GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

კლიენტებთან ურთიერთობის განვითარება

ერთხელ ერთმა ორგანიზაციამ გადაწყვიტა, რომ მისთვის არსებული კლიენტების კმაყოფილებაზე ზრუნვა ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი იყო, ვიდრე ახალი კლიენტების მოსაზიდად აქტიური და აგრესიული მოქმედებების დაწყება. ჩათვალეს, რომ თუ შეძლებდნენ არსებული კლიენტები ბევრად უფრო კმაყოფილები ყოლოდათ, ეს მათ ბიზნესსაც გაზრდიდა და ახალი კლიენტების რაოდენობაც უფრო სწრაფად გაიზრდებოდა. როგორ მივიდნენ ამ დასკვნამდე ძნელი მოსაყოლია და ამას ალბათ ცალკე სტატია დასჭირდება, ამჟამად კი ის გვინდა მოგიყვეთ თუ რა გააკეთეს ამ ამოცანის გადასაწყვეტად.

 

 

ერთადერთი იმის თქმა შეიძლება ღირდეს აქ, რომ მენეჯმენტში ამ სტრატეგიას თავიდან ბევრი ეწინააღმდეგებოდა. ძირითადი არგუმენტი ის იყო, რომ უმეტესობა ასაბუთებდა კლიენტების ლოიალურობა არ არსებობსო და რომ ისინი იქ წავლენ, სადაც უკეთეს ფასს და პირობებს შესთავაზებენ, თანაც წამითაც არავინ დაფიქრდება ისე გააკეთებენ ამას. და რომ ამაზე ბევრი დროის და რესურსის ხარჯვა არ ღირს. ბევრი მაგალითიც მოჰყავდათ საკუთარი გამოცდილებიდან, ყვებოდნენ კლიენტების ქცევაზე – როგორ მოიქცნენ ისინი ცალკეულ შემთხვევებში. ერთი პირობა განხილვა თითქოს ჩიხშიც შევიდა. ბოლოს ისევ ხელმძღვანელმა იმარჯვა და შესაბამისი მაგალითებიც მოიყვანა – “რატომ ყიდულობენ ადამიანები უფრო მეტად იმავე მარკის ახალ მანქანას, რაც იქამდე ჰყავდათ? რატომ ყიდულობენ ადამიანები უფრო ხშირად იმავე ფირმის ტელეფონს, რაც იქამდე ჰქონდათ? რატომ არ ცდილობენ ისინი იყიდონ უფრო იაფი, ან თუნდაც ყოველ ჯერზე გაიგონ, რომელი ფირმის ნაწარმი ან მომსახურებაა უკეთესი?” მოკლედ საკმარისი იყო როგორც მომხმარებლებს ისე წარმოედგინათ თავი და მიმხვდარიყვნენ, რომ თვითონ ყველა რაღაც ფირმის მიმართ ლოიალურია – დაიჯერეს, რომ ლოიალურობა არსებობს და სტრატეგიის განხილვაც ბევრად უფრო მშვიდ ვითარებაში გაგრძელდა.

 

ძირითადი გადაწყვეტილება, რაც იმ ეტაპზე მიიღეს იყო ის, რომ – საკმარისია ჩვენ ჩვენი კლიენტების რანჟირება სწორად მოვახდინოთ, თითოეული ჯგუფის მიმართ სწორი პოლიტიკა შევიმუშავოთ და განვახორციელოთ, კარგად დავალაგოთ ჯგუფების მიხედვით მათთან ყოველდღიური ურთიერთობა, და რაც მთავარია ეფექტური უკუკავშირი უზრუნველვყოთ მათთან მათი კმაყოფილების მუდმივი გაზომვისა და კონტროლისათვის და შედეგი აუცილებლად მოვა. მათთვის ჩვენ ბევრად უფრო ძვირფასი და ღირებული გავხდებით – და მოქმედებაც ამის შემდეგ დაიწყო.

 

კლიენტების რანჟირება

 

რა თქმა უნდა, ყველა კლიენტი მნიშვნელოვანია, მაგრამ თუ მათ ყველას თანაბარ ყურადღებას დავუთმობთ და თანაბარ რესურსს დავხარჯავთ მათი კმაყოფილების გასაზრდელად შედეგი ყველა შემთხვევაში თანაბარი არ გვექნება. ერთის მხრივ რესურსები, რომელიც ამაზე შეიძლება დაიხარჯოს შეზღუდულია, ამასთან, ზოგს უფრო მეტი ყურადღება უნდა და ეკუთვნის, ზოგს არც უნდა და არც ეკუთვნის. შესაბამისად შეზღუდული რესურსების პირობებში აუცილებელი ხდება კლიენტების მთელი წყება დავყოთ ისეთ ჯგუფებად, რომლის შიგნითაც მათ მიმართ გამოჩენილი ყურადღება და დახარჯული ძალისხმევა მეტნაკლებად თანაბარი იქნება. სწორედ ამიტომ გადაწყდა კლიენტების კმაყოფილების ზრდაზე ზრუნვა მათი რანჟირებიდან დაეწყოთ.

 

ძირითადი კრიტერიუმები, რომლის მიხედვითაც კლიენტების შეფასება მოხდა იყო:

 

ა) ვინ უფრო დიდხანს არის ჩვენთან – გადაწყვიტეს დიდი ხნის კლიენტებს ყველაზე მეტად დაფასებოდათ მათი ერთგულება.

 

ბ) ვინ უფრო მეტ მოგებას გვიქმნის – შეთანხმდნენ, რაც უფრო მეტია მათგან მიღებული მოგება, მით უფრო მეტი სარგებელი დავუბრუნოთ უკანო .

 

გ) ვინ უფრო დიდია, მიუხედავად იმისა რამდენი სარგებელი გვრჩება მისგან – აქ პოტენციალიც მეტია კმაყოფილების გაზრდის შემთხვევაში.

 

დ) ვინ უფრო მზარდია, როგორც ორგანიზაცია – რაც უფრო მალე გაიზრდებიან ჩვენი კლიენტები მით უფრო მალე გავიზრდებით ჩვენც.

 

ე)  და ბოლოს, კლიენტები, რომლებიც ჩვენს თანამშრომლებს ყველაზე მეტად უყვართ, ანუ თუ არც ერთი წინა კრიტერიუმით კლიენტი მაღალ კატეგორიაში არ ხვდება, მხოლოდ თანამშრომლების განსაკუთრებული სიმპათიაც საკმარისი უნდა გამხდარიყო ამა თუ იმ კატეგორიაში მათ მოსახვედრად.

 

კლიენტების დაყოფა ხუთ კატეგორიად გადაწყდა. დასახელებებზე ბევრი განხილვა იყო. ბოლოს გადაწყდა სიმბოლურად კარგი, ძალიან კარგი, მნიშვნელოვანი, ძვირფასი და ძალიან ძვირფასი დაერქმიათ და მარტივი აღნიშვნისათვის თითოეულ კატეგორიას 2c, bc, 2b, ab, 2a შეუსაბამეს. ეს მხოლოდ იმისთვის, რომ აღრიცხვა და მონაცემების პროგრამული დამუშავება გაადვილებულიყო. თვითონ კლიენტებისთვის გადაწყვიტეს ნაკლებად საცნაური ყოფილიყო მათი ჯგუფების აღმნიშვნელი სიმბოლოები და დასახელებები. უფრო შიდა მოხმარების სახელებად შეარჩიეს.

 

რანჟირებისთვის თითოეულ კრიტერიუმზე გადაწყდა კონკრეტულად: რამდენი ხნის კლიენტი უნდა იყოს, რამდენი მოგება უნდა მოჰქონდეს ყოველწლიურად, რამხელა უნდა იყოს, ზრდის რა ტემპი უნდა ჰქონდეს იმისათვის, რათა ამა თუ იმ კატეგორიაში ჩავარდეს. დაითვალეს ყველა კლიენტის მონაცემები, კლიენტები რანგებში გადაანაწილეს. ბოლოს კი თანამშრომლებს, ვისაც ამ კლიენტებთან შეხება ჰქონდათ, აჩვენეს ეს სია და ჰკითხეს, რომელიმე კლიენტს ხომ არ შეუცვლიდნენ კატეგორიას მათი პირადი სიმპათიებიდან გამომდინარე. ამან თანამშრომლების კმაყოფილებაზეც იმოქმედა, სიაც ოდნავ დაკორექტირდა და კლიენტების რანჟირებაც ამით დასრულდა.

 

გადაწყდა, რომ კრიტერიუმებისთვის წელიწადში ერთხელ გადაეხედათ, კლიენტების ხელახალი რანჟირება კი ყოველ სამ თვეში ერთხელ მოეხდინათ იმისათვის, რომ რომელიმე დიდი კლიენტი – ან დიდი ბრუნვების მქონე, ან ძალიან მომგებიანი დიდხანს არ დარჩენილიყო ადექვატური ყურადღების გარეშე.

 

 

პოლიტიკა ჯგუფების მიხედვით

 

რანგების განსაზღვრის და კლიენტების გადანაწილების შემდეგ ჯერი თითოეულ რანგში მოხვედრილი კლიენტების მიმართ მოქმედების, მიდგომებისა და ურთიერთობის პოლიტიკის ჩამოყალიბებაზე მიდგა.

 

პოლიტიკა ხმამაღალი სიტყვაა ამ შემთხვევაში. უფრო ზუსტად გადაწყდა:

 

ა) რა ბიუჯეტი უნდა დახარჯულიყო თითოეული რანგის კლიენტების კმაყოფილების გაზრდაზე;

 

ბ) რა ტიპის ღონისძიებები უნდა განხორციელებულიყო მათ მიმართ წლის განმავლობაში;

 

გ) ვინ რა დონეზე უნდა ყოფილიყო მათთან კონტაქტში, მათ შორის ტოპ – მენეჯმენტი, საშუალო რგოლის ხელმძღვანელები;

 

დ) რა სახით და რა ინტენსივობით უნდა ჰქონოდათ ურთიერთობა მათთან;

 

ე) რა სახის მილოცვები, რა ფორმით და რა მოვლენების აღსანიშნავად უნდა გაკეთებულიყო მათთვის;

 

ვ) რა პრივილეგიები უნდა ჰქონოდათ თითოეული ჯგუფის კლიენტებს მომსახურებაში;

 

ზ) რა შეღავათები უნდა ჰქონოდათ ფასებში კატეგორიების მიხედვით.

 

ამ საკითხებზე მარკეტინგმა სამუშაო ვარიანტი მოამზადა, ყველა ჩართულ და ინფორმირებულ მხარესთან გაიარა და დირექტორატზე განსახილველად გამოიტანა. გარკვეული შესწორებები შეიტანეს, პოლიტიკა დაამტკიცეს და მარკეტინგს სთხოვეს წელიწადში ერთხელ იგივე პროცესი გაევლო და მოემზადებინა ცვლილებები ამ პოლიტიკაში შესატანად, იმისათვის, რომ კლიენტებისთვის ერთფეროვანი და მოსაწყენი არ გამხდარიყო ორგანიზაციასთან ურთიერთობა.

 

 

მოქმედების გეგმები

 

მას შემდეგ, რაც კლიენტები რანგებში გადანაწილდა და ჯგუფების მიხედვით პოლიტიკაც დამტკიცდა, ჯერი იმ მოქმედებების დაგეგმვაზე მიდგა, რაც ამ პოლიტიკის სრული პოტენციალით ამოქმედებისათვის იყო საჭირო.

 

დაიგეგმა პირველ რიგში რა უნდა გაკეთებულიყო კლიენტების მიხედვით მომსახურების ფასების შესაცვლელად, ამის შესახებ მათი ინფორმირებისთვის, რათა ყველა კლიენტს სწრაფად გაეგო, რომ მათთვის ფასები შეიცვალა, აგრეთვე ის, თუ რატომ მოხდა ეს და რისი მოლოდინი უნდა ჰქონოდათ მომავალში ამ კუთხით.

 

დაიგეგმა ურთიერთობის განვითარების პროგრამები, ღონისძიებათა გეგმა მომზადდა თითოეული კატეგორიის კლიენტებისათვის და მათი გადაკვეთებიც განისაზღვრა, ანუ გამოიყო ღონისძიებები, რომლებიც ერთზე მეტი ან სულაც ყველა კლიენტისთვის იყო განკუთვნილი. მათი წლიური კალენდარიც დამუშავდა – ღონისძიებები კლიენტების შვილებისთვის, ღონისძიებები კლიენტებისთვის ერთმანეთის გასაცნობად, შეხვედრები არაფორმალურ გარემოში ურთიერთობის განვითარებისთვის, ლანჩი მენეჯმენტთან, მენეჯმენტის ვიზიტი ადგილზე, ყველაზე მნიშვნელოვანი კლიენტების კრუიზი მენეჯმენტის წევრებთან ერთად – მოკლედ ფანტაზია დიდია. წინასწარ განსაზღვრული ბიუჯეტების ფარგლებში ძალიან ბევრი და ორიგინალური ღონისძიების მოფიქრება გახდა შესაძლებელი.

 

ამის გარდა დაიგეგმა მისალოცების და საჩუქრების დაგზავნა, მენეჯმენტის წევრებთან კონტაქტები. ზარები, წერილები და პირადად ნახვით მოკითხვებიც კი გაიწერა მთელი წლის კალენდარში. მაქსიმალურად ეცადნენ ბიუჯეტში ჩამჯდარიყვნენ, თუმცა არ გამოვიდა. გეგმა ისე მოეწონა მენეჯმენტს, რომ გადაწყვიტა ისევ თანხები დაემატებინათ ცოტა, ვიდრე გეგმა დაეშალათ და დაემახინჯებინათ.

 

პოლიტიკის განხორციელების დეტალური ტაქტიკური გეგმა, თავისი ბიუჯეტით და პასუხისმგებელი პირებითაც უკვე მზად იყო.

 

 

მიმდინარე ურთიერთობის გაუმჯობესება

 

კლიენტების კმაყოფილების კიდევ უფრო გასაზრდელად თითოეული ჯგუფის კლიენტებს მომსახურების, ურთიერთობის განვითარების მენეჯერები დაუნიშნეს. შეპირდნენ, რაც უფრო მეტ კლიენტს გადაიყვანდა მენეჯერი უფრო ზედა კატეგორიაში, მით უფრო მეტი იქნებოდა მისი ხელფასიც და პრემიაც. ამ ადამიანებს მისი ჯგუფის კლიენტებისათვის მაქსიმალური კომფორტის შექმნა დაავალეს,სთხოვეს შეხმიანებოდნენ მათ კლიენტებს, გაეცნოთ, საკუთარი საკონტაქტო ინფორმაცია მიეცათ და დაპირებოდნენ მაქსიმალურ თანადგომას მიმდინარე მომსახურებაში წამოჭრილი პრობლემების მოსაგვარებლად.

 

გადაწყდა, ყველაზე მაღალი კატეგორიის კლიენტებისათვის ეს ორგანიზაციის პირველ პირს და მის მოადგილეებს პირადად გაეკეთებინათ.

 

პირველივე შეხვედრების შემდეგ ძალიან მალე გამოჩნდა, თუ რამდენად ბევრი უხერხულობა და გაუმართაობა იყო ამ კლიენტების ყოველდღიურ მომსახურებაში, რამდენად დაუხვეწავი იყო პროცედურები, რამდენად მოუმზადებელი იყვნენ მათ მომსახურებაში ჩართული კადრები, მოკლედ პროდუქტშიც და მომსახურებაშიც ბევრი პრობლემა ამოტივტივდა ზედაპირზე.

 

ამან მენეჯერებს მეტი სტიმული მისცა უფრო აქტიურად გაეგრძელებინათ კლიენტების გაცნობა, გასულიყვნენ მათთან კონტაქტზე და მათ მიმდინარე მომსახურებაში არსებული პრობლემების მოგვარებაზეც უფრო აქტიურად ეზრუნათ.

 

ამაზე თავიდან არავინ ფიქრობდა, მაგრამ ამ მექანიზმის შექმნამ ბევრად დააჩქარა როგორც მომსახურების, ისე პროდუქტების ხარისხის განვითარების პროცესი.

 

 

უკუკავშირი კლიენტებთან

 

ბოლოს კლიენტებთან უკუკავშირის, მათი კმაყოფილების კონტროლის უფრო სრულყოფილი მექანიზმის აწყობა დაიწყო. დამუშავდა ვის, რა პერიოდში ერთხელ, რა ფორმით და რა კითხვებით უნდა გაერკვია თუ რა მოსწონდათ კლიენტებს, რა არ მოსწონდათ, რის შეცვლას ისურვებდნენ, რის შენარჩუნებას.

 

განისაზღვრა აგრეთვე, თუ ვის და რა უნდა გაეკეთებინა მიღებული ინფორმაციისთვის, როგორ უნდა მომხდარიყო მისი დამუშავება, ანალიზი, განხილვები და რეაგირება მათზე, რა უნდა გაკეთებულიყო, რათ არც ერთი შემოსული ინფორმაცია ადექვატური რეაგირების გარეშე არ დარჩენილიყო.

 

აგრეთვე გადაწყდა, თუ როგორ და რა ფორმით უნდა მომხდარიყო კლიენტების ინფორმირება მათ მიერ დაფიქსირებულ პრობლემებსა და პრეტენზიებზე რეაგირების შედეგების შესახებ, რათა ამით მათი კმაყოფილება კიდევ უფრო გაზრდილიყო.

 

* * * * * *

 

ამ ყველაფრის შემდეგ კლიენტების ლოიალურობა როგორ გაიზარდა ძნელი სათქმელია, რამდენიმე თვეში ან წელიწადში შედეგები უკეთ გამოჩნდება. მაგრამ მათთვის რომ უფრო ადვილი და სასიამოვნო გახდა ორგანიზაციასთან ურთიერთობა უკვე ფაქტია. თითქმის ყველა კლიენტმა დაინახა და იგრძნო, რომ არსებობს რაღაცა, რისთვისაც შეიძლება დათმო რაღაც ფასად, რათა იყო აქ, ასეთ ორგანიზაციასთან. უფრო რთული და უფრო მძიმე გახდა მხოლოდ დაბალი ფასის გამო აქედან წასვლა–არწასვლაზე ფიქრი.