GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

დირექტორატის წარმატების და წარუმატებლობის მთავარი მიზეზი

 

ამ ბოლო პერიოდში რამდენჯერ მოგვიწია ისეთ ორგანიზაციებში მუშაობა, სადაც დირექტორატი რეგულარულად არ ფუნქციონირებს. ყველაზე ხშირად ამის მიზეზი იმ შეხვედრების არასაკმარისი ნაყოფიერება იყო, რომელთა ჩატარებაც მათ არაერთხელ სცადეს. დაინახეს, რომ ბევრი დრო რაიმე ღირებული გადაწყვეტილების მიღების გარეშე დაიხარჯა, სამწუხაროდ, გადაწყვიტეს, ჩვენთან დირექტორატის ფორმატი ალბათ არ ამართლებსო და დაიშალნენ. თითქმის ყველა ასეთ შემთხვევაში დირექტორატისთვის მდივნის დანიშვნა მისი წარუმატებლობის განმსაზღვრელი კრიტიკული ფაქტორი გახდა. 

 

არადა, რამხელა მნიშვნელობა აქვს დირექტორატის რეგულარულ და გამართულ მუშაობას. პერიოდული შეხვედრების ჩატარება, სადაც ყველაზე აქტუალური მიმდინარე და განვითარების საკითხები განიხილება და გადაწყვეტილებებიც მიიღება, ბევრი მიზეზის გამო არის მიზანშეწონილიც და აუცილებელიც. კერძოდ:

 

1. კომუნიკაცია გადაწყვეტილების მიმღებ ადამიანებს შორის ბევრად უმჯობესდება, როდესაც ისინი ერთად არჩევენ საჭირბოროტო საკითხებს და ერთად იღებენ გადაწყვეტილებას რა და როგორ გაკეთდეს. ასეთ დროს ყველა უფრო მეტ პასუხისმგებლობას და შესაბამისად მოტივაციას გრძნობს იმ გადაწყვეტილების აღსრულებაზე და ეს ერთი–ორად ზრდის მუშაობის ხარისხს.

 

2. როდესაც გადაწყვეტილებები ერთად მიიღება მათი ხარისხი მნიშვნელოვნად იზრდება ვინაიდან უფრო მეტი განსხვავებული აზრი, გამოცდილება და ინფორმაცია ერთვება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

 

3. დირექტორატის რეგულარული ჩატარება საკითხების ნაკადის ძებნას და გადაწყვეტას უწყობს ხელს, რაც მნიშვნელოვნად აჩქარებს ორგანიზაციის განვითარების პროცესს.

 

4. სწრაფად იჭრება მიმდინარე ტექნიკური საკითხები, რომლებიც რაიმე ტიპის მულტიფუნქციურ მსჯელობას და დროულ რეაგირებას მოითხოვენ. ასეთი ამოცანების გადაწვეტა ძალიან რთულდება დირექტორატის რეგულარული სხდომების გარეშე.

 

5. დირექტორატზე მიღებული გადაწყვეტილებები როგორც წესი არ რჩება შეუსრულებელი, ვინაიდან ვიღაცა ადევნებს თვალყურს მათი შესრულების პროცესს და აწვდის ინფორმაციას დირექტორატს ინფორმაციას შესრულების მდგომარეობის შესახებ.

 

ეს და კიდევ რამოდენიმე მნიშვნელოვანი სარგებელი დირექტორატის სხდომების რეგულარულად ჩატარებას მაშინაც კი მოაქს, როდესაც ერთი შეხედვით მათი მიმდინარეობა უნაყოფო დროის ხარჯვად გეჩვენებათ და დისკომფორტს განიცდით ვერ განხილული და ვერ გადაწყვეტილი საკითხების გამო.

 

თუმცა რა თქმა უნდა მენეჯმენტი ყოველთვის უნდა ცდილობდეს გაზარდოს დირექტორატის მუშაობის ეფექტიანობა და არა შეწყვიტოს მისი ფუნქციონირება საერთოდ. ვინაიდან რამდენად დიდიც არ უნდა იყოს სხდომების ჩატარების დაჟინება, თუ ისინი ნელ–ნელა სასარგებლო არ გახდებიან მონაწილეებისთვის შეხვედრების ორგანიზებისთვის სულ უფრო მეტი ძალისხმევა და ნერვები იქნება საჭირო. ყველაზე მნიშვნელოვანი ვალდებულება რომელიც მენეჯმენტს ამ პროცესში აკისრია სწორედ დირექტორატის მდივნის სწორად შერჩევაა, ადამიანის რომელზეც ბევრად არის დამოკიდებული დირექტორატის საბოლოო წარმატებისთვის მნიშვნელოვანი თითქმის ყველა ფაქტორი. ამ ფაქტორების დეტალური განხილვა კიდევ უფრო ცხადს გახდის დირექტორატის მდივნის მნიშვნელობას.

 

დირექტორატის მუშაობის ეფექტიანობის გასაზრდელად პირველი, ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხი სწორედ შეხვედრების ორგანიზების რეგლამენტი და რეგულარულობაა. სასურველია შეირჩეს კვირაში ერთი დღე და ერთი და იგივე დრო, მაგალითად ხუთშაბათი 15:00 საათი და დაითქვას, რომ ამ დროს დირექტორატი ტარდება ყველა შემთხვევაში და არავინ სხვა არაფერი ამ დროს არ უნდა დაგეგმოს.

 

არ არის სასურველი დირექტორატის დანიშვნა ორშაბათს, ვინაიდან ყველა სამუშაო განწყობაზეა და ბევრი მსჯელობები და დიდი ხნის თათბირი საყოველთაო დისკომფორტს შექმნის.

 

ასევე არ ღირს დირექტორატის სხდომების პარასკევს ჩატარება, ვინაიდან ამ დროს ყველა შაბათ კვირას დასვენებაზე ფიქრობს და სამუშაო განწყობა ყველას საკითხების განხილვის შემდეგ კვირაში გადადებაზე აქვს აწყობილი. შესაბამისად სამშაბათი, ოთხშაბათი და ხუთშაბათი შედარებით კარგი დროა სხდომების ორგანიზებისთვის.

 

ნუ დანიშნავთ დირექტორატს დილიდან თუ რაიმე ძალიან დიდი საკითხი არ არის განსახილველი, ვინაიდან შეხვედრის მერე დაღლილობაზე რომ არაფერი ვთქვათ, მონაწილეებს თვითრეალიზებულის შეგრძნება ექნებათ და იმ დღეს მიმდინარე საკითხებს ისეთი ენერგიითა და მონდომებით აღარ მიხედავენ. სწორედ ამიტომ დღის მეორე ნახევარი ყველაზე კარგი დროა განხილვების მოსაწყობად.

 

თვითონ შეხვედრის ხანგრძლივობა ყოველთვის განსაკუთრებული ზრუნვისა და კონტროლის საკითხი უნდა იყოს. როგორც კი შეხვედრა ორ საათზე მეტ ხანს გრძელდება ის არაეფექტიანი ხდება და რეალურად საკითხების განხილვა მონაწილეთა წვალებით იცვლება. ამდენად როგორც არ უნდა ეჩვენებოდეს მენეჯერს ან ორგანიზატორს, რომ მსჯელობა ღირებულ საკითხებზე მიმდინარეობს და თან მათი გადაწყვეტა ძალიან სასწრაფოა, ყოველთვის სჯობს განხილვის გაგრძელება მეორე დღისთვის გადაიდოს და რიგგარეშე შეხვედრა დაიგეგმოს.

 

მეორე მნიშვნელოვანი საკითხი, რომელიც დირექტორატის შედეგიანი მუშაობისთვის არის აუცილებელი, ეს არის განსახილველი საკითხების სწორი სია და მათი განხილვის სწორად შერჩეული თანმიმდევრობა როგორც კონკრეტულ სხდომაზე, ისე სხდომიდან სხდომამდე.

 

მიუხედავად იმისა, რომ ამას როგორც წესი თითქმის არავინ აკეთებს, ყოველთვის ძალიან სასურველია დირექტორატს ჰქონდეს განსახილველი საკითხების წლიური სია, რომელშიც მოცემული იქნება თვეების ჭრილში განსახილველი საკითხების ჩამონათვალი და მათ მომზადებაზე და გამოტანაზე პასუხისმგებელი მენეჯერი. ეს სია უნდა მზადდებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიაზე, სამოქმედო გეგმებზე დაყრდნობით. წლის განმავლობაში განსახილველი საკითხების ერთი დიდი ნაწილი წლიდან წლამდე არც უნდა იცვლებოდეს. მაგ.: ყოველი დეკემბერი დეტალური ბიუჯეტის განხილვა და დამტკიცება, ყოველი სექტემბერი კომპანიის სიტუაციური ანალიზის განხილვა, აპრილი ან მაისი კადრების კმაყოფილების კვლევის შედეგების განხილვა და ა.შ.

 

არის მეორე ჯგუფი საკითხების, რომლებიც მიმდინარე წლის გეგმებიდან გამომდინარეობს, მათი ჩამონათვალი წლის დასაწყისშიც ცნობილია გარკვეულ დონეზე, მაგრამ ყოველი თვის დასაწყისში უნდა გადაიხედებოდეს და იმ თვის განსახილველი საკითხების სია შეთანხმდეს. ეს ერთის მხრივ კიდევ უფრო მობილიზებულს გახდის იმ მენეჯერებს, რომლებსაც იმ თვეში უწევდათ საკითხების განსახილველად მომზადება, ხოლო მეორეს მხრივ უფრო მიმდინარე სიტუაციიდან გამომდინარე წამოჭრილ საკითხებსაც არ დატოვებს უყურადღეობოდ.

 

ყოველი შეხვედრის წინ ასევე უნდა ხდებოდეს მოკითხვა იმ მიმდინარე თემების, რომელთა გამოტანაც ორგანიზაციის ამა თუ იმ ქვედანაყოფს უნდა მათ წინაშე მდგარი შედარებით რთული გადაწყვეტილებების დროულად მისაღებად.

 

შემდეგი მნიშვნელოვანი ფაქტორი რომელიც შეხვედრების ნაყოფიერებაზე ახდენს გავლენას საკითხების განხილვისთვის საჭირო მასალების სისრულე და მომზადების ხარისხია. რაც უფრო კარგად არის საკითხი განსახილველად მომზადებული მით უფრო დიდია იმის ალბათობა, რომ მსჯელობაც ადვილად და კონსტრუქციულად ჩაივლის და მიღებული გადაწყვეტილებაც ადექვატური იქნება. რა თქმა უნდა იგულისხმება, რომ ეს მასალები მონაწილეებს იმდენი დღით ადრე აქვთ დაგზავნილი რამდენიც მათი საჭირო ხარისხით გასაცნობად არის საჭირო.

 

ყველა საკითხს რომლის განხილვაც კონკრეტული თვის განმავლობაში იგეგმება უნდა ჰქონდეს მიწერილი აუცილებელი მასალები რომელიც ამ საკითხის განსახილველად არის საჭირო. ამ მასალების მომზადების და დაგზავნის საბოლოო ვადა და მომზადებაზე პასუხისმგებელი ხელმძღვანელი.

 

სასურველია განხილვა არ ჩატარდეს თუ მასალები არასრულად ან დაგვიანებით არის დაგზავნილი. ეს ერთის მხრივ გაზრდის პასუხისმგებლობას ვადებზე მომმზადებელ ქვედანაყოფში, მეორეს მხრივ უხარისხო გადაწყვეტილების მიღების რისკს შეამცირებს. ასევე დაამკვიდრეს უფრო მეტ დისციპლინას დირექტორატის წინაშე აღებული ვალდებულებების შესრულების თვალსაზრისით.

 

არანაკლებ მნიშვნელოვანია შეხვედრების სწორი მოდერაცია, ორგანიზაცია და გარემო სადაც შეხვედრები მიმდინარეობს. სასურველია შეხვედრები დიდ, ნათელ, სუფთა ჰაერით სავსე ოთახში მიმდინარეობდეს. ეს ბევრად გაზრდის განხილვების ნაყოფიერებას. მაშინაც კი თუ ყველა მონაწილე მწეველია სიგარეტის მწეველები მოსაწევად გადიოდნენ გარეთ ან მოკლე შესვენებებზე ან თუნდაც ინდივიდუალურად უკეთესია ვიდრე იქვე, განხილვების ოთახში ეწეოდნენ.

 

განხილვებს უნდა ყავდეს წარმმართველი, რომელიც უნდა წარადგენდეს კონკრეტული საკითხის განხილვის სცენარს, სქემას, მიდგომას. ანუ გზას როგორ უნდა წავიდეს მსჯელობა იმისთვის, რომ შედეგი დამაკმაყოფილებელი იყოს. ის უნდა იღებდეს გადაწყვეტილებას ვინ გამოთქვას თავისი აზრი, ვინ შეიკავოს დროებით ამისგან თავი, ვინ შეამოკლოს მისი მსჯელობა. ის უნდა უზრუნველყოფდეს კალაპოტიდან ამოვარდნილი განხილვის სწრაფადვე კალაპოტში დაბრუნებას და გადახვევ–გადმოხვევების აღკვეთას ცდილობდეს იმისათვის რომ დრო არ დაიკარგოს.

 

მოდერატორი პასუხისმგებელია თითოეული საკითხის განხილვისთვის საჭირო დროითი ზღვრების დაცვაზე.

 

მოდერატორი არ არის აუცილებელი იყოს სხდომის თავმჯდომარე, ან მდივანი, ყველა საკითხს ან დირექტორატის მთლიან შეხვედრას შესაძლოა სხვა და სხვა დროს სხვადასხვა მოდერატორი ყავდეს. ეს უფრო მრავალფეროვანს და საინტერესოს ხდის სხდომებს და ადამიანების ჩართულობას, პასუხისმგებლობას და დისციპლინირებულობასაც ამაღლებს. თუ ერთხელ მაინც მოგიწიათ სხდომის წაყვანა სხვა დროს წამყვანის მოთხოვნების და თხოვნების მიმართ ბევრად უფრო ლოიალური იქნებით.

შეხვედრების ოქმების წარმოება და თან მაღალი ხარისხით აუცილებელი პირობაა ზოგადად დირექტორატის საქმიანობის შედეგიანობის უზრუნველსაყოფად. ოქმი უნდა დაწეროს ადამიანმა ვისაც ორგანიზაციის საქმიანობის თითქმის ყველა ასპექტი კარგად ესმის, და რომელსაც შეუძლია მიხვდეს ვინ რის კეთებაზეა პასუხისმგებელი, რისი კეთება რა სირთულეებს უკავშირდება. ოქმის ავტორი კარგად უნდა იცნობდეს ორგანიზაციასაც, მის მენეჯერებს როგორც უმაღლეს ისე საშუალო დონეზე ასევე სფეროს რომელშიც ორგანიზაცია საქმიანობს. სხვა შემთხვევაში ძნელია მიღებული გადაწყვეტილებების „დაჭერა“, სწორი სიტყვებით გადმოცემა, შესრულებაზე პასუხისმგებლების სწორად მიწერა, შესრულების ვადების სწორად განსაზღვრა. როგორი ნაყოფიერიც არ უნდა იყოს შეხვედრა ყველა ამ საკითხზე გადაწყვეტილება სხდომის დროს არასდროს მიიღება. შესაბამისად ოქმის კეთებისას ბევრი ისეთი რამე ზუსტდება, თანხმდება და წყდება დამატებით რაც დირექტორატის მიერ მიღებული პრინციპული გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის არის აუცილებელი.

 

მიღებული გადაწყვეტილებებისთვის პერმანენტული თვალყურის დევნება, როგორ მიდის მისი აღსრულება და მენეჯმენტის სრული და დროული ინფორმირება შესრულების კუთხით არსებული მდგომარეობის შესახებ ბევრად განსაზღვრავს საბოლოოდ დირექტორატის მუშაობის შედეგს. შესაბამისად ყოველთვის უნდა არსებობდეს ადამიანი, ვისაც ან კონკრეტული გადაწყვეტილების, ან დირექტორატის ყველა გადაწყვეტილებების თვალყურის დევნება და დირექტორატის ინფორმირება დაევალება. ამ ადამიანის კომპეტენციებზე, მუშაობის კულტურაზე ბევრი რამეა დამოკიდებული არა მარტო კონკრეტული სხდომების, არამედ თვითონ დირექტორატის და აქედან გამომდინარე მთლიანი ორგანიზაციის წარმატებაში.

 

ყოველივე ზემო თქმულიდან გამომდინარე შეიძლება დავასკვნათ, რომ დირექტორატის მდივანი, რომელიც შეხვედრების ორგანიზების რეგულარულობასაც უზრუნველყოფს, საკითხების თანმიმდევრულ დაყენებასაც, განსახილველი მასალების მომზადებასაც უკეთებს ორგანიზებას, შეხვედრის ნაყოფიერ მსვლელობაზეც ზრუნავს, ოქმებსაც აკეთებს და ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულების მდგომარეობის შესახებ აძლევს ინფორმაციას მენეჯმენტის წევრებს, არის ადამიანი რომელიც მნიშვნელოვან წილად განსაზღვრავს თუ რამდენად წარმატებული და შედეგიანი იქნება დირექტორატის მუშაობა საერთოდ.

 

ახლად ჩამოყალიბებული დირექტორატისთვის პირველი მდივნის არჩევა შეიძლება აღმოჩნდეს სწორედ ყველაზე დიდი შეცდომა მენეჯმენტისთვის ან ყველაზე დიდი გამართლება, რაც მომავალში დირექტორატის შედეგიან თუ უნაყოფო მუშაობას განაპირობებს. სწორედ მდივნის მუშაობა შეიძლება გახდეს ხშირად გადამწყვეტი იფუნქციონირებს თუ არა დირექტორატი ორგანიზაციაში დიდი ხნის განმავლობაში და შეძლებს თუ არა ის მასზე დაკისრებული ესოდენ მნიშვნელოვანი ფუნქცია შეასრულოს.

 

 

სტატიის  ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია”