GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ერთხელ, ერთ-ერთ ბანკში განხორციელებული სტრუქტურული ცვლილებების შესახებ

 

fdg1

 

თორმეტი წლის წინათ ერთ-ერთ ბანკში სტრუქტურის ცვლილების პროცესში მოგვიწია მონაწილეობის მიღებამ. დღეს, როდესაც ამ ცვლილებების განხორციელების შემდეგ ბევრი დრო გავიდა, და აღნიშნული ბანკიც რადიკალურად განსხვავებული სტრუქტურით მუშაობს, გვინდა თავს უფლება მივცეთ და მოგითხრობთ ამ ცვლილებების შესახებ. იმედი გვაქვს, ეს ისტორია წასაკითხად საინტერესო და სასარგებლო იქნება ყველასთვის, ვისაც სტრატეგიული მართვის საკითხები აინტერესებს.

 

სანამ უშუალოდ სტრუქტურის ცვლილებებზე მოგიყვებით, ძალიან მოკლედ იმ მთავარი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების შესახებ გვინდა მოგახსენოთ, რომელთა ცხოვრებაში განხორციელებასაც ისახავდა მიზნად შემდგომი ორგანიზაციული ცვლილებები.

 

ბანკმა გადაწყვიტა, მისი ზრდის მთავარი წყარო და საფუძველი კლიენტების კმაყოფილება გამხდარიყო. მთელი აქცენტი იურიდიული პირების და მათთან დაკავშირებული ფიზიკური პირების მოზიდვაზე და ხარისხიან მომსახურებაზე გაეკეთებინა. მათ გადაწყვიტეს შეექმნათ საუკეთესო ბანკი სწორედ ამ სეგმენტისთვის.

 

სტრატეგიული ლოგიკა კი მარტივი იყო: პირველ რიგში საჭირო იყო შექმნილიყო ყველა პირობა ამ კატეგორიის კლიენტების საუკეთესო ხარისხით მომსახურებისთვის. პარალელურად საჭირო იყო რისკის მართვის სისტემების განვითარება, რათა მის ბაზაზე მომავალში უკეთესი პროდუქტები, უფრო ადექვატური საკრედიტო გადაწყვეტილებები და უფრო მისაღები ფასით კლიენტების მომსახურება გამხდარიყო შესაძლებელი. და როგორც კი ეს ორი ამოცანა სისტემურად, კონკურენტებთან შედარებით უკეთეს დონეზე იქნებოდა გადაჭრილი, ამის შემდეგ მთელი აქცენტი ბაზარზე პროაქტიულ გაფართოებაზე უნდა გადატანილიყო. სწორედ ამ სტრატეგიის განხორციელება უნდა ეთავა იმ სტრუქტურას, რომლის ფორმირებაც აღნიშნულმა ბანკმა ამ ორგანიზაციული ცვლილებების ფარგლებში დაიწყო.

 

პირველი გადაწყვეტილება, რომელიც მენეჯმენტმა სტრუქტურასთან დაკავშირებით მიიღო, დირექტორებს შორის ამოცანების ძალიან მკაფიო გადანაწილება იყო: ერთმა მოადგილემ რისკების მართვის პასუხისმგებლობა აიღო, მეორემ კლიენტების მაღალი ხარისხით მომსახურება და ხარისხის მუდმივი ამაღლება ითავა, მესამემ ბაზარზე განვითარების ამოცანა აიღო თავის თავზე, მეოთხეს კი ყველა დანარჩენი სტრუქტურების მხარდამჭერი სამსახურების გამართული ფუნქციონირების ამოცანა დაუსახეს. ყველა არსებული სამსახური გადანაწილდა ისე, როგორც უფრო მეტად შეუწყობდა ხელს ამა თუ იმ მოადგილის პასუხისმგებლობის განხორციელებას.

 

მოადგილეებს შორის ამოცანების ასეთმა გადანაწილებამ  ისინი ბევრად უფრო დამოუკიდებლები, პროაქტიულები, ინიციატივიანები გახადა. ადვილი გახდა მიმდინარე საქმიანობაში ამა თუ იმ საკითხზე პასუხისმგებელი მოადგილის პოვნა, გაადვილდა დავალებების განაწილება, მოადგილეების საქმიანობის დაგეგმვაც და შეფასებაც.

 

მეორე მნიშვნელოვანი ცვლილება, რომელიც პირველ ცვლილებას მოჰყვა დირექტორატის, როგორც რეგულარული კოლეგიალური ორგანოს ჩამოყალიბება იყო. მენეჯმენტმა გადაწყვიტა ყოველ ხუთშაბათს, სამ საათზე შეხვედრილიყვნენ და ემსჯელათ მიმდინარე საკითხებზე, მიმართულებებში არსებულ პრობლემებზე და იმ სირთულეებზე, რომლებიც მიმართულებებს შორის ურთიერთობაში წამოიჭრებოდა. განეხილათ მიზნების, გეგმების შესრულება, სტრატეგიული ამოცანების მიმდინარეობა და ა.შ. გადაწყვიტეს შეხვედრილიყვნენ მაშინაც კი, თუ წინასწარმომზადებული  საკითხები არაფერი იქნებოდა. შეხვედრილიყვნენ და უბრალოდ ესაუბრათ მათთვის მნიშვნელოვან და პრობლემატურ საკითხებზე.

 

აღნიშნულმა ცვლილებამ მიმართულებებს შორის კოორდინაცა და კომუნიკაცია საგრძნობლად გააუმჯობესა. ბევრად უფრო დაჩქარდა გადაწყვეტილებების მიღება მნიშვნელოვან საკითხებზე. უფრო ინფორმირებული და ჩართული გახდა თითოეული მოადგილე არა მარტო მათი, არამედ კოლეგების საკურატორო მიმართულებებით მიღებულ მთავარ გადაწყვეტილებებში. ამან გუნდური სულიც გააძლიერა, ადამიანები კიდევ უფრო დააახლოვა და პროცესებიც საგრძნობლად დააჩქარა. ამასთან, დირექტორატის ყველა სხდომა დეტალურად ოქმდებოდა, ეს ოქმები კი დამფუძნებლებსაც ეგზავნებოდათ, რამაც ამ ადამიანების პასუხისმგებლობა შეხვედრებისათვის მომზადების, მათში მონაწილეობის და მათზე მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულების კუთხით ძალიან გაზარდა.

 

შემდეგი გადაწყვეტილება, რომელიც მენეჯმენტმა მიიღო, არსებული მარკეტინგის სამსახურის რეორგანიზაცია იყო. სამსახური, რომელსაც ძალიან ამბიციური სახელი ერქვა სინამდვილეში კი ძირითადად სარეკლამო მასალების მომზადებით და განთავსებით იყო დაკავებული, სადაც სულ ორი თანამშრომელი მუშაობდა მხოლოდ და არსებითად ვერანაირ გავლენას ორგანიზაციის მარკეტინგზე ვერ ახდენდა, დაიშალა რამდენიმე საბაზისო ფუნქციად: გაყიდვების სტიმულირების, პროდუქტების განვითარების და ბრენდის განვითარების სამსახურებად. აქედან პირველი ორი ბაზარზე განვითარებაზე პასუხისმგებელ მოადგილეს დაუქვემდებარეს, ბრენდის განვითარების სამსახური კი უშუალოდ გენერალურ დირექტორს, რათა საკმარისი რესურსები და ძალაუფლება ჰქონოდა ბანკის ბრენდის სწრაფი და სწორი მიმართულებით განვითარებისათვის. ამავე ცვლილების ფარგლებში შეიქმნა მარკეტინგის კომიტეტი, რომელსაც თვითონ გენერალური დირექტორი ჩაუდგა სათავეში. მის შემადგენლობაში, თითქმის მთელი დირექტორატის წევრების გარდა, ბევრი შუა რგოლის ხელმძღვანელი შევიდა. ამან მათი ჩართულობა, მოტივაცია, მიღებულ გადაწყვეტილებებზე პასუხისმგებლობა და მუშაობის მაღალი ხარისხიც განაპირობა. მარკეტინგის კომიტეტი, ყოველი თვის ბოლო კვირაში იკრიბებოდა და ყველა იმ პროექტზე და იდეაზე მსჯელობდა, რომლებსაც ბანკის მარკეტინგული პოზიცია უფრო კონკურენტუნარიანი უნდა გაეხადა.

კიდევ ერთი ძალიან მნიშვნელოვანი ცვლილება, რომელიც ამ რეორგანიზაციის ფარგლებში მოხდა, ფილიალების მართვის სამსახურის გარდაქმნა იყო, მომსახურების ხარისხის მართვისა და განვითარების სამსახურად. ქვედანაყოფი, რომელიც იქამდე მნიშვნელოვნად ართულებდა ფილიალებისა და სათაო სამსახურების პირდაპირ კომუნიკაციას, ვინაიდან ფილიალებისგან ითხოვდა მისი გვერდის ავლით არავისგან არაფერი ეთხოვათ, ხოლო პარალელურ სამსახურებს სთხოვდა, მის გარეშე ფილიალებისთვის არაფერი დაევალებინათ, გაუქმდა და მის ბაზაზე ბევრად სასარგებლო და ძლიერი ქვედანაყოფი ჩამოყალიბდა. მას მომავალში ბანკის მთავარი კონკურენტული უპირტესობა უნდა შეექმნა.

 

ამავე ცვლილების ფარგლებში ყველა ფილიალში შეიქმნა ხარისხის ჯგუფები, რომლებშიც ფილიალის ყველაზე ინოვაციური და ინიციატივიანი თანამშრომლები შედიოდნენ. ხარისხის ჯგუფები ყოველთვიურად იკრიბებოდნენ, აგენერირებდნენ წინადადებებს მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების მიმართულებით და ამ მოსაზრებებს ხარისხის მართვისა და განვითარების სამსახურში აგზავნიდნენ. სამსახური კი თავის მხრივ ამ იდეების განხორცილებაზე იწყებდა ზრუნვას.

 

აღნიშნულმა ცვლილებამ შესაძლებელი გახადა, ფილიალებში ყველაზე აქტიური და შემოქმედებითი თანამშრომლების მობილიზება, მათი ჩართვა პრობლემების გამოკვეთაში, მათი გადაწყვეტის გზების მოძიებაში. ხარისხის ჯგუფებიდან უწყვეტად წამოსულ ძალიან ბევრ პატარ–პატარა იდეას, მათი განხორციელების პირობებში ძალიან არსებითად, დეტალების დონეზე და თანაც კონკურენტებზე ბევრად უფრო სწრაფად უნდა დაეხვეწა მომსახურების ხარისხი.

 

აქვე უნდა აღინიშნოს ბაზარზე განვითარების მიმართულებაში შექმნილი გაყიდვების სტიმულირების სამსახურის ერთ–ერთი ფუნქცია. მათ ევალებოდათ კლიენტების უკმაყოფილების შესახებ ინფორმაციის მოგროვება და ამ ინფორმაციის მარკეტინგის კომიტეტზე წარმოდგენა. ამ ცვლილებამ ზედაპირზე, უმაღლესი მენეჯმენტის დონეზე ამოიტანა თითქმის ყველა პრობლემა, რომელიც მომსახურებიხ კუთხით არსებობდა, ხარისხის მართვისა და განვითარების სამსახურს კი ისღა დარჩენოდა მაქსიმალურად ეზრუნა დაფიქსირებული პრობლემების მოგვარებაზეც და ხარისხის ჯგუფებიდან წამოსული წინადადებების განხორციელებაზეც.

 

და ბოლოს, კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ცვლილება იყო ასევე დაგეგმვის და კონტროლის სამსახურის ჩამოყალიბება. იგი უშუალოდ გენერალურ დირექტორს დაექვემდებარა ადამიანური რესურსების მართვის, ბრენდის განვითარების და უსაფრთხოების სამსახურებთან ერთად. დაგეგმვის და კონტროლის სამსახურს ევალებოდა სტრატეგიული, სამოქმედო და საბიუჯეტო დაგეგმვის წლიური პროცესის ორგანიზაცია და დამტკიცებულ გეგმებზე მეთვალყურეობა, გეგმების განახლების და კორექტირებების შესახებ წინადადებების წარმოდგენა წლის განმავლობაში, იმისათვის, რომ თითოეულ სამსახურს დროის ნებისმიერ მომენტში ჰქონოდა მაქსიმალურად რეალური, დაძაბული და ურთიერთკოორდინირებული გეგმები, რომელიც მუდმივ შესაბამისობაში იქნებოდა ბანკის მიერ არჩეულ მისიასთან და სტრატეგიასთან.

 

აღნიშნულმა სამსახურმა, მომდევნო რამოდენიმე წლის განმავლობაში ძალზედ დიდი როლი შეასრულა ბანკის საქმიანობის თანმიმდევრულობაში, ორგანიზებულობაში, ხელი შეუწყო ორგანიზაციის მწყობრ ორგანიზმად ჩამოყალიბებას, სადაც, თითქმის ყოველთვის, ადამიანებმა იცოდნენ, რა და როგორ უნდა ეკეთებინათ.

 

****

 

აღნიშნული ბანკი უკვე დიდი ხანია საბანკო მომსახურების ბაზრის ერთ-ერთი გამოკვეთილი ლიდერია. წარმატებულ და მწყობრ ორგანიზაციად ითვლება საქართველოში. ეს ყველაფერი, რა თქმა უნდა, მისი მმართველი გუნდის, კარგი საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების და თითოეული თანამშრომლის დაუღალავი შრომის შედეგია. თუმცა, თუ კარგად დავაკვირდებით, მისი მუშაობის სტილს, ძლიერ მხარეებს, ამა თუ იმ მიმართულებით მიღწეულ შედეგებს, ნათელი გახდება, რომ სხვა ყველაფერთან ერთად წლების წინ განხორციელებულმა ზემოთ აღნიშნულმა სტრუქტურულმა ცვლილებებმაც საკმაოდ დიდი გავლენა იქონიეს მიღწეულ შედეგებზე.

 

უბრალოდ ცვლილებას წარმატების მოტანა არ შეუძლია, მაგრამ სწორი სტრუქტურის შექმნით ორგანიზაციას შეუძლია წლების განმავლობაში მენეჯმენტის ყურადღება, ადამიანური და ფულადი რესურსები სწორი მიმართულებებით მიმართოს, ეს კი უდიდესი ფაქტორი შეიძლება გახდეს თითქმის ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებისთვის.

 

იკითხეთ “სინერჯი ჯგუფის წიგნები” და ეძებეთ ახალი გადაწყვეტილებები საკუთარი ორგანიზაციის უკეთ სტრუქტურირებისათვის.