GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ბიზნეს მოდელის ცვლილება – ერთ-ერთი (ან ერთადერთი) გადარჩენის შანსი კრიზისის დროს

მხოლოდ ერთეულები ახერხებენ იპოვონ ასეთი გადაწყვეტილებები, მხოლოდ ერთეულები ბედავენ, იფიქრონ ბიზნეს მოდელის ასეთ ცვლილებაზე, მხოლოდ ერთეულებს ყოფნით გამბედაობა – გადადგან გადამწყვეტი ნაბიჯები ახალი, თამამი ცვლილებების განსახორციელებლად.

 

წარმოიდგინეთ სასტუმრო, რომელსაც სესხი აქვს მილიონზე მეტი და რომლის დატვირთვებიც კრიზისის გამო, თითქმის 70-80% ით არის შემცირებული, ან საღებავების დისტრიბუტორი, რომელიც, თვეში თითქმის მილიონი რეალიზაციის შემდეგ, 50-100 ათასამდეა დასული გაყიდვებში და რომელსაც კრიზისამდე რამოდენიმე მილიონი (ძირითადად ბანკის სესხი) აქვს დახარჯული  საკუთარი საწყობის და ოფისის შეძენა-მოწყობაზე, ან უბრალოდ ბარი, რომელმაც 200 000 დახარჯა და ახლა 100-150 ლარსაც ვეღარ ვაჭრობს დღეში. სასტუმრო ბაკურიანში, რომელიც კრიზისამდე დაიგეგმა და აშენდა, ხოლო დღეს სესხის გადაუხდელობის გამო ძალიან დიდი საფრთხის წინაშე დგას. ქალაქის ცენტრში აშენებული საცხოვრებელი სახლი, რომლის მესაკუთრესაც მსგავსი პერსპექტივა ელოდება.  მოკლედ ასეთი შემთხვევები ათასობითაა. მათი უმეტესობა ბიზნესის დაკარგვის საფრთხის წინაშე დგას, ბიზნესის, აქტივების, ყველაფრის, რაც კი ბოლო რამდენიმე წლის ენერგიული მუშაობის შედეგად შეუქმნიათ.

 

კრიზისმა ბევრი ორგანიზაცია უმკაცრესი რეალობის წინაშე დააყენა. მათ უწევთ ძალიან აქტიურად იფიქრონ გადარჩენის გზებზე, იპოვონ გზა, რომელიც იმდენი შემოსავლის მიღების საშუალებას მისცემს, რაც მისი აუცილებელი ვალდებულების მომსახურებისათვის არის საჭირო. მხოლოდ ის ორგანიზაციები შეძლებენ გადარჩენას, რომლებიც მიაგნებენ გზას რეალიზაციის გასაზრდელად. რა თქმა უნდა ყველა ვერ მოახერხებს ამას, მაგრამ ვინც გადარჩება მათ დიდი მოგება და სწრაფი ზრდა ელოდებათ. იქამდე კი საჭიროა რაღაც მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება.

 

კრიზისამდე სიტუაცია იმიტომ იყო მარტივი, რომ ყველაფრის გაყიდვა ბევრად უფრო ადვილი იყო _ იყო ფული და იყო მყიდველი, მხარჯველი, რომელიც ძალიან ბევრს არ ფიქრობდა რა ეყიდა. აღმავალი, სწრაფად მზარდი ეკონომიკა, რომლის დროსაც ბანკებიც აქტიურები არიან საკრედიტო გადაწყვეტილების მიღებისას და მყიდველებიც ადვილად მიდიან ექსპერიმენტებზე, მკვეთრად შეიცვალა მდგომარეობით, რომელშიც ადამიანები დიდხანს ფიქრობენ, სანამ რამეს იყიდიან და ბანკებიც ან არ იძლევიან სესხებს, ან ძალიან გამონაკლის შემთხვევებში აკეთებენ ამას. ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს ადამიანების და ორგანიზაციების მსყიდველობითუნარიანობას მაშინაც კი როდესაც ისინი ცხადად ხედავენ შენაძენის გაკეთების აუცილებლობას.

 

ასეთ სიტუაციაში კომპანიებს უწევთ დაფიქრდნენ ისეთ საკითხებზე რომელზეც კრიზისამდე არც სჭირდებოდათ ფიქრი და რომც მოსვლოდათ ასეთი აზრი, სავარაუდოდ, ნებისყოფა და მოტივაცია არ ეყოფოდათ ცვლილებების გასაკეთებლად. დღეს კი სიტუაცია, გარემო, შიდა და გარე ვალდებულებები ორგანიზაციებს აიძულებს, იფიქრონ საკუთარ ბიზნეს მოდელზე, შეაფასონ, რამდენად ცხადი და ეფექტიანია ის ახლანდელ სიტუაციაში, ეძებონ მისი კორექტირების სწორი გზები.

 

ვინ არიან ჩვენი მომხმარებლები, ვისთვის ვმუშაობთ?

რა პროდუქტს, რა სარგებელს ვქმნით მათთვის?

როგორი ვყიდით ჩვენს პროდუქტს (მომსახურებას)?

 

სამი მარტივი კითხვა, რომელიც, თითქოს, ცხადია ყველა კომპანიისთვის, მაგრამ საკმარისია დაფიქრდე, ახალი რეალობის კონტექსტში გაიაზრო და უმალ დაინახავ აბსოლუტურად ახალ შესაძლებლობებს, რომელსაც შენი ბიზნესის გადარჩენა შეუძლია. ორგანიზაციის ბიზნეს მოდელის შემადგენელი სამი კითხვა, რომელიც ასახავს მომხმარებელს, პროდუქტს და გაყიდვის მიდგომას და რომლის ცვლილებაც არსებითად ცვლის ორგანიზაციის ფორმას, მუშაობის სპეციფიკას, ზრდის მის სიცოცხლისუნარიანობას კრიზისის დროს და ეხმარება მას, გაცილებით ეფექტურად გამოიყენოს რესურსები, გაცილებით კონკრეტული, თანიმდევრული და მიზანმიმართული გახადოს მოქმედებები, გაზარდოს შექმნილი სარგებელი და ამისთვია მიიღოს გადარჩენისა და განვითარებისათვის საკმარისი საზღაური.

 

სწორედ კრიზისი აიძულებს სასტუმროს იფიქროს იმაზე, რომ მისი კლიენტები შეიძლება იყვნენ არა მარტო სტუმრები, არამედ ორგანიზაციები, რომლებსაც სტუმრები ჩამოსდიან. საკმარისია შენს მომსახურებას დაამატო რაღაცეები, რაც მათი სტუმრების მასპინძლობასთან დაკავშირებულ დისკომფორტს შეუმცირებს (ასეთი დისკომფორტი კი მოგეხსენებათ რამდენია ჩვენი ტრადიციებიდან გამომდინარე: დახვდი, დააბინავე, არ მოაწყინო, აქეიფე ყოველ საღამოს, მცხეთაში, ან სიღნაღში წაიყვანე და სხვა სტანდარტული და არასტანდარტული აქტივობები), მათ საქართველოში ვიზიტით კმაყოფილებას გაზრდის, ჩვენს ქვეყანას მოაწონებს და შეაყვარებს, რომ ისინი თავის სტუმრებს სწორედ ამ სასტუმროში დააბინავებენ.

 

კრიზისმა შეიძლება დაფიქროს საღებავების დისტრიბუტორი, რომ მისი საბოლოო მომხმარებელი შეიძლება იყოს არამარტო ორგანიზაცია, რომელიც აშენებს ან არემონტებს, ან პიროვნება, რომელიც რემონტს აკეთებს (რომელთა რაოდენობაც მნიშვნელოვნად შემცირდა), არამედ ადამიანი რომელსაც აწუხებს, რომ მისი კარი, აივანი, ღობე, ჭიშკარი ან სახურავი უკვე გადასაღებია, მაგრამ ვერ მოაბა თავი, რათა მღებავი მოძებნოს, საღებავი იყიდოს და საქმის სახვალიოდ გადადებით სულ უფრო ფუჭდება. საკმარისია ვიღაცამ ჩამოიაროს და მხოლოდ ასეთ სახლებს, რომლებსაც მცირე გადაღებვა სჭირდება, მომსახურება შესთავაზოს თავისი ხარისხიანი საღებავით, რომ გაყიდვები ძალიან სწრაფად შეიძლება გაიზარდოს.

 

კრიზისმა შეიძლება დააფიქროს ბარის მეპატრონე, რომ მისი პროდუქტი გახდეს მარტო სასმელი, ყველანაირი საჭმელი მენიუდან ამოიღოს, მხოლოდ ერთი ან ორი, მარტივად მოსამზადებელი დატოვოს. მან დარბაზში დადგას „ფისტაშკებით“ სავსე ტომრები, საიდანაც იმდენს ამოიღებენ რამდენიც უნდათ და რომელიც არაფერი არ ეღირება მათთვის. ასევე საკმარისია იატაკზე სწორედ „ფისტაშკების“ ჩენჩოები დაყაროს თხელ ფენად იმისთვის, რათა კლიენტებმა ეგრევე იატაკზე დაყარონ მათი ნამუსრევის შედეგებიც. ამან, შესაძლოა, ბერჯერ გაზარდოს როგორც მომსვლელების რაოდენობა, ისე სასმელის რეალიზაციის მოცულობა.

 

კრიზისმა შეიძლება დააფიქროს ბაკურიანში სასტუმროს მეპატრონე იმაზე, რომ მისი კლიენტები შეიძლება გახდნენ ისინი, ვისაც მოხუცები ჰყავთ სახლში. საკმარისია მათ შესთავაზო მოხუცებისთვის კარგი გარემო, ბევრი გართობა მათივე თაობის ადამიანებთან ერთად, კარგი მოვლა, პროფილაქტიკური, გამაჯანსაღებელი მკურნალობა და მთელი წელი გექნება დატვირთული სასტუმრო-პანსიონი, სადაც ოჯახებს მათი მოხუცები გამოეპარებიან, სადაც ისინი უკეთესად იგრძნობენ თავს და შეიძლება თვე, ან მეტი ხნით დარჩენის სურვილიც გამოთქვან (რაზეც ხშირად პატრონებიც სიამოვნებით დათანხმდებიან მოხუცების სახლში ყოფნასთან დაკავშირებული ბევრი დისკომფორტის თავიდან აცილების მიზნით).

 

ასევე კრიზისმა შეიძლება დააფიქროს ქალაქის ცენტრში ახლადაშენებული საცხოვრებელი სახლის მეპატრონეც. მას იმედი ჰქონდა, რომ ადვილად გაყიდიდა ბინებს, რომ მისი მომხმარებლები შეიძლება გახდნენ შეძლებული იმ მშობლების შვილი-სტუდენტები, ვისთვისაც არ არსებობს შედარებით  მაღალი კლასის, პრესტიჟული სტუდენტური საერთო საცხოვრებელი, სადაც ისწავლიან, გაერთობიან, კავშირებს განავითარებენ. აქ მათი პატრონები გადაიხდიან ფულს იმისათვის, რომ მათი შვილები უფრო დაცულ გარემოში ცხოვრობდნენ, უფრო შინაარსიანად ხარჯავდნენ დროს. ვინც დაფიქრდება ამაზე, ადვილად მიხვდება, რომ ასეთი ტიპის სტუდენტური საერთო საცხოვრებლის ბინადარი  დიდი სიამოვნებით გახდება ძალიან ბევრი თბილისელი სტუდენტიც, რომლებსაც სურვილი აქვთ, დამოუკიდებელი ცხოვრება დაიწყონ, ბევრი დრო არ დაკარგონ გზაში, უფრო უკეთ გაერთონ მსგავსი ინტერესების მქონე თანატოლებთან ერთად.

 

მოკლედ, ყოველ ასეთ ამ შემთხვევაში და კიდევ ძალიან ბევრ სხვაში ადამიანები ახერხებენ, იპოვონ ახალი ბიზნეს მოდელი, ან ეფექტურად დახვეწონ არსებული. ისინი ხვდებიან, რომ მომხმარებლის სეგმენტის დავიწროებით, ხანდახან გაფართოებით, ან სულაც ცვლილებით, შესაბამისად _ პროდუქტების ასორტიმენტის დავიწროებით, ან გაფართოებით, ან თუნდაც ცვლილებით, შესაბამისად გაყიდვების შეცვლილი არხებით, დაკორექტირებული გასავრცელებელი ინფორმაციით, გაყიდვების სტიმულირების დამატებითი ინსტრუმენტებით – ისინი მოახერხებენ ვიღაცეებისთვის უფრო მეტი სარგებლის შექმნას. ყოველივე კი გახდება მათი გადარჩენის მთავარი განმსაზღვრელი გარემოება.

 

სამწუხარო, მხოლოდ ერთეულები ახერხებენ იპოვონ ასეთი გადაწყვეტილებები, მხოლოდ ერთეულები ბედავენ, იფიქრონ ბიზნეს მოდელის ასეთ ცვლილებაზე, მხოლოდ ერთეულებს ყოფნით გამბედაობა _ გადადგან გადამწყვეტი ნაბიჯები ახალი, თამამი ცვლილებების განსახორციელებლად. სწორედ ამიტომაც ხდება, რომ კრიზისი არჩევს, ვინ უნდა დარჩეს. ის აიძულებს ადამიანებს, ორგანიზაციებს შეიცვალონ, გახდნენ უფრო სასარგებლო ვიღაცისთვის და ისინი, ვინც შეძლებენ ამას, გადარჩებიან, მაშინ როცა ასობით და ათასობით ჩვეულებრივი ორგანიზაცია, ჩვეულებრივი მენეჯერებით, ჩვეულებრივი სტანდარტული ბიზნეს მოდელით, სამწუხაროდ, შეწყვეტენ არსებობას.

 

მისიის გამოცნობა ერთი ამოცანაა, მაგრამ მისი მართვის ქმედით ინსტრუმენტად გადაქცევა არანაკლებ რთული და მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის. მისიას, რომელიც მენეჯმენტის გარდა არავინ იცის, არავის ესმის, ვერავინ ხვდება კიდევ უფრო ბევრი გაუგებრობების გამოწვევა შეუძლია, ვიდრე საერთოდ მის არ არსებობას.

 

მისიის დამკვიდრება დეკლარირებით იწყება. და რაც უფრო ხმამაღლა, აქტიურად გავაკეთებთ ამას, მით უფრო ადეკვატური იქნება მოლოდინი ჩვენი შემდგომი ქმედებების მიმართ, მით უფრო დიდი იქნება პასუხისმგებლობა, რომელსაც მენეჯმენტი იღებს ყველა შემდგომ მიღებულ გადაწყვეტილებაზე. რაც უფრო აქტიურად და ხმამაღლა ხდება მისიის დეკლარირება, მით უფრო ძნელია მერე ყოველდღიურ ცხოვრებაში გვერდი აუარო, გამონაკლისები გააკეთო, გადაუხვიო გამოცხადებული დანიშნულებისგან. იფიქრო რაღაცაზე, რომელიც მისი ნაწილი არ არის და მას არ ემსახურება. მისიის დეკლარირებით მენეჯმენტი აიძულებს საკუთარ თავს, არ აყვეს ცდუნებას ყოველდღიურ ცხოვრებაში და უფრო სწრაფი მოგების, ან სხვა შედეგის მიღების წყურვილით რამე მნიშვნელოვანი არ გააფუჭოს, გრძელვადიანი არ დააზიანოს.

 

დეკლარირება მნიშნელოვანია კლიენტებთან, პარტნიორებთან და თანამშრომლებთან ურთიერთობას. ხშირად ეს სპეციალური მემორანდუმის, დეკლარაციის სახით ხდება, რომელიც იბეჭდება და იგზავნება. იგი საიტზე იდება, ოფიციალურ სატიტულო ბლანკებს, სხვადასხვა საიმიჯო ატრიბუტიკას ეწერება. ასე ეს მთავარი წინადადება სწრაფად ვრცელდება და რაც უფრო სწრაფად, მით უფრო ადრე იწყებს მენეჯმენტიც და ყველა, ვინც ორგანიზაციის სახელით მოქმედებს მისით ხელმძღვანელობას.

 

დეკლარირებას მოყვება აქტიური კომუნიკაცია თანამშრომლებთან. მენეჯმენტი (და არა მხოლოდ საკადრო სამსახურის ხელმძღვანელობა) დადის, ხვდება თანამშრომლებს მცირე ჯგუფებად, განსაკუთრებულად მნიშნელოვან პირებს ინდივიდუალურადაც და დეტალურად უხსნის, რას ნიშნავს ეს მისია, რატომ არის ის ასე მნიშვნელოვანი ამ ორგანიზაციისთვის, რას ავალდებულებს ის მუშაკებს სხვადასხვა პოზიციაზე. ეს, ერთის  მხრივ, ხელს უწყობს მის სწრაფად აღქმას, მეორეს მხრივ თვითონ მენეჯმენტს ეხმარება, კარგად დაინახონ, გაიაზრონ, დაიმახსოვრონ ყოველი სიტყვა, მასში გადმოცემული მთავარი იდეა.

 

აქტიური კომუნიკაციის შემდეგ მნიშვნელოვანი ხდება მისი პერიოდული შეხსენება, პლაკატები გამოსაჩენ ადგილებზე, სამაგიდო დასადგამები, სამახსოვროები თანამშრომლებისთვის, რაც ეხმარება ყოველთვის თვალწინ ჰქონდეთ, ახსოვდეთ და ფიქრობდნენ მასზე. ეს მისიას ყოველდღიურ სუნთქვას შესძენს, აქტიურს, ქმედითს და ეფექტურს გახდის მას.

 

შედეგად ადამიანები მიხვდებიან, იგრძნობენ მისიას და დაიწყებენ მისით ხელმძღვანელობას. ეს კი ზედმეტი კოორდინაციის, კომუნიკაციის გარეშეც შეთანხმებულს გახდის მათ მოქმედებას, მობილიზებულს ყველაზე მნიშვნელოვანი, ყველაზე სასიცოცხლო მიზნისაკენ მთავარი ფუნქციის, დანიშნულების შესასრულებლად.