპი, ელექტრონული ფოსტა, მობილური ტელეფონის ნომერი ცნობილი გახდა ყველასთვის. ეს ყველაფერი უფრო მეტად არწმუნებდა მათ, გამოეყენებინათ მასთან უშუალო კავშირის ეს საშუალებები რაც შეიძლება ხშირად.

 

თავიდან შედარებით ნელა, მორიდებით და ერთგვარი უნდობლობით დაიწყეს თანამშრომლებმა აქტიურობა. ფრთხილად აკვირდებოდნენ მათი უშუალო ხელმძღვანელების რეაქციას, სწორედ ამ საკითხისადმი მათი დამოკიდებულების ცვლილების შესაბამისად შეიცვალა მათი აქტიურობის ხარისხიც. ბოლომდე, რა თქმა უნდა, ხელმძღვანელებმა ეს დისკომფორტი ვერ გადალახეს, ბოლომდე გახსნილები ვერც თანამშრომლები გახდნენ, მაგრამ ის ცვლილებაც კი, რაც მოხდა, იმდენად შედეგიანი აღმოჩნდა პერსონალის მოტივაციის გასაზრდელად, გადაწყვეტილებების მიღება – აღსრულების დასაჩქარებლად, მათი ხარისხის გასაუმჯობესებლად, რომ ყველა სწრაფად დარწმუნდა პირდაპირი კომუნიკაციის მნიშვნელობასა და დადებით შედეგებში.

 

მას შემდეგ, რაც ასეთი ურთიერთობა ორგანიზაციული კულტურის ნაწილი გახდა, ბევრად შემცირდა ღირებული კადრების წასვლის შემთხვევებიც და გარედან ხელმძღვანელ თანამდებობებზე კადრების მოყვანაც. ბევრად უფრო ადვილი გახდა დავალებების გაცემაც, შეკითხვების დასმაც და მათზე ადეკვატური პასუხების მიღებაც. შიდა ორგანიზაციული ფორუმი სულ უფრო მეტად ფასეული გახდა ყველასთვის და საყვარელ ადგილად, მათ შორის არასამუშაო საათებში, კოლეგებთან და ხელმძღვანელებთან ურთიერთობისთვის.