GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

გახდი უკეთესი ლიდერი

მას შემდეგ, რაც მენეჯერებმა ყველა დანარჩენი რესურსის მეტნაკლები ეფექტურობით გამოყენება ისწავლეს, მიადგნენ სამართავად ყველაზე რთულს, მაგრამ ამოუწურავი შესაძლებლობების მქონე რესურსს – ადამიანებს. სწორედ რიგითი ადამიანები, მათი მოტივირებული ჩართულობა ორგანიზაციის როგორც მიმდინარე საქმიანობაში, ისე მისი განვითარების პროცესში გახდება მალე გადამწყვეტი ფაქტორი ბევრი კომპანიის წარმატებისთვის. რაც უფრო კარგად ახერხებს მენეჯერი რიგითი თანამშრომლების გახსნას, მათი შესაძლებლობების ორგანიზაციის ინტერესების სამსახურში ჩაყენებას, მით უფრო სწრაფი და მნიშვნელოვანია წარმატება, რომელსაც ეს ჯგუფი ან ორგანიზაცია აღწევს.

 

ლიდერებად ირჩევენ გუნდის წევრები, ენდობიან და მისდევენ მათ, მაშინ, როცა მენეჯერებს მხოლოდ ნიშნავენ ზემოდან. ეს ხშირად არ ნიშნავს, რომ ქვეშევრდომები აღიარებენ მათ ლიდერებად. აქვთ რა ნდობა და მართვის მანდატი გუნდის წევრებისგან ლიდერები უკეთ ახერხებენ მათი (გუნდის წევრების)  შესაძლებლობების გამოყენებას. სწორედ ამიტომ იზრდება ასე სწრაფად მათზე მოთხოვნა, განსაკუთრებით კი იქ, სადაც რიგითი ადამიანების ჩართულობა და მოტივაცია განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ხდება ორგანიზაციის წარმატებისთვის.

 

რა ევალება ლიდერს, რა ქცევა თუ ფუნქციები გამოარჩვეს მას ჩვეულებრივი მენეჯერებისაგან, რას უნდა ვაკეთებდეთ იმისათვის, რათა ჩვენს გარშემო მომუშავე ადამიანების ამოუწურავი შესაძლებლობების პატარა ნაწილის გამოყენებას მაინც ვახერხებდეთ ორგანიზაციის საკეთილდღეოდ? ეს არის კითხვები, რომელიც ბევრ ისეთ მენეჯერს უჩნდება ვინც ხვდება, რომ უკეთესი შედეგების მისაღწევად გუნდის წევრებისგანაც მეტი მხარში დგომა და მეტი, ბევრად მეტი მონდომება სჭირდება.

 

ხშირად დაეკითხეთ თანამშრომლებს

 

ლიდერის ერთ – ერთი ძირითადი ფუნქციაა დაეკითხოს თანამშრომლებს. დაინტერესდეს უფრო მეტჯერ და უფრო ხშირად, რაც უფრო მნიშვნელოვანია საკითხი. ეს იძლევა როგორც გადაწყვეტილებების ხარისხობრივი გაუმჯობესების, ისე ახალი, უკეთესი გადაწყვეტილებების აღმოჩენის შესაძლებლობას. ამავე დროს ხელს უწყობს მიღებული გადაწყვეტილებების აღსრულების პროცესს, აჩქარებს მას დროში და შედეგის ხარისხსაც საგრძნობლად აუმჯობესებს.

 

ჩვეულებრივი მენეჯერები პირიქით აკეთებენ. ისინი ცდილობენ, თვითონ მიიღონ გადაწყვეტილებები, მერე ბევრს წვალობენ ამ გადაწყვეტილებების ადამიანებისთვის ასახსნელად და საბოლოოდ განხორციელების ტვირთსაც, ძირითადად, თვითონვე კისრულობენ.

 

შეკითხვაზე, თუ რატომ ხდება ასე, ერთ–ერთი გავრცელებული პასუხია დროის უკმარისობა. ანუ მენეჯერები ამბობენ, რომ ხშირად არ არის ამისათვის საკმარისი დრო, გადაწყვეტილებების მიღება ექსტრემალურ პირობებში გვიწევსო. თუმცა ეს ცალსახად არ არის რაციონალური არგუმენტი იმ უბრალო მიზეზის გამო, რომ გადაწყვეტილებები აღსრულებისთვის არის საჭირო. რა მნიშვნელობა აქვს, რამდენ ხანში მიიღებ გადაწყვეტილებას თუ მის განხორციელებას ბევრად მეტ დროს მოანდომებ და ხარისხითაც უარესად განახორციელებ. უბრალო, წინასწარი კონსულტაცია ადამიანებთან, რომელთა მხრებზეც ამ გადაწყვეტილების განხორციელების ტვირთმა უნდა გადაიაროს, მინიმუმ რამოდენიმეჯერ ამცირებს განხორციელების დროს და აუმჯობესებს შედეგს. თუმცა 100-დან 99 შემთხვევაში, როგორც წესი, გადაწყვეტილებაც უმჯობესდება, ან საერთოდ იცვლება ამ კონსულტაციების დროს.

 

მიუხედავად იმისა, რას აბრალებენ მენეჯერები ავტონომიურ რეჟიმში მუშაობას, ხშირ შემთხვევაში მიზეზი უფრო ემოციურია, ვიდრე რაციონალური. მენეჯერების დიდი ნაწილი ქვეცნობიერად თვლის, რომ თანამშრომლისთვის შეკითხვების დასმა მათი მხრიდან, შესაძლოა, უფრო სისუსტედ იქნეს აღქმული, არაპროფესიონალიზმად და პოზიციისადმი შეუსაბამობაზე მიუთითებდეს.

 

ერთის მხრივ ამაში არის სიმართლის მარცვალი. თუ ძალიან მძიმე, გამოუვალ მდგომარეობაში გაიჭირვებ და ვიღაცას სთხოვ, გირჩიოს რამე, რისი გაკეთება შეიძლება და მისი რჩევა გაამართლებს, დიდი ალბათობაა, რომ ეს ადამიანი ამაზე ბევრს და დიდხანს ილაპარაკებს.

 

მაგრამ საკმარისია თქვენ ამას აკეთებდეთ ხშირად, ყველა მნიშვნელოვან და, შესაძლოა, არც ისე მნიშვნელოვან საკითხზეც, ეკითხებოდეთ ბევრს თქვენს გარშემო და ასე, მათთან ერთად იღებდეთ გადაწყვეტილებებს, რომ ადამიანები დაინახავენ, რამდენად მნიშვნელოვანია თქვენთვის შედეგი და არა ის, თუ ვისი იდეით მოხდა მისი მიღწევა. თვითონაც მოუნდებათ ამ შედეგის მიღწევაში წვლილის შეტანა, დარწმუნდებიან, რომ თქვენთან თვითრეალიზაციის და განვითარების მეტი შანსი აქვთ, დაგაფასებენ, გაღიარებენ ლიდერად და მოგყვებიან უფრო რთული მიზნებისკენ.

 

დამუხტეთ ადამიანები თქვენს გარშემო

 

მეორე, არანაკლებ მნიშვნელოვანი ფუნქცია, რომელიც ლიდერს აკისრია, და რის კეთებასაც ის ყოველდღიურად აქტიურად უნდა ცდილობდეს, თანამშრომლების დამუხტვაა. მათთვის მონდომების, თავდადების, მიზნის მიღწევისკენ სწრაფვის მუხტის გადაცემა, რაც კიდევ უფრო კრავს გუნდს, უფრო მნიშვნელოვან შედეგებს და კიდევ უფრო ეფექტურს ხდის თვითონ ლიდერს.

 

მუხტის გადაცემის ერთ–ერთი ყველაზე ეფექტური საშუალებაა გასაგებად აუხსნა ადამიანს, რამდენად მნიშვნელოვანია, რასაც იგი აკეთებს ორგანიზაციისათვის, კლიენტისათვის და ზოგადად ადამიანებისათვის. არ არსებობს პოზიცია, რომელსაც მნიშვნელოვანი საზოგადოებრივი დატვირთვა არ აქვს, ისევე როგორც ძალიან იშვიათია ადამიანი, რომელსაც არ ჰქონდეს სხვებისათვის მნიშვნელოვანი საქმის კეთების სურვილი. უბრალოდ, საჭიროა ეს გესმოდეს და უხსნიდე მათ, ვისაც ამის გაკეთება ევალება. და თუ ის ადამიანი თავისი კომპეტენციით მნიშვნელოვნად აღემატება თავის სამუშაო ადგილს, მაშინ მისთვის ეს მისია მისაღები, დამაკმაყოფილებელი და დამმუხტავიც იქნება.

 

მეორე, არანაკლებ მნიშვნელოვანი მოტივატორია პირადი მაგალითი. რაც უფრო რთულია პირადი მაგალითით იმის დასაბუთება, რომ რასაც ხელმძღვანელი ამბობს, ის მართლა ასეა, მით უფრო დიდი მუხტი იქმნება ამის შემდეგ ადამიანებში, ვინც ამ მაგალითს ხედავს. ამავე დროს საკმარისია ერთი საპირისპირო მაგალითი, რომ მთელი დანარჩენი საუბარი ამ თემაზე და არა მარტო ამაზე, შეიძლება გაუფასურდეს.

 

მესამე და ალბათ ყველაზე დიდი მოტივატორი მაინც არის პასუხისმგებლობა, რომელსაც ადამიანები თავისი ნებით იღებენ თავზე. როდესაც თანამშრომელი თავისი ნებით იტყვის, რომ ის ამას გააკეთებს, მაშინ დღეს და ღამეს გაასწორებს და ეცდება გაამართლოს დაპირება. თანაც ასე ხდება მაშინაც კი, თუ ამის სანაცვლოდ ის არ იღებს მეორე მხრიდან დაპირებულს. ადამიანი მაინც ცდილობს, მიაღწიოს შედეგს (თუ ამის თეორიული შანსი მაინც რჩება) და მერე ითხოვს პასუხს მის მიმართ შეუსრულებელი პირობის გამო.

 

თუ არამარტო დაეკითხებით თანამშრომლებს, არამედ გაითვალისწინებთ კიდეც მათ რჩევებს, განსაკუთრებით მაშინაც კი, როდესაც ფიქრობთ რომ თქვენი გადაწყვეტილება, შესაძლოა, უკეთესი ყოფილიყო, თქვენ ამით დააკისრებთ მათ დიდ პასუხისმგებლობას, რომლის გამართლებასაც ისინი ყველანაირად შეეცდებიან.

 

დაეხმარეთ, დაეხმარეთ, დაეხმარეთ იმის კეთებაში, რაც მათ მიაჩნიათ საჭიროდ

 

თუ თანამშრომლებს ძალიან უნდათ მიაღწიონ შედეგს და ამასთან კარგად ესმით რა არის გასაკეთებელი, იმიტომ, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში თვითონაც იღებდნენ მონაწილეობას, მაშინ თქვენგან მხოლოდ ერთი რამე რჩება საჭირო – დაეხმაროთ, დაეხმაროთ და დაეხმაროთ იმის გაკეთებაში, რაც მათ მიაჩნიათ საჭიროდ, რომ უნდა გაკეთდეს. შეიძლება შეცდნენ, შეიძლება ისეთი შედეგიც ვერ მიიღონ, როგორიც სასურველი იყო, მაგრამ მაინც სჯობს ისე გააკეთონ, როგორც თვითონ მიაჩნიათ საჭიროდ. თქვენ უბრალოდ სცადეთ მაქსიმალურად დაეხმაროთ ამაში.

 

დაეხმარეთ, უკეთესად გაიაზრონ გზა, გაიაზრონ საფრთხეები და მოემზადონ მათთვის. დაეხმარეთ თქვენი გავლენით და თქვენი ურთიერთობებით სხვა მხარეებთან კოოპერაციაში, დაეხმარეთ თქვენი უფლებამოსილებების გამოყენებით, ფინანსური თუ სხვა სახის რესურსებით აღჭურვით. დაეხმარეთ ისწავლონ, აკეთონ, მართონ პროცესი. შეცდომაც კი ბევრად უკეთესი მონაპოვარია ამ დროს, ვიდრე ჩარევა. ვინაიდან ასე ისწავლიან და სხვა დროს უკეთესად გააკეთებენ. სხვანაირად ისევ თქვენ მოგიწევთ მუდმივად ამის კეთება. მათაც ვერ გაუკეთებთ მოტივირებას და მათ შესაძლებლობებსაც ვერ გამოიყენებთ.

 

თუ ადრე ხელმძღვანელთან დაკავშირებული შეგრძნება შიშთან, რიდთან, სიჩუმესთან და ზურგსუკან საუბრებთან ასოცირდებოდა, დღეს კარგი ხელმძღვანელები კარგი ასისტენტები არიან, რომელიც რიგით თანამშრომლებს მათი ფუნქციების უკეთ შესრულებაში ეხმარება, ეგ არის მათი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია. თუ ადრე გენერალური დირექტორი ერთი იყო და ის იღებდა ყველას მაგივრად გადაწყვეტილებებს, ის იძლეოდა დავალებებს და ხშირ შემთხვევაში თვითონვე ასრულებდა მათ, ახლა ყველა გენერალური დირექტორია თავის პოზიციაზე და უნდა ცდილობდეს, გამოიყენოს მისი ამოცანების შესასრულებლად ყველა, თვითონ გენერალური დირექტორიდან დაწყებული.

 

ასე რომ, მიეჩვიეთ ახალ როლს. თუ გინდათ იყოთ უკეთესი ლიდერი, ეცადეთ იყოთ დამხმარე ყველა ადამიანისათვის თქვენს გარშემო, მუდმივად იფიქრეთ და ეცადეთ თქვენი ძალაუფლება, თქვენი ცოდნა და შესაძლებლობები სწორედ მათ დასახმარებლად გამოიყენოთ, დასახმარებლად გააკეთოთ ის და ისე, როგორც მათ მიაჩნიათ საჭიროდ. ასე თქვენ შეძლებთ მათი შესაძლებლობების ორგანიზაციის სამსახურში ჩაყენებას, ეს კი სრულიად ახალ ჰორიზონტებს გაგიხსნით ბევრად უკეთესი შედეგების მისაღწევად.

 

 

სტატიის ნახვა შესაძლებელია სინერჯი ჯგუფის V წიგნში “მართვის ახალი გეომეტრია”