GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ლიდერობის პრინციპებზე დაფუძნებული წრიული ორგანიზაციული სტრუქტურები

ორგანიზაციების მართვის ტრადიციული მოდელი უკანასკნელ დღეებს ითვლის. სულ უფრო ცხადი ხდება, რომ ის მიდგომები, რომლებითაც ამჟამად ორგანიზაციები იმართება არსებით ცვლილებებს ითხოვს. ადამიანების მოტივირება, მათი უნარებისა და შესაძლებლობების ორგანიზაციის მიზნებისათვის გამოყენება სულ უფრო რთული, მაგრამ, ამავე დროს, მუდმივად კრიტიკული ხდება.

 

 

ორგანიზაციები იძულებულები არიან, რაღაც ძალიან სიღრმეში შეცვალონ, რათა იყვნენ საკმარისად ინოვაციურები და მოქნილები ახალი საბაზრო რეალობების საპასუხოდ. რამდენადაც დიდია სიახლეების მნიშვნელობა ორგანიზაციისათვის, რამდენადაც მნიშვნელოვანია ახალ–ახალი საინტერესო, ორიგინალური იდეების დიდი რაოდენობით განხორციელება, მით უფრო დიდია არსებითი, ძირეული ცვლილებების აუცილებლობა ორგანიზაციის მართვის ტრადიციულ მეთოდებში. ხვალ და ზეგ ყველა ორგანიზაცია იძულებული გახდება, შეცვალოს მართვის მოდელი, თუნდაც იმისათვის, რომ ძალიან არ ჩამორჩეს კონკურენტებს და უპასუხოს მომხმარებლების სწრაფად ცვალებად მოთხოვნებს.

 

ორგანიზაციული მოწყობის არსებული, ტრადიციული მოდელის მთავარი ნაკლი, რის გამოც სულ უფრო გამოუსადეგარი ხდება, იმაშია, რომ ის იძულებულს ხდის მენეჯმენტს, თვითონ იფიქრონ ახალ იდეებზე და მერე ძალიან დიდი ძალისხმევა დახარჯონ ამ იდეების განსახორციელებად. ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს წლის განმავლობაში საინტერესო ცვლილებების საჭირო რაოდენობით განხორციელების შესაძლებლობას. და თუ დღევანდელი მართვის მოდელი წელიწადში მხოლოდ 4-5 ღირებული იდეის და პროექტის განხორციელების საშუალებას იძლევა, ხვალ ამ რაოდენობის მინიმუმ გაათმაგება რომ გახდება საჭირო ორგანიზაციული მოწყობის არსებული მოდელი სტაგნაციის მთავარი მიზეზი გახდება. სწორედ ამიტომ ამ პრობლემაზე ფიქრი ახლაა საჭირო.

 

ორგანიზაციული მოწყობის ახალი მოდელის მიმართ ძირითადი მოთხოვნაც ეს არის. მან შესაძლებელი უნდა გახადოს ქვევიდან ზევით ინიციატივების, იდეების მოძრაობა. მან უნდა შეცვალოს მენეჯმენტის როლი იდეების გენერატორიდან იდეების გადამრჩევებად და სპონსორებად. სხვა შემთხვევაში ცვლილებების საკმარისი რაოდენობით გენერირება და განხორციელება შეუძლებელი ხდება. ამის მიღწევა ძალიან რთულია და ის მართვის მოდელში ბევრი ძირეული ცვლილებების განხორციელებას ითხოვს. კერძოდ:

 

1. პირველი და უმთავრესი ცვლილება დირექტორატის როლის და მნიშვნელობის ცვლილებაა. საჭიროა, რომ ორგანიზაცია ერთპიროვნული მართვის, ან თუნდაც რამდენიმე გამოკვეთილი ფიგურის მიერ მართვის ნაცვლად,  ფართო დირექტორატის მიერ იმართებოდეს. ეს ორგანო უნდა გახდეს რეალურად მთავარი გადაწყვეტილების მიღების ცენტრი. მისი წევრები კი პირველ რიგში მმართველი გუნდის წევრები უნდა იყვნენ და ამის შემდეგ კონკრეტულ მიმართულებებზე პასუხისმგებლები. ისინი უნდა იღებდნენ პასუხისმგებლობას ორგანიზაციის საქმიანობაზე მთლიანად, მათთვის დასახული მიზნების გადასაწყვეტად სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაზე. ნებისმიერი მათგანი უნდა მოქმედებდეს დირექტორატის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად. მათ უნდა ჰქონდეთ უფლება მისცენ დავალება ნებისმიერ ქვედანაყოფს და მოითხოვონ მათგან გაცემული დავალების შესრულება.

 

2. მეორე მნიშვნელოვანი ცვლილება, რომელსაც მართვის მოდელი ითხოვს, ეს როგორც უმაღლეს, ისე საშუალო მენეჯმენტს შორის ფუნქციათა განაწილების ნაცვლად ამოცანებზე პასუხისმგებლობების განაწილებაა. ეს პროცესი, უპირველეს ყოვლისა, ტოპ–მენეჯმენტიდან, დირექტორატის წევრებიდან იწყება. საჭიროა, რომ დირექტორატის თითოეულმა წევრმა აიღოს პასუხისმგებლობა კონკრეტული სტრატეგიული ამოცანის განხორციელებაზე. იგივე უნდა მოხდეს საშუალო რგოლის მენეჯერებს შორისაც. ისინი უნდა ინაწილებდნენ პასუხისმგებლობას იმ ქვეამოცანების გადაწყვეტაზე, რომელთა მეშვეობითაც ყველაზე ეფექტურად იჭრება მთავარი სტრატეგიული ამოცანები. ხოლო გზები, რომლითაც ამ ამოცანებს გადაჭრიან, უნდა იყოს მაქსიმალურად მათი გადასაწყვეტი.

 

3. შემდეგი მნიშვნელოვანი ცვლილება კოლეგიალური ფორმატით მუშაობის გაფართოებაა და მათ მუშაობაში საშუალო რგოლის მენეჯმენტის რაც შეიძლება დიდი ნაწილის ჩართვა. დირექტორატთან ერთად სასურველია, არსებობდეს კოორდინაციის და კომუნიკაციის ისეთი ფორმატები, როგორიცაა: განვითარების საბჭო, საოპერაციო საბჭო, ტექნიკური საბჭო, მარკეტინგის კომიტეტი, რისკების მართვის კომიტეტი, IT კომიტეტი, აუდიტის და შიდა კონტროლის საბჭო, შეფასებების და კომპენსაციების საბჭო, ან სხვ. ამ ფორმატებში უნდა ხდებოდეს ყველა ქვედანაყოფის რეგულარული და ფორმალური კოორდინაცია ერთმანეთთან. იქ უნდა მიიღებოდეს გადაწყვეტილებები და ხორციელდებოდეს ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელების პროცესზე დაკვირვება.

 

4. შემდეგი ცვლილება განყოფილებების, სამმართველოების, დეპარტამენტების ადამიანთა ჯგუფებიდან გუნდებად გადაქცევაა. ეს ყველაზე რთული, თუმცა ყველაზე აუცილებელი ცვლილებაა ახალ მართვის მოდელზე გადასასვლელად. საჭიროა, რომ ამ ჯგუფებს ჰყავდეთ ლიდერები და არა ხელმძღვანელები. მათ უნდა ჰქონდეთ ძალიან ცხადი მიზნები და ამოცანები, უნდა ჰქონდეთ რეალური თავისუფლება იმისათვის, რათა შეიმუშაონ საკუთარი საქმიანობის შიდა წესები, ეძებონ გზები მიზნების მისაღწევად და იმოქმედონ. ეს გუნდები უნდა გახდნენ საკუთარი ამოცანების გადაწყვეტაზე პასუხისმგებლები სრულად, მაგრამ ამავე დროს უნდა აღიჭურვონ სრული უფლებამოსილებებით, მოითხოვონ საჭირო მხარდაჭერა დანარჩენი ორგანიზაციის ნებისმიერი ქვედანაყოფიდან და მენეჯმენტის ნებისმიერი წევრისგან მათზე დელეგირებული ამოცანების გადასაწყვეტად. უნდა იღებდნენ კიდევ ამ დახმარებას მათი ამოცანის პრიორიტეტულობის შესაბამისად. მათ უნდა მიეცეთ უფლება, თვითონ გადაწყვიტონ, ვინ იქნება მათი ლობისტი დირექტორატზე, გამომდინარე იქიდან, თუ ვის უფრო მეტად შეეძლება მათი ინტერესების და პოზიციების დაცვა დირექტორებს შორის მსჯელობისას და გადაწყვეტილებების მიღების დროს.

 

5. შემდეგი ცვლილება ორგანიზაციის საქმიანობაზე მეთვალყურეობის პროცესში გარე დაკავშირებული მხარეების მაქსიმალური ჩართვაა. იმ ორგანიზაციებს, რომლებსაც ქმედითი და სწორად დაბალანსებული სამეთვალყურეო საბჭოები არ ჰყავთ, აუცილებელია ასეთი ორგანოები, დაკავშირებული გარე მხარეების სამეთვალყურეო საბჭოებში შეყვანით, თვითონვე შექმნან. ყველაზე მნიშვნელოვანი კლიენტების, ყველაზე მნიშვნელოვანი მომწოდებლების, საზოგადოების გამოჩენილი წევრების, დარგის აღიარებული ექსპერტების მონაწილეობა სამეთვალყურეო საბჭოებში, ამ ორგანოს რეალურ, ქმედით, კომპეტენტურ ორგანოდ ქცევა ისეთივე აუცილებელია გრძელვადიანი მიზნების სწორად ჩამოსაყალიბებლად და მათი განხორციელების პროცესზე ზედამხედველობისათვის, როგორც დირექტორატია აუცილებელი ოპერატიული მმართველობითი გადაწყვეტილებების მისაღებად და მათი განხორციელების უზრუნველსაყოფად. დირექტორატსა და სამეთვალყურეო საბჭოს შორის ქმედითი, ურთიერთპატივისცემასა და სწორ ძალთა ბალანსზე დაფუძნებული ურთიერთობა თანამედროვე ორგანიზაციების გრძელვადიანი წარმატების აუცილებელი პირობაა.

 

ყველა ამ ცვლილების განხორციელება, შესაძლოა, ხანგრძლივი პროცესი იყოს, ვინაიდან ეს არამარტო ორგანიზაციულ, არამედ ადამიანებში მენტალურ ცვლილებებსაც ითხოვს. საჭიროა იმ მყარად დამკვიდრებული სტერეოტიპების თანმიმდევრულად დაშლა, რომელთა გამოც ეს ცვლილებები, ერთი შეხედვით, შესაძლოა, წარმოუდგენლადაც და აბსურდულადაც კი მოგეჩვენოთ. სწორედ ეს სტერეოტიპები ქმნის ამჟამად არსებულ მართვის მოდელს ისეთად, როგორიც არის ის, და სწორედ მათი დაშლა უნდა გახდეს ახალ მოდელზე გადასვლის საკვანძო ფაქტორი.

 

და თუ ეს ტრანსფორმაცია განხორციელდება, შედეგად ამას ორგანიზაციების რადიკალურად შეცვლა შეუძლია. მათი მეშვეობით ყველას ზუსტად ეცოდინება, რა არის მისი ამოცანა, რომელზეც პასუხისმგებლობა ეკისრება, ექნება საჭირო უფლებამოსილებები ამ პასუხისმგებლობის განსახორციელებლად, ექნება საკმარისი მხარდაჭერა იმისათვის, რომ ეფექტურად იმოქმედოს და რაც მთავარია, თვითონ ამ ამოცანების დასმა და შემდეგ მათი განხორციელების პროცესი გახდება ძალიან მარტივი. რიგითი ადამიანები, მათი გუნდები გახდებიან მთავარი რგოლები, რომლებიც დაიწყებენ გზების ძიებას, იდეების გენერირებას, აიღებენ პასუხისმგებლობას მათივე ინიციატივების საუკეთესო ხარისხით განსახორციელებლად. შედეგად ორგანიზაციის ლიდერული რესურსების ყველაზე საუკეთესო ხარისხით გამოყენება გახდება შესაძლებელი. მენეჯმენტს კი დარჩება მხოლოდ გუნდებიდან წამოსული იდეების გადარჩევის, კრიტიკულად შეფასების, პრიორიტეტების შესაბამისად საჭირო რესურსებითა და სხვა მხარდაჭერით უზრუნველყოფის ფუნქცია.

 

ასეთ ორგანიზაციებში ადამიანები მეტი სიამოვნებით და ინტერესით დადიან, მეტად იხარჯებიან, უფრო სწრაფად იზრდებიან და მათ მიერ შექმნილი სარგებლის მოცულობაც მნიშვნელოვნად იზრდება.

 

P.S. ასეთი ორგანიზაციების მართვის კონცეფციის გადმოსაცემად სტრუქტურის კლასიკური მოდელი ვერ გამოდგება. უფრო ცხადად რომ გადმოსცეს ძირითადი იდეა სასურველია, ის წრის ფორმით გამოისახოს. წრის, სადაც ცენტრში დირექტორატია. მას მოსდევს შემდეგ შრე, განვითარების საბჭო, რომელშიც შედის ის გუნდები, განვითარების ამოცანებზე რომ არიან პასუხისმგებლები და ბოლოს, ყველაზე ფართო წრე, საოპერაციო საბჭო, რომელშიც საოპერაციო და მათი მხარდამჭერი რგოლები არიან მოქცეული. ასეთი ვიზუალური ფორმა ბევრად უფრო ცხადად გამოსახავს მართვის ამ მოდელის კონცეფციას და ამავე დროს დამკვიდრებული, მკვეთრად იერარქიული, საკომანდო მართვის სტილთან დაკავშირებული სტერეოტიპების დაშლასაც უწყობს ხელს. სწორედ ასეთი ვიზუალური ფორმის გამო უწოდებენ ასეთ სტრუქტურებს ლიდერობის პრინციპებზე დაფუძნებულ წრიულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებს.

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის VI წიგნში “ორგანიზაციული პერპეტუმობილე”