GEO ENG
GEO ENG

სტატიები

ახალი კალაპოტი – თბილისის ზღვის ჰოსპიტალში პირველ სამ თვეში განხორციელებული სტრუქტურული ცვლილებები

როდესაც ორგანიზაციის დანიშნულება და სტრატეგია ძალიან კარგად გესმის, ხვდები საით უნდა იარო, სად უნდა მიხვიდე, მიზანი მოსვენებას არ გაძლევს და გაიძულებს ყოველდღე რაღაცა შეცვალო იმისთვის, რომ იქამდე კიდევ რამდენიმე ნაბიჯი გადადგა. ასეთ დროს თვითონ ნაბიჯების შინაარსს და თანმიმდევრობას განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება. რაც უფრო რთულად მიღწევადია მიზანი, მით უფრო დიდია იმის აუცილებლობა, რომ ყველა წინა ნაბიჯმა შემდეგის გადადგმა გააადვილოს. სწორი სტრუქტურული ცვლილებები სტრატეგიის განხორციელების მთავარი და პირველი ნაბიჯია, რომელიც თანამშრომლების უნარებს, ცოდნას, ყურადღებას კალაპოტს და მიმართულებას უცვლის და ახალი სტრატეგიის სამსახურში აყენებს.

 

ერთი წელი გავიდა მას შემდეგ, რაც სინერჯი ჯგუფი თბილისის ზღვის ჰოსპიტალის მართვაში შევიდა. ორგანიზაციაში, რომელსაც უნდა და შეუძლია უბნის სამაგალითო საავადმყოფო გახდეს. ამისთვის მან უნდა მოახერხოს, გააცნოს თავი იმ დაახლოებით 150 000 მოსახლეს, ვისთვისაც მუშაობს, მათი ნდობა მოიპოვოს და მათთვის საჭირო სერვისების  შეთავაზება და განვითარება დაიწყოს. ამ სტატიაში გვინდა მოგიყვეთ იმ ძირითადი სტრუქტურული გადაწყვეტილებების შესახებ, რომელიც პირველ სამ თვეში ორგანიზაციის მენეჯმენტთან და დამფუძნებლებთან ერთად მივიღეთ. როგორი იყო მათი განხორციელების წინაპირობები და მიზეზები და ის პირველი ნიშნები, რაც ამ ცვლილებებმა მოგვცეს.

 

სწორედ პირველი სამი თვე იყო ყველაზე მნიშვნელოვანი პერიოდი სტრუქტურული ცვლილებების თვალსაზრისით. ჩვენ უნდა მოგვეხერხებინა, იგივე ადამიანებით არამარტო ახალი რუტინა, არამედ ახალი კულტურის და ღირებულებების დანერგვისთვის საჭირო ნიადაგი შეგვექმნა. თან ისე, რომ რაც შეიძლება ნაკლები შეცდომა დაგვეშვა ამ გზაზე, არ დაგვენგრია ის, რაც ღირებულია და არ დაგვეკარგა ის ადამიანები ან მათი მოტივაცია, ვინც სტრატეგიის განხორციელებისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი წყაროები უნდა გამხდარიყვნენ.

 

თბილისის ზღვის ჰოსპიტალში, ისევე როგორც ყველა იმ ორგანიზაციაში, რომლებსაც ჩვენ ვმართავთ ან ვფლობთ, წრიული ორგანიზაციული სტრუქტურის დანერგვა დავიწყეთ. მოდელის, რომელიც თანამშრომლებზე ფუნქციების ნაცვლად ამოცანებს ანაწილებს და მათი სწორი ურთიერთქმედების, შეუფერხებელი, ნაყოფიერი თანამშრომლობისთვის რეგულარული თემატური შეხვედრების ფორმატებს ქმნის. შეხვედრებს, სადაც ეს ადამიანები კონკრეტული მიმართულებებით კოლეგიალურად იხილავენ საკითხებს და გადაწყვეტილებებსაც ერთობლივად იღებენ.

 

ჩვენი სტრუქტურული ცვლილებებიც, როგორც ყოველთვის, აღმასრულებელი საბჭოს შექმნით დაიწყო. ვეცადეთ გამოგვეკვეთა ადამიანები არსებული ლიდერთა ჯგუფიდან და მათთან ყოველ ოთხშაბათს დილას შეხვედრები დავიწყეთ. მათთან ერთად ვიხილავდით და ვწყვეტდით რა პრობლემები გვქონდა, რა ამოცანები, რა იყო ჩვენი სტრატეგია და რა თანმიმდევრობით რა ნაბიჯები უნდა გადაგვედგა მისი განხორციელებისთვის.

 

აღმასრულებელ საბჭოში შემავალ ადამიანებზე ამოცანები ხელახლა, სტრატეგიის შესაბამისად გადანაწილდა. იქამდე ადმინისტრაციულ დირექტორს ამოცანა შეეცვალა და პაციენტების მოზიდვის ამოცანაზე დაკონცენტრირების დავალება მიიღო, მთავარ მედდას კი საექთნო კორპუსის და საექთნო საქმიანობის მართვასთან ერთად არასამედიცინო მომსახურების ხარისხის ამაღლება და მომსახურებით პაცინტების და მათი პატრონების კმაყოფილების უზრუნველყოფა დაევალა. ფინანსური დირექტორის უპირველესი დავალება მომგებიანობის ამაღლება უნდა გამხდარიყო, კლინიკური დირექტორისთვის კი ყოველდღიურ საქმიანობაში მაქსიმალური კლინიკური ხარისხის უზრუნველყოფა უნდა ყოფილიყო პირველი რიგის საქმე.

 

იმ ორგანიზაციებში, რომლებსაც სინერჯი მართავს, ჩვენ ყოველთვის ვცდილობთ მენეჯმენტის ავტონომიური სისტემა შევქმნათ, თან ისე, რომ მთლიანად არსებულ კადრებს დავეყრდნოთ. გუნდში ამოცანები ისე უნდა იყოს განაწილებული, რომ სინერჯის წარმომადგენლის (გენერალური დირექტორის) ადგილზე ყოფნის გარეშე ორგანიზაცია ოპერაციულად შეუფერხებლად უნდა ფუნქციონირებდეს. ამიტომ, ჩვენ ყოველთვის ვარჩევთ აღმასრულებელ დირექტორს. ადამიანს, რომელიც ჩვენს არ ყოფნაში იღებს ადგილზე ძირითად ოპერატიულ გადაწყვეტილებებს.

 

ამ ადამიანის შერჩევას და სტრუქტურაში ამოწევას ყოველთვის განსაკუთრებულ მნიშვნელობას ვანიჭებთ. იმდენად, რამდენადაც პოტენციურად სწორედ ის უნდა გახდეს სამი წლის შემდეგ ორგანიზაციის პირველი პირი მას შემდეგ, რაც სინერჯი საკუთარ მისიას დაასრულებს. თბილისის ზღვის ჰოსპიტალში ეს ადამიანი საყოველთაო დაზღვევის ანგარიშგების ჯგუფში ვიპოვეთ. მას პირველად დავალებად სერვისების განვითარების ამოცანა ჩაბარდა, ცოტა მოგვიანებით კი პირველი პირის კლინიკაში არ ყოფნის დროს მისი მოვალეობის შესრულებაც დავავალეთ.

 

აღმასრულებელი საბჭოს პარალელურად რამდენიმე რეგულარული შეხვედრის ჩატარებაც დავიწყეთ, რომლებშიც მაქსიმალურად ვეცადეთ დირექტორებთან ერთად რაც შეიძლება მეტი შუა რგოლის  ხელმძღვანელი შეგვეყვანა, რათა გადაწყვეტილებების პროცესში უფრო აქტიურად ჩაგვერთო და მათი უნარები და შესაძლებლობებიც უკეთესად შეგვეფასებინა.

 

მარკეტინგის შეხვედრებზე პაციენტების (განსაკუთრებით თვითდინებით მოსული პაციენტების) მოზიდვის გზებზე მსჯელობა დავიწყეთ. მარკეტინგის შეხვედრები კვირაში ერთხელ იმართებოდა და მასში ყველა იმ ადამიანს ვთხოვდით მონაწილეობის მიღებას, ვისაც ამ პროცესზე განსაკუთრებული გავლენა ჰქონდა.

 

მომსახურების ხარისხის განვითარების შეხვედრების ჩატარებაც ასევე ყოველკვირეულად დავიწყეთ. ამ შეხვედრებზე რეგულარულად უნდა განხილულიყო მომსახურების ხარისხით კმაყოფილების ამაღლების გზები, ამ კუთხით არსებული მდგომარეობა და პრობლემები. ერთად უნდა დაგვესახა ამ პრობლემების გადაწყვეტის გზებიც.

 

შევქმენით ასევე კლინიკური საბჭო, რომელსაც კვირაში ერთხელ, და საჭიროების შემთხვევაში, შესაბამის კლინიკურ ხელმძღვანელებთან ერთად ის სამედიცინო ისტორიები უნდა განეხილა, რომლებშიც კლინიკური ხარისხის კონტროლის სამსახური საერთაშორისო სტანდარტებიდან, გაიდლაინებიდან არსებითად განსხვავებულ მკურნალობის გეგმას გამოავლენდა. კლინიკურ საბჭოს დეტალურად უნდა განეხილა ასევე ლეტალობის შემთხვევებიც.

 

კოლეგიალური რეგულარული ფორმატების ამოქმედებამ სამივე მიმართულებით, როგორც პაციენტების მოზიდვების, ისე მათი მკურნალობის ხარისხის ზრდის და მომსახურების ხარისხით კმაყოფილების ამაღლების პროცესები უწყვეტი გახადა, დაასტაბილურა მენეჯმენტის ყურადღება ამ ამოცანებზე, რასაც მომავალში ყველა ამ მიმართულებით თანმიმდევრული გაუმჯობესება შეუქცევადად უნდა მოჰყოლოდა წესით.

 

შემდეგი, ჩვენი აზრით ძალიან მნიშნელოვანი სტრუქტურული გადაწყვეტილება კლინიკური დირექტორის პოსტის გაუქმება და მისი სამი თანასწორი კლინიკური ხელმძღვანელით ჩანაცვლება იყო. მთავარი ექიმის პოსტი მთავარმა ქირურგმა, მთავარმა თერაპევტმა და მთვარმა რეანიმატოლოგმა ჩაანაცვლა. სამივე ადამიანი აღმასრულებელი საბჭოს წევრი გახდა, რამაც მთავარი გადაწყვეტილების მიმღები ორგანოს, აღმასრულებელი საბჭოს დღის წესრიგი რადიკალურად შეცვალა. საბჭოს სხდომებზე სამივე ხელმძღვანელი ძალიან აქტიურად ეკამათებოდა ერთმანეთს იმ პრობლემებზე, რომელსაც კლინიკური მიმართულებით ხედავდნენ და სამივე ერთხმად აყენებდა ყველა დანარჩენ საკითხს, რაც მნიშვნელოვანი იყო კლინიკური ხარისხის გაუმჯობესებისთვის. ამ ცვლილებას უნდა გაეზარდა კლინიკურ საკითხებზე მენეჯმენტის მხრიდან დახარჯული დროც, ყურადღებაც და სხვა რესურსებიც, რასაც შესაბამისი შედეგებიც გარდაუვალი უნდა გაეხადა წესით.

 

შემდეგი კრიტიკული სიახლე სტრუქტურაში მზრუნველი მენეჯერების პოზიციის გაჩენა გახდა. ამ ადამიანებს მიეცათ დავალება თითოეული პაციენტის გარშემო, მათი ჯანმრთელობის და კმაყოფილების სამსახურში ყველა ერთეულის მობილიზება გაეკეთებინათ. მათი ამოცანა უნდა ყოფილიყო, ჩვენს ხელში არსებული ყველა რესურსით პაციენტების მაქსიმალური კმაყოფილება უზრუნველეყოთ. ამისთვის დახვედრიდან დაწყებული კლინიკიდან მათ გაცილებამდე უნდა ეზრუნათ მათთვის საჭირო ყველა საკითხის სწრაფ და ეფექტიან გადაწყვეტაზე. სწორედ ამ პოზიციაზე დავამყარეთ ერთ-ერთი დიდი იმედი თვითდინებით მოსული პაციენტების რაოდენობის ზრდის ამოცანის გადაწყვეტაში. ერთი მათგანი რუსულ, თურქულ, აზერბაიჯანულ ენოვან პაციენტებს უნდა მომსახურებოდა, ერთი ქართულ და ინგლისურენოვანს, მესამე კი მხოლოდ ქართულენოვან პაციენტებს. ამ ცვლილებას განსაკუთრებით არაქართულენოვანი პაციენტებისთვის უნდა გაეადვილებინა მომსახურების მიღება. მზრუნველ მენეჯერებს ძალაუფლების განცდა რომ გასჩენოდათ და მათი რთული მისიის განხორციელება უფრო ადვილად რომ შეძლებოდათ კლინიკის დირექტორმა მათთან რეგულარული, ყოველკვირეული შეხვედრების ჩატარება დაიწყო, სადაც იხილებოდა ყველა წინააღმდეგობა და პრობლემა, რომელიც კვირის განმავლობაში პაციენტების მომსახურებაში შეხვდათ.

 

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი სტრუქტურული ცვლილება, რომელიც მოხდა სტრუქტურაში, ადმინისტრაციული მენეჯერების პოსტის შექმნა გახდა. კლინიკა ოთხ ადმინისტრაცილ ზონად დაიყო და თითოეულ ზონას მენეჯერი დაენიშნა, რომელიც პასუხისმგებელი იყო ზონის ფინანსურ და სამეურნეო საქმიანობასა და შედეგებზე.

 

ასევე, ძალიან კრიტიკული ცვლილება იყო სტრუქტურაში უკუკავშირის მენეჯერის პოზიციის შექმნა. ამ ადამიანს გაწერილ პაციენტებთან კომუნიკაცია დაევალა. მას უნდა მოეტანა ინფორმაცია მათი უკმაყოფილების შესახებ, ასევე პირიქით იმ ადამიანებზეც, რომლებმაც პაციენტების განსაკუთრებული კმაყოფილება გამოიწვიეს.

 

თითოეული სტრუქტურული ცვლილება, რომლებიც ასე მოკლედ არის ჩამოწერილი ზევით, ურთულესი აღმოჩნდა განხორციელების პროცესში, ბევრი კითხვები გაჩნდა დანერგვისას მათი აუცილებლობის და რეალური საჭიროების შესახებ. იქნებ არ გვინდა, იქნებ არ არის საჭირო – გამონათქვამები ლეიტმოტივად მისდევდა პროცესებს. თითოეული ამ ცვლილების როგორც მიზეზებზე, ისე უკვე შედეგებზე დამატებით უფრო დეტალურად შემდეგ სტატიებში ვეცდებით მოგიყვეთ.

 

****

 

როგორც მდინარე აგროვებს მისი პატარა და სულ პატარა შენაკადებიდან წყალს და ყოველდღიურად ერთ კალაპოტში დიდ, მიზანზე მიმართულ ენერგიად აქცევს, ისევე კრებს სტრუქტურა ადამიანების ყურადღებას, შემოქმედებით და ინტელექტუალურ რესურსებს და მათ ორგანიზაციის მიზნების და სტრატეგიის ყოველდღიური განხორციელების სამსახურში აყენებს. ბევრი სტრუქტურული ცვლილების ბოლომდე განხორციელებისთვის ერთი წელიც კი არ არის საკმარისი, თუმცა იმის ნიშნების დანახვა თუ რამდენად სასურველი სტრატეგიისკენ მიმართა ადამიანების ენერგია, რამდენად გაზარდა მათი მოტივაცია და შესაბამისი მიზნები დაუსახა, ამაზე საუბრის დაწყება სტრუქტურული ცვლილებების განხორციელების პირველი წამიდანაც კი შეიძლება უკვე. მართალია ეს ცვლილებები ყველაზე რთულ ორგანიზაციულ  ცვლილებებად ითვლება, ყველაზე მეტად სტრესულია და არასასურველი ადამიანების დიდი ნაწილისთვის, მაგრამ თუ ის სწორად და სწორი თანმიმდევრობით კეთდება, ყველაზე დიდ პოზიტიურ გავლენას სწორედ ის ახდენს ყოველდღიურ ცხოვრებაში სტრატეგიის თანმიმდევრულად განხორციელების შანსზე.