GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ახალი HR მენეჯერი დიდ ორგანიზაციაში

პირადად გაიცნოს და ინდივიდუალურად გაესაუბროს, რაც შეიძლება მეტ ადამიანს – ეს არის ის, რისი კეთებაც უპირველეს ყოვლისა უნდა დაიწყოს ახლად მისულმა ეიჩარმა დიდ ორგანიზაციაში.

 

გაიცნოს თანამშრომლები მენეჯერებიდან დაწყებული დამლაგებლებით დამთავრებული, სათაო ოფისში, ფილიალებში,  რეგიონებში და გაიგოს მათი პრობლემები – რა აწუხებთ, რა უქმნით დისკომფორტს მუშაობის პროცესში, რა შემთხვევაში გახდებოდნენ უფრო ამაყები და ბედნიერები იმით, რომ მუშაობენ ამ ორგანიზაციაში. რაც მთავარია, ეიჩარმა ეს უნდა გააკეთოს პირადად და რაც შეიძლება მარტივად. ყოველგვარი დიდი კვლევის ჩატარების გარეშე. მარტივი შეკითხვები: რა გაწუხებთ? რა გიჭირთ? რამე ხომ არ გჭირდებათ დამატებით? და გადასცეს მათ თავისი საკონტაქტო ინფორამცია იმ შემთხვევისთვის, თუ დასჭირდებათ რამეში დახმარება.

 

დიდ ორგანიზაციაში ყველა თანამშრომლის გაცნობას, სავარაუდოდ, დასჭირდება რამდენიმე თვე, გარკვეულ შემთხვევებში მთელი წელიც. ამიტომ, ეიჩარმა თავიდანვე უნდა დაიწყოს თანამშრომლებთან საუბრებში გამოვლენილი პრობლემების მოგვარება. მისი მხრიდან მასშტაბური ცვლილებების ინიცირება პირველი ერთი-ორი თვის განმავლობაში, სანამ ჯერ კიდევ კარგად არ იცნობს ორგანიზაციას, შეიძლება არ იყოს სწორი. თავდაპირველად, ეს სასურველია იყოს პატარ-პატარა ცვლილებები, რაზეც მენეჯმენტი ადვილად წამოვა და უარს არ იტყვის მათ განხორციელებაზე.

 

წარმატებით განხორციელებული პატარ-პატარა ცვლილებები არის აუცილებელი წინაპირობა უფრო რთული და სისტემური საკითხების გადაჭრაში მენეჯმენტის წევრების მხარდაჭერის მოსაპოვებლად. ამიტომ, თუ გაცნობისას ეიჩარი ნახავს, რომ თანამშრომლები არ იხსნებიან, არ საუბრობენ ღიად არსებულ პრობლემებზე, უნდა აიღოს ბოლო ერთი წლის განმავლობაში სამსახურიდან წასული თანამშრომლების სია და დაიწყოს შეხვედრები მათთან. ისინი ნაკლებად აარიდებენ თავს იმაზე საუბარს რა არ მოსწონდათ ყველაზე მეტად ამ ორგანიზაციაში, არსებულ სისტემებში, კულტურასა თუ გარემოში.

 

თანამშრომლების გაცნობისა და პატარ-პატარა ცვლილებების ინიცირების პარალელურად, პირველი ერთი წლის განმავლობაში ეიჩარმა განსაკუთრებული ყურადღება უნდა გაამახვილოს შემდეგ სისტემურ საკითხებზე (მიმართულებებზე):

 

რეკრუტინგის სისტემის განვითარება – დეტალურად უნდა შეისწავლოს კადრების შერჩევისა და აყვანის არსებული სისტემა, რადგან თუ შერჩევა ხდება არასწორი პროცესით და ამის შედეგად კომპანიაში მოდიან შეუსაბამო კვალიფიკაციისა და ღირებულებების მქონე ადამიანები, მნიშვნელოვანია, დროულად ჩაიკეტოს ეს ნაკადი.

 

შეიძლება გაჩნდეს კითხვა – რატომ არის ეს ერთ-ერთი პირველი რიგის ამოცანა ახლად მისული ეიჩარისთვის? საქმე იმაშია, რომ შერჩევის არასწორი პროცესით ორგანიზაციაში შემოსული ახალი ნაკადი, ხშირ შემთხვევაში, განსხვავებული ფასეულობების მქონე ადამიანებისაგან შედგება. მათ არ აქვთ მსგავსი ღირებულებები, რაც ძალიან ართულებს თანამშრომლების ერთ გუნდად შეკვრის ამოცანას და კომპანიაში არსებულ სიტუაციასაც უფრო ამძიმებს.

 

ამასთან ერთად, ვერანაირი მართვის სისტემების გამოყენებით ვეღარ ხერხდება შრომის მაღალი პროდუქტიულობის მიღწევა. კარგ შემთხვევებში თანამშრომლები მუშაობენ, აკეთებენ იმას და იმდენს, რაც აუცილებელია იმისთვის, რომ არ მიიღონ საყვედური და არ დაითხოვონ სამსახურიდან, მაგრამ არა თავიანთი შესაძლებლობების მაქსიმუმს.

 

გასათვალისწინებელია ისიც, რომ გაშვების ტვირთი არის ძალიან დიდი. არასწორი კადრის აყვანა მარტივია, მისი გაშვებაა რთული და ხშირ შემთხვევაში ორგანიზაციას უწევს მისი დიდი ხნის განმავლობაში “ატანა”.

 

რეკრუტინგის სისტემის განვითარება ამიტომ არის და უნდა იყოს ერთ-ერთი პირველი რიგის ამოცანა, რასაც სათანადო ყურადღება უნდა დაეთმოს, რომ შემდეგ უფრო მეტი დრო და ენერგია არ დაიხარჯოს მიღებული უარყოფითი შედეგების გამოსწორების მცდელობაზე.

 

თანამშრომლების კმაყოფილების გაზრდა – ეს არის მეორე რიგის ამოცანა, რაზეც ეიჩარმა, კომპანიაში მისვლის დღიდან, უნდა დაიწყოს მუშაობა. ამ ამოცანას გარკვეულწილად ეხმიანება თანამშრომლების პირადად გაცნობა და მათთან გასაუბრებები, თუმცა აქ შედის უფრო სისტემური საკითხები. ახალმა ეიჩარმა უნდა შეისწავლოს ორგანიზაციაში არსებული მოტივაციის სისტემები – როგორც დეკლარირებული, ასევე რეალურად მოქმედი:

 

· სახელფასო სისტემა – როგორ ხდება კომპანიაში პოზიციების მიხედვით თანამშრომლებისთვის განაკვეთების განსაზღვრა, მათთვის ხელფასების მატების გადაწყვეტილების მიღება. იციან თუ არა თანამშრომლებმა ბოლოს რატომ მოემატათ ხელფასი დ მომავალში რა შემთხვევაში გაეზრდებათ;

 

· პრემირების, ბონუსებისა და დამატებითი ბენეფიტების სისტემა;

 

· და სამუშაო გარემო (არსებული კულტურა და არამატერიალური სტიმულირების მეთოდები).

 

თანამშრომლების კმაყოფილებისათვის მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციაში მოქმედი სახელფასო და მოტივაციის სქემები არ იძლეოდეს მიკერძოების საშუალებას და იყოს მაქსიმალურად ობიექტური.

 

განვითარების თემა – ეიჩარმა უნდა იცოდეს რა უნარებისა და ცოდნის არსებობა არის ორგანიზაციისთვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი და სად არის ყველაზე დიდი გარღვევები დღეს. ასევე, უნდა იცოდეს რა ცოდნის მიღების მოთხოვნა აქვთ თანამშრომლებს. აქედან უნდა გამოყოს ის თემები, რისი მიწოდებაც შეიძლება მარტივი გზებით და მოკლე ვადაშივე დაგეგმოს სათანადო ღონისძიებები. ხოლო ის თემები, რასაც უფრო სისტემური მიდგომა სჭირდება ან მაღალბიუჯეტიანია, დაამუშავოს და გაიტანოს სამსჯელოდ დირექტორატზე.

 

…………

 

ყველაზე კრიტიკული პერიოდი ახლად მისული ეიჩარისთვის არის პირველი სამი თვე. ამ პერიოდის განმავლობაში მან უნდა მოასწროს, რაც შეიძლება მეტი საინტერესო და ადვილად განსახორციელებელი ინიციატივის ბოლომდე მიყვანა,  რომ მიღწეული შედეგებით მოიპოვოს მენეჯმენტის ნდობა და დაიმკვიდროს ავტორიტეტი მათ შორის.

 

ეს, აუცილებელია იმისათვის, რომ მომავალში ეიჩარმა მათთან შეძლოს უფრო სისტემური და რთული საკითხების გატანა. შეძლოს თავისი ფუნქციების შესრულება და არ გადაიქცეს უბრალოდ საქმისმწარმოებლად, რომელსაც დაევალება მარტო კადრების აყვანის პროცესის ორგანიზება და მათი სამუშაო ადგილებზე გაფორმება.

 

საბოლოო ჯამში, ახალი ეიჩარი წარმატებას აღწევს იმის მიხედვით, თუ რამდენად მოიპოვებს ავტორიტეტს მენჯმენტის წევრებს შორის და თანამშრომლების ნდობას. ავტორიტეტი სჭირდება იმისთვის, რომ მენეჯმენტს გააკეთებინოს, რაც შეიძლება ბევრი და კარგი თანამშრომლებისთვის. თანამშრომლების ნდობას კი ახალი ეიჩარი მოიპოვებს იმის მიხედვით, თუ რას გამოსტყუებს მენეჯმენტს მათი კეთილდღეობისთვის.