GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

კონტროლის ფუნქციის დეცენტრალიზაცია

 

 

4a2

 

როგორც მედალს, ასევე კონტროლის ფუნქციას ორი მხარე აქვს. ერთი მხრივ მას შეუძლია ორგანიზაცია ეფექტიანობაზე მიმართული გახადოს და მეორე მხრივ კი ერთ შიშის მანქანად იქცეს, რომელიც თანამშრომელთა გამოჭერასა და შეცდომების აღმოჩენაზე იქნება ორიენტირებული. კონტროლის ეს ორი ტიპი ერთმანეთისგან, ყველაზე მეტად, რითაც განსხვავდება საბოლოო შედეგია. იქ, სადაც კონტროლი არა დასჯის, არამედ დამხმარე საშუალებაა თანამშრომლები გადაცდომების, ხარვეზების დამალვაზე მოტივირებულნი მინიმალურად არიან, პირიქით აქ გახსნილობა შენიშვნებისადმი, გამოსწორებისადმი და კარგი შედეგის მიღწევისადმი გამორჩეულია. ხოლო იქ სადაც კონტროლის ფუნქცია არა შეცდომების მინიმიზაციაზე არამედ მაქსიმალურად ბევრი გადაცდომის აღმოჩენაზეა მიმართული იქ თანამშრომლები ფროდებისადმი უფრო მიდრეკილნი ხდებიან როგორც წესი, თავად მაკონტროლებლებიც ბევრად სუბიექტურნი არიან შეფასებებისას.

 

 

რაც უფრო ცენტრალიზებულია ორგანიზაციაში კონტროლის ფუნქცია – ერთიდაიგივე სამსახური თუ დეპარტამენტი ახდენს გეგმების, სტანდარტების, უსაფრთხოების შეიძლება ფინანსური მდგრადობის კონტროლსაც, მით უფრო მეტი შანსია რომ ეს ორგანიზაცია უფრო არაჯანსაღი სტიმულების წახალისებისკენ იყოს ორიენტირებული და მისი შედეგიანობაც გამოცდილებიდან არასახარბიელოა, მსგავსი სისტემები ადრე თუ გვიან ნგრევისკენ არიან მიმართულნი.

 

ხოლო რაც უფრო დეცენტრალიზებულია ორგანიზაციაში კონტროლის ფუნქცია – კონტროლის ფუნქციას ახორციელებენ სხვადასხვა სტრუქტურული ერთეულები და რომელთაც კონტროლის ფუნქციიდან მხოლოდ ნაწილი აქვთ დელეგირებული და სტრუქტურაც ისეა აწყობილი რომ მაქსიმალურად მოტივირებულია სტრუქტურულ ერთეულებს შორის ჯანსაღი ბუნებრივი კონფლიქტები, მით მეტია შანსი რომ ასეთ ორგანიზაციებში თანამშრომლების ეფექტიანობა საგრძნობლად გაიზარდოს და გამოცდილებით ასეთი ორგანიზაციები სხვა ხელისშემშლელი ფაქტორები თუ არა ძლიერ ორგანიზმად ყალიბდებიან.

 

სინერჯი ჯგუფის განხორციელებულ პროექტებში, რომელიც ნაწილობრივ თუ სრულად კონტროლის სისტემის შექმნასა და განვითარებას ეხებოდა, ყოველთვის ხდებოდა ერთ-ერთ რეკომენდაციად კონტროლის ფუნქციის დეცენტრალიზაციის ჩადება. ამ რეკომენდაციებზე დაყრდობით ეფექტური კონტროლის სისტემის შესაქმნელად რამოდენიმე გადაწყვეტილებას შემოგთავაზებთ, რომელიც დღეს საქართველოს წამყვან ორგანიზაციებში წარმატებით მუშაობს.

 

 

კონტროლის ფუნქციის დაშლა და სტრუქტურაში განაწილება

 

ორგანიზაციის სპეციფიკას გააჩნია, თუმცა შიდა ორგანიზაციული კონტროლი ძირითადად გულისხმობს გეგმების შესრულების, სტანდარტების დაცვის (ხარისხის), ფინანსების მართვის, მიმდინარე მუშაობის კონტროლს. თითოეული მათგანი განსხვავებული ბუნებისაა და რაც არ უნდა ძლიერი კომპეტენტებით გვყავდეს დაკომპლექტებული კონტროლის სტრუქტურული ერთეული შეუძლებელია რომ ყველაფრის კონტროლი ერთმა რგოლმა ეფექტურად შეძლოს. ერთი ორგანიზაციის მაგალითზე მოგიყვებით, სადაც კონტროლის ფუნქციის დაშლის გადაწყვეტილება განვახორციელეთ.

 

ეს ორგანიზაცია სერვისის მწარმოებელია, შესაბამისად მისთვის მნიშვნელოვანია რომ მომხმარებლებს მაღალი ხარისხის მომსახურება შესთავაზოს და პროდუქტი თავის მხრივ მაღალი ხარისხის იყოს. შესაბამისად, კონტროლის სისტემა აქ სწორედ მომსახურების ხარისხის დაცვის კონტროლს და მაღალი ხარისხის საქმისწარმოების შენარჩუნების კონტროლს გულისხმობდა. ტოპ-მენეჯერებს და თავად მთავარ „მაკონტროლებელსაც“ ჰქონდათ იმის ცდუნება რომ მთლიანად გაგვეერთიანებინა კონტროლის ფუნქცია, თუმცა ლოგიკური მსჯელობით მივედით იმ დასკვნამდე რომ კონტროლის ცენტრალიზაცია მთავარი მიზნის მიღწევაში ვერ დაგვეხმარებოდა ხარვეზების, გადაცდომების მიზეზების მინიმიზაცია მოგვეხდინა და არა თავად ხარვეზების, რადგან არც ასეთი კადრები გვყავდა რომლებიც კომპლექსურად ყველა თემას ერთნაირი პროფესიონალიზმით მიუდგებოდნენ და ერთი სამსახური შეძლებდა იმ რესურსებით ორივე თემისთვის ერთნაირი პრიორიტეტი მიენიჭებინა. ამიტომ საბოლოოდ ასეთი გადაწყვეტილება მივიღეთ, რომ უკვე არსებული კონტროლის სამსახური პასუხისმგებლობას აიღებდა მომსახურების ხარისხის კონტროლის ამოცანაზე, ხოლო საქმისწარმოების/მათი მთავარი პროდუქტის შექმნის კონტროლს კი სხვა სამსახური შეითავსებდა რომელიც რეგიონებში საერთო პრაქტიკის დანერგვაზე იყო პასუხისმგებელი. ამ უკანასკნელს მხარდაჭერისა და ანალიზის სამსახური დაერქვა, საბოლოო ჯამში.

 

მნიშვნელოვანია ასევე პარალელური კონტროლის (იხილეთ ინსაითი) საკითხი. არის ფუნქციები, რომელთა ერთად დაჯგუფება არ არის სასურველი, რადგან თუ მათ შორის ბუნებრივი კონფლიქტის თემა გაქრა მაშინ რომელიმე ფუნქცია ნაკლებ პრიორიტეტული აღმოჩნდება და უხეშად რომ ვთქვათ დაიჩაგრება. ეს ფუნქციები ერთმანეთისთვის ყველაზე რეალური მაკონტროლებლები არიან და ისინი ყველაზე დიდ სამსახურს უწევენ ორგანიზაციას. მაგალითად, მომსახურების და გაყიდვების ფუნქციების ერთად ყოფნა არ არის სასურველი და საჭიროა მათ შორის მუდმივი პარალელური კონტროლი. თუ მომსახურება დაწევს ხარისხს, გაყიდვები პირდაპირ მას მოსთხოვს პასუხს, და პირიქით როგორც კი გაყიდვები შემცირდება მომსახურება მას ბუნებრივად აიძულებს რომ მათი მეტი დატვირთვებისთვის გააქტიურდეს გაყიდვები.

 

კონტროლის შედეგების გამოჩენა

 

კონტროლი მხოლოდ კონტროლისთვის უსარგებლოა. კონტროლის შედეგები ყველაზე მეტად სადაც უნდა გამოჩნდეს გადაცდომების და ხარვეზების რაოდენობის შემცირებაა და არა გამოვლენილ გადაცდომათა ან საყვედურ გამოცხადებულ თანამშრომლთა რაოდენობა. მნიშვნელოვანია არსებობდეს ფორმა რომელიც იძლევა კონტროლის შედეგების სწორად ასახვის და რეაგირების ორგანიზების საშუალებას. ერთ-ერთი ორგანიზაციის მაგალითზე მოგიყვებით, სადაც 500-ზე მეტი ადამიანი მუშაობს და კონტროლის ფუნქცია საკმაოდ მასშტაბური და კომპლექსურია. მანამდე არაფორმალურად არსებობდა ფორმატი, სადაც ორგანიზაციის ხელმძღვანელი და კონტროლის სამსახურის უფროსი ინფორმაციული ხასიათის შეხვედრებს ატარებდნენ და კონტროლის სამსახურზე ხდებოდა გადაწყვეტილებების/რეაგირების ღონისძიებების დეგელირება

 

ჩვენ რაც გავაკეთეთ იყო, ის რომ შევქმენით აუდიტისა და კონტროლის კომიტეტი, რომელსაც საკმაოდ დიდი დატვირთვა ენიჭებოდა. კომიტეტი გახდა გადაწყვეტილების მიმღები ორგანო, რომელიც განიხილავდა „კონტროლის სამსახურის“ მიერ წარმოდგენილ ოქმებს, რეკომენდაციებს, საჭირო რეაგირების ღონისძიებებს და იღებდა გადაწყვეტილებას მათ აღსრულებაზე – პასუხისმგებელ პირებზე, ვადებზე და და ა.შ. კომიტეტის რეგლამენტი მკაცრად განსაზღვრული იყო, უნდა შეკრებილიყო თვეში ერთხელ ყოველი თვის მესამე კვირას ხუთშაბათ დღეს. კომიტეტის წევრები იყვნენ თავად „კონტროლის სამსახურის“ უფროსი, ადამიანური რესურსების მართვის სამსახურის უფროსი, ერთ-ერთი მიმართულების ხელმძღვანელი, ორგანიზაციის ხელმძღვანელი და ასევე კომიტეტს ჰყავდა მდივანი. მისი როლიც გამოსარჩევია, რადგან ყოველი კომიტეტის შეხვედრის წინ მას უნდა დაეორგანიზებინა კომიტეტზე განსახილველი დღის წესრიგის შედგენა, მასალების კომიტეტის წევრებთან გადაგზავნა, კომიტეტზე მიღებული გადაწყევტილებების დაოქმება და შემდგომ კომიტეტზე გადაწყვეტილებებზე რეაგირების ღონისძიებების შესახებ მოკლე რეპორტის მომზადება – რა გაკეთდა და რა არ/ვერ გაკეთდა.

 

კონტროლის ხარისხის შეფასება

 

რაც არ უნდა სტერეოტიპები არსებობდეს კონტროლის ხელშეუხებლობასთან დაკავშირებით, ეს ასე არ არის. კონტროლის ფუნქციის შესრულებასაც აქვს თავისი ხარისხობრივი მაჩვენებელი და ის უნდა პერიოდულად ფასდებოდეს. წინა მაგალითის შემთხვევაში კონტროლის სამსახურს განვუსაზღვრეთ შეფასების კრიტერიუმები, რის მიხედვითაც ტოპ-მენეჯმენტი წელიწადში ერთხელ და საჭიროებისამებრ აფასებდა კონტროლის სამსახურის საქმიანობის ხარისხის. ერთ-ერთი კრიტერიუმი კონტროლის სამსახურის მიერ მომზადებული აქტების/ანგარიშების რაოდენობა და კომიტეტის მიერ შეფასებული აქტების ხარისხი იყო. ასევე, შესაძლოა წელიწადში ერთხელ თანამშრომლების გამოკითხვაც ჩატარდეს – მათი დამოკიდებულება კონტროლის შედეგად გამოვლენილ საკითხებზე და რეაგირების ღონისძიებების სამართლიანობაზე. შანსი იმისა რომ სუბიექტურობა მაღალი იქნება დიდია, თუმცა ამ გამოკითხვით შესაძლოა ისეთი მინიშნებების გამოკვეთა, რომელიც საგულისხმოა ტოპ-მენეჯმენტისთვის და შესაძლოა სხვა შემთხვევებში იქნას გათვალისწინებული კონტროლის ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

 

***

 

ჩვენს წინა გამოკითხვაში თემამ „როგორ შევქმნათ ეფექტური კონტროლის სისტემა“ ხმების ყველაზე მეტი რაოდენობა დააგროვა. თუმცა საერთო განხილვის შედეგადად გადავწყვიტეთ რომ შემოგვეთავაზებინა არა ამ სისტემის შექმნის პროცესი, რომელიც განსხვავებულია კონტროლის ტიპიდან გამომდინარე, არამედ ის საინტერესო გადაწყვეტილებები, რაც ჩვენ განგვიხორციელებია სხვადასხვა ორგანიზაციებში და წარმატებულად მოქმედებს. იმედი გვაქვს, რომ თქვენთვისაც ღირებული აღმოჩნდება.