GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ერთი ადამიანი – ერთი ამოცანა

 

1-adamiani-1-amocana

 

ადამიანები ბევრად პროაქტიულები, შედეგზე კონცენტრირებულები, განვითარებაზე ორიენტირებულები ხდებიან, როდესაც მხოლოდ ერთი ამოცანა აქვთ გადასაჭრელი და ამასთან ძალიან ცხადად ესმით, რაში მდგომარეობს ის.

 

ამ სტატიაში ერთი ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაციაზე გვინდა მოგითხროთ, ორგანიზაციისა, რომელმაც გადაწყვიტა ისე გადაენაწილებინა პასუხისმგებლობები თანამშრომლებს შორის, რომ თითოეულს მხოლოდ ერთ, ძალიან ცხადი ამოცანის გადაჭრაზე მიემართა ენერგია და რესურსები, შეფასებითაც სწორედ იმის მიხედვით შეფასებულიყო, თუ რამდენად კარგად ახერხებდა ამ ამოცანის გადაწყვეტას.

 

კომპანია გარკვეული სახის პროდუქციის იმპორტით და დისტრიბუციით არის დაკავებული საქართველოსა და მეზობელ ქვეყნებში. რომ ვთქვათ, მას რამე სერიოზული პრობლემები ჰქონდა – არაფერი იმის გარდა, რომ ბოლო რამდენიმე წლის განმავლობაში ძალიან სწრაფად იზრდებოდა.  მენეჯმენტი ხვდებოდა, რომ სულ მალე მართვის ის მანქანა, რომელიც ორგანიზაციაში მუშაობდა, ვერ მოერეოდა ახალ მოცულობებს. იდგა გარკვეული განახლებების საჭიროება, თუმცა იმ მომენტში არავინ იცოდა, რამდენად რადიკალური და ამასთან ბუნებრივი, სასიამოვნო შეიძლება ყოფილიყო მოსალოდნელი სტრუქტურული ცვლილებები.

 

ყველაფრის ამოსავალი კი ის დაშვება გახდა, რომ ადამიანებს უჭირთ ერთდროულად რამოდენიმე ამოცანაზე კონცენტრირება. ეს ამცირებს მათ ინიციატივიანობას, ანელებს ცოდნის, ინფორმაციის, კომპეტენციების დაგროვების პროცესს და უფრო ართულებს მათზე გადაწყვეტილების მიღების უფლების დელეგირებას. რაც უფრო ნაკლებად განსხვავებულ ამოცანაზეა პასუხისმგებელი ადამიანი, მით უფრო ადვილია მისთვის მიხვდეს რა, როგორ უნდა აკეთოს, საიდან დაიწყოს და როგორ იმოქმედოს, რომ დასახულ მიზნებს მიაღწიოს, დაკისებულ პასუხისმგებლობას უპასუხოს.

 

სწორედ ამ დაშვებაზე დაყრდნობით გადაწყდა, მაქსიმალურად ეცადათ და ისე გადაენაწილებინათ ამოცანები ყველა რანგის თანამშრომლებს შორის, რათა თითოეულ მათგანს მხოლოდ ერთი ცხადი ამოცანა ჰქონოდა გადასაწყვეტი.

 

ახალი “ბორდი” და ამოცანების განაწილება მმართველი გუნდის წევრებს შორის

 

პირველ რიგში გადაწყდა შეექმნათ მმართველი გუნდი, დირექტორატი, ანუ “ბორდი” როგორც მათ ამ ორგანოს დაარქვეს და ამოცანების განაწილებაც სწორედ ამ გუნდის წევრებს შორის დაიწყეს.

 

გადაწყდა, პირველი პირის, გენრალური დირექტორის, ამოცანა კომპანიის ღირებულების მუდმივი ზრდა ყოფილიყო. ამ მაჩვენებლის დათვლის პრინციპზეც შეთანხმდნენ და დანარჩენი ამოცანების განაწილება გუნდის სხვა წევრებს შორის განაგრძეს.

 

ერთმა გაყიდვების მაჩვენებელზე აიღო პასუხისმგებლობა. გადაწყდა, სწორედ მას ეფიქრა და ეზრუნა იმაზე, რომ მიმდინარე წლიური გაყიდვების ჯამური მოცულობა სასურველ ნიშნულზე გასულიყო. მეორემ პასუხისმგებლობა ასორტიმენტის უწყვეტ განვითარებაზე აიღო, გადაწყდა სწორედ მას ეზრუნა იმაზე, რომ კომპანიის საპროდუქტო პორტფელში ყოველწლიურად რაც შეიძლება მეტი წარმატებული პროდუქტი გაჩენილიყო. მესამემ პასუხისმგებლობა ოპერაციების შეუფერხებელ, გამართულ წარმოებაზე აიღო. მეოთხემ კი ითავა მუდმივად ეზრუნა იმაზე, რომ კომპანიის საქმიანობა ამასობაში რაც შეიძლება რენტაბელური, ხარჯეფექტური ყოფილიყო.

 

ოთხივე ამოცანა კომპანიის პრიორიტეტებზე ძალიან აქტიური მსჯელობისას გამოიკვეთა და ყველა შეთანხმდა, თუ ყოველდღიურ ძალისხმევას სწორედ ამ ამოცანების გადაჭრაზე მიმართავდნენ, შედეგი ბევრად უკეთესი იქნებოდა.

 

ამოცანებიც და თითოეულის შეფასების სქემაც საკმარისად ცხადი იყო იმისათვის, რათა პასუხისმგებლობის განაწილების მეორე დღიდან, “ბორდის” თითოეულმა წევრმა, საკუთარი მიმართულებით იდეების ძებნა, მოსაგვარებელი პრობლემების ამოწევა და რეგულარულ შეხვედრებზე მათი განხილვების ინიცირება დაიწყო.

 

გუნდური მართვის პრინციპი

 

მთავარ ამოცანებზე პასუხისმგებლობების განაწილების მეორე დღიდანვე ყველა მიხვდა, რომ ვერც ერთი ვერ შეძლებდა მისი ამოცანის გადაწყვეტას ერთმანეთისთვის დაქვემდებარებული გუნდების დახმარების გარეშე. თითოეულ მათგანს სჭირდებოდა თითქმის მთელ ორგანიზაციასთან, მის ყველა გუნდთან პირდაპირი, შეუფერხებელი კომუნიკაცია იმისათვის, რომ საკუთარი ამოცანა გადაეჭრა. ურთიერთობის ის სქემა, რომელსაც ვერტიკალური დაქვემდებარებები გულისხმობს, ძალიან უშლიდა ამგვარ თანამშრომლობას ხელს.

 

სწორედ ამიტომ, ძალიან მალე, გუნდმა მართვის ახალ პრინციპზე გადასვლა გადაწყვიტა. ყველას მიეცა უფლება დავალებები გაეცა ორგანიზაციის ნებისმიერ ქვედანაყოფზე, თუ ეს მისი ამოცანის გადაწყვეტისათვის იყო საჭირო. იმის მიუხედავად ვის დაქვემდებარებაში იყო იქამდე ეს გუნდი. თითოეულ ქვედანაყოფს კი დაეკისრა ვალდებულება მიეღოთ და შეესრულებინათ “ბორდის” ნებისმიერი წევრის დავალება.  ხოლო თუ ისინი ერთმანეთის საწინააღმდეგო იქნებოდა, უბრალოდ, დავალებების გამცემები სწრაფად ჩაეყენებინათ ამის შესახებ საქმის კურსში. ისინი კი, თავის მხრივ, ან ერთმანეთში, ან უკიდურეს შემთხვევაში “ბორდის” მორიგ სხდომაზე შეთანხმდებოდნენ, თუ რომლის შესრულება იყო ორგანიზაციისათვის მეტად პრიორიტეტული.

 

მართვის ასეთი პრინციპის შემოღებამ ძალიან გაააქტიურა ჰორიზონტალური ურთიერთობები, დააჩქარა გადაწყვეტილებების მიღება, უფრო კოორდინირებული გახადა სამსახურების მუშაობა და, რაც მთავარია, “ბორდის” თითოეული წევრისათვის ბევრად ადვილი გახადა საკუთარი ამოცანის გადაწყვეტაზე ზრუნვა.

 

ძირითადი გუნდები და მათი შიდა სტრუქტურა

 

“ბორდის” შემდეგ ამოცანების გადანაწილება ქვედა გუნდებს შორის და გუნდების შიგნითაც დაიწყო. ყველა დიდი ამოცანა შედარებით პატარა ამოცანებად, ისინი კი, თავის მხრივ, კიდევ უფრო პატარა ქვეამოცანებად დაიშალა. დიდი ამოცანების ქვეამოცანები გუნდებზე, ხოლო მათი ქვეამოცანები კი გუნდის წევრებს შორის გადანაწილდა ისე, რომ თითოეულ გუნდს (შესაბამისად მის ლიდერს), ასევე გუნდის ყოველ წევრს მხოლოდ ერთი კონკრეტული ამოცანა ჰქონოდა გადასაწყვეტი.

 

მაგალითად, გაყიდვების ამოცანა ჯერ ადგილობრივ და საერთაშორისო გაყიდვებად დაიყო, შეიქმნა შესაბამისი გუნდებიც. შემდეგ ადგილობრივი გაყიდვების ზრდის ამოცანა ბრენდის განვითარების, პირდაპირი გაყიდვების მაქსიმიზაციის და პარტნიორების მეშვეობით გაყიდვების ამოცანებად დაიყო. ეს ამოცანებიც ზოგი გუნდებზე, ზოგიც უკვე კონკრეტულ ადამიანებზე გადანაწილდა და ასე კიდევ ქვევით, სანამ თითოეულმა ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანი სხვადასხვა მასშტაბის ამოცანა არ აიღო გადასაჭრელად.

 

სამუშაოს ბოლოს ოთხივე დიდი ამოცანის ქვეამოცანები და მათი ქვეამოცანები განაწილებული იყო ორგანიზაციის გუნდებსა და ამ გუნდების წევრებს შორის ისე, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა ზუსტად იცოდა, რა იყო პირადად მისი და მისი გუნდის საზრუნავი.

 

გამოიყო საერთო მხარდაჭერის ამოცანებიც. ის, რაც ყველას სჭირდებოდა გამართული მუშაობისთვის (საკადრო ბაზის განვითარება, მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფა, ტექნოლოგიური განვითარება, სამდივნო და საპროტოკოლო მომსახურება და ა.შ.). ეს ამოცანებიც გუნდებსა და მათ წევრებს შორის გადანაწილდა.

 

კოლეგიალური ორგანოები და ურთიერთობა გუნდებს შორის

 

იმისათვის, რომ გუნდებს შორის კომუნიკაცია მეტად გამართული გამხდარიყო, იმისათვის, რომ “ბორდის” წევრებს გაადვილებოდათ საკუთარი ამოცანების გადაწყვეტა, დირექტორატის გარდა სამი ძირითადი საბჭო შეიქმნა, რომლებიც რეგულარულად უნდა შეკრებილიყვნენ და რომლებშიც ყველა ის ადამიანი შესულიყო, ვისაც ამ ამოცანების გადაწყვეტაში მნიშვნელოვანი წვლილი ჰქონდა შესატანი.

 

ასორტიმენტის განვითარების საბჭო, რომელიც თვეში ერთხელ უნდა შეკრებილიყო, უნდა ჩართულიყო ასორტიმენტის განვითარებაში, გაყიდვებში, ფინანსურ მართვაში, ჩართული გუნდის ლიდერები და ცალკეული რიგითი თანამშრომლებიც, ასორტიმენტის განვითარების, გაყიდვების და ფინანსურ დირექტორებთან ერთად. საბჭო ასორტიმენტის განვითარების იდეებს, ამ მიმართულებით პროექტებს და მათ შედეგებს არჩევდა. იგი ანაწილებდა დავალებებს და ისმენდა ინფორმაციას ადრე განაწილებული დავალებების შესრულების შესახებ.

 

გაყიდვების საბჭო, რომელიც ორ კვირაში ერთხელ უნდა შეკრებილიყო და მასში გაყიდვების, საოპერაციო და ასორტიმენტის მართვის გუნდები და მათი ცალკეული თანამშრომლები იღებდნენ მონაწილეობას. გაყიდვების საბჭო ამ მიმართულებით არსებულ იდეებს, სამოქმედო გეგმებს და მუშაობის შედეგებს იხილავდა და დავალებებს ანაწილებდა.

 

საოპერაციო საბჭო, რომელიც კვირაში ერთხელ უნდა შეკრებილიყო, იხილავდა ყველა მიმდინარე საოპერაციო საკითხს. მის მუშაობაში ყველა ის გუნდი მონაწილეობდა, რომელიც ამ საოპერაციო პროცესებში იყო ჩართული. ასე მაგალითად, მარაგების დაგეგმვა და მართვა, საწყობი, ტრანსპორტირება, ფინანსური, სამეურნეო-ტექნიკური და ა.შ.

 

საბჭოებმა თითოეულ რგოლს მისცა საშუალება, რეგულარულად დაეფიქსირებინათ იდეები, ინფორმაცია და მოსაზრებები პრობლემების, მათი გადაწყვეტის გზების შესახებ და ასევე მიეღოთ ინფორმაცია კომპანიაში მიმდინარე პროცესებთან დაკავშირებით. სწორედ ამ საბჭოებზე იღებდნენ ისინი დავალებების ძირითად ნაწილს და აქვე ახდენდნენ ანგარიშგებას შესრულებული სამუშაოების შესახებ. ამან ერთი მხრივ ხელმძღვანელებს დავალებების გაცემის და შესრულების კონტროლისათვის საჭირო დრო შეუმცირა, მეორე მხრივ კი უფრო კოორდინირებული და ინფორმირებული გახადა თითოეული გუნდი.

 

ერთი ადამიანი – ერთი ამოცანა, ცვლილებების შედეგები

 

ამოცანების გადანაწილებისა და საბჭოების ამოქმედების შემდეგ, ძალიან მალე, თანამშრომლების ქცევამ მკვეთრად დაიწყო ცვლილება. მკაფიო პასუხისმგებლობებმა მათი შეფასება და წახალისებაც უფრო ადვილი გახადა. ისინი ბევრად მობილიზებულები გახდნენ. ჯერ გუნდის ლიდერები, შემდეგ კი გუნდის რიგითი წევრებიც უფრო მეტად ინფორმირებულები, კოორდინირებულები და უკეთ ორგანიზებულები არიან. გაიზარდა მათი ჩართულობა გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში, შესაბამისად უფრო მეტი პასუხისმგებლობით და უფრო მეტი მოტივაციით მიუდგნენ საქმეს.

 

რაც მთავარია ადამიანების ყოველდღიურმა საქმიანობამ სწორედ იქითკენ დაიწყო დინება, რომელიც ორგანიზაციისათვის იყო მნიშვნელოვანი. საჭირო მიმართულებებით დაიწყეს ფიქრი, სწავლა და მოქმედება, ყოველდღიური ნაბიჯების გადადგმა, კომპანიის ყველა ტიპის რესურსის ხარჯვა. ცვლილებების დასრულების მეორე დღიდან თითქმის ყველას ცხადად ესმის, ასე ორგანიზებულმა სამუშაომ ბევრად უკეთესი შედეგები უნდა მოიტანოს და მომავალი ცვლილებებიც უფრო დროული, ადვილი და სასურველი გახადოს.