11სტრუქტურის წესები შემუშავებულია სინერჯი ჯგუფის 15 წლიან საჯარო და კერძო ორგანიზაციებთან მუშაობის გამოცდილებაზე დაყრდნობით. სტრუქტურაში დარღვეული წესები არაერთ სისტემურ პრობლემას უქმნის ორგანიზაციას და ხელს უშლის სტრატეგიული მიზნების განხორციელებაში. ეს წესების არასრული ჩამონათვალია. გამოყოფილია მხოლოდ ის წესები, რომელიც ქართული ორგანიზაციული სტრუქტურების უმეტესობაში დარღვეულია.

 

1. რაც უფრო მეტი სამსახური ექვემდებარება პირველ პირს, მით უფრო მეტ ოპერაციულ, ტექნიკურ საკითხებშია ჩართული და ნაკლებად იცლის მნიშვნელოვანი საკითხების გადასაწყვეტად.

-უფრო მეტ ოპერაციულ საკითხში ჩართვა პირველ პირს მნიშვნელოვან საკითხებზე კონცენტრირების საშუალებას არ აძლევს. ის მიუწვდომელი ხდება თანამშრომლებისთვის, ორგანიზაციაში მატულობს არასაჭირო ბიუროკრატია.

-მეორე მხრივ, თუ ძალიან ცოტა უშუალო დაქვემდებარებული ჰყავს, პირველი პირი იწყებს მათ საქმიანობაში არასაჭირო დოზით ჩარევას.

-ოპტიმალურად ითვლება 5-7 რგოლის უშუალოდ დაქვემდებარება.

2. ის ამოცანა, რომელსაც არ ჰყავს მკაფიო პასუხისმგებელი სტრუქტურაში, არ იჭრება ან იჭრება მხოლოდ უმაღლესი მენეჯმენტის დიდი ძალისხმევის შედეგად.

-როგორც წესი, ეს ამოცანა რჩება პირველი პირის პასუხისმგებლობაში. ის იწყებს ძირითადად ოპერატიული დავალებების გაცემას და არა უშუალოდ ამოცანის დელეგირებას. შედეგად ამოცანა უსისტემოდ იჭრება.

3. რაც უფრო მეტ ამოცანაზეა ადამიანი პასუხისმგებელი, მით უფრო ნაკლებია თითოეულ ამოცანასთან მიმართებაში მისი პასუხისმგებლობა.

-განსაკუთრებით თუ ერთ ადამიანს პასუხისმგებლობა ეკისრება როგორც განვითარების, ისე ოპერაციულ ამოცანაზე, როგორც წესი, ირჩევს ოპერაციულ ამოცანას და განვითარების მიმართულება კნინდება.
-ყველაზე კარგია, რომ ერთ ადამიანს სტრუქტურაში ერთ კონკრეტულ ამოცანაზე ჰქონდეს პასუხისმგებლობა. ასეთ დროს ამოცანაზე კონცენტრაციაც მაღალია, კომპეტენციებსაც უფრო აგროვებს ადამიანი და ინიციატივებიც უფრო მეტი მოდის მისგან.

4. რაც უფრო ნაკლები იერარქია აკავშირებს ადამიანს პირველ პირთან, მით უფრო მეტ რესურსებზე აქვს მას წვდომა, შესაბამისად მეტ რესურსს იღებს ის ამოცანა, რომელზეც ეს ადამიანია პასუხისმგებელი.

-და პირიქით, რაც უფრო მეტი რგოლია მასსა და პირველ პირს შორის, უფრო ნაკლებად ინიციატივიანია ეს ადამიანი, ნაკლებ პასუხისმგებლობას და ჩართულობას გრძნობს.
-რაც უფრო მნიშვნელოვან ამოცანაზეა პასუხისმგებელი ადამიანი, მით უფრო ახლოს უნდა იყოს გადაწყვეტილების მიღების ცენტრთან.
-ყველაზე კარგი მოდელია, ორგანიზაციისთვის სტრატეგიული მნიშვნელობის ამოცანები განაწილდეს უშუალოდ მოადგილეებს შორის.

5. ერთ ხელმძღვანელზე დაქვემდებარებული სამსახურები და ადამიანები უფრო ადვილად ნახულობენ საერთო ენას და კოორდინირებულად მოქმედებენ.

-შესაბამისად ის რგოლები, რომელთა შორისაც აქტიური კოორდინაცია ძალიან მნიშვნელოვანია, სასურველია ერთი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში იყვნენ.
-წინააღმდეგ შემთხვევაში ინფორმაცია იკარგება, კოორდინაციის ხარისხი მცირდება, მეტი ბარიერის გავლა ხდება საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად.

 

6. კონფლიქტური ფუნქციების ერთ ადამიანთან გაერთიანება იწვევს ინფორმაციის დაკარგვას მენეჯმენტისთვის და მათზე რეაგირების შესაძლებლობებს ამცირებს.

-ასეთ დროს პრობლემებზე ინფორმაცია ან აღარ აღწევს ზედა დონეზე, ან დაგვიანებით, ან დამახინჯებული სახით ადის. იკარგება პარალელური კონტროლის შესაძლებლობა.

 

7. ნაკლებად არის მოსალოდნელი იდეების, ინიციატივების წამოსვლა იქიდან, სადაც მათი განხორციელების ტვირთია.

-ასეთ დროს ადამიანი იდეების მოტანით ნაკლებად აქტიურობს, ან იდეებს, რომელთა განხორციელება რთულად ან ვერ წარმოუდგენია, არ ამხელს.
-იქ, სადაც ორგანიზაციას მუდმივად სჭირდებათ ინოვაციური იდეები, იდეების მოტანის და მათი განხორციელების რგოლები ცალ-ცალკე უნდა იყოს, იდეების განხილვა და შერჩევა კი კოლეგიალურ ფორმატში უნდა ხდებოდეს.

8. სამსახურების შექმნა აჩქარებს ინფორმაციის და კომპეტენციების დაგროვებას შესაბამისი მიმართულებით.

-დეპარტამენტიზაცია უნდა ხდებოდეს კომპეტენციების მნიშვნელობის შესაბამისად. რა მიმართულებითაც არის ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი რომ დაგროვებული ჰქონდეს კომპეტენცია, სტრუქტურული ერთეულების დაყოფაც ამის გათვალისწინებით უნდა მოახდინოს.

9. სამსახურების დასახელება დიდ გავლენას ახდენს მათ საქმიანობაზე.

-ერთეულს რაც არ უნდა ჰქონდეს დებულებით გათვალისწინებული, საქმიანობაში ის მაინც თავისი დასახელებით ხელმძღვანელობს.
-დასახელებაში ცხადად უნდა ჩანდეს ერთეულის პასუხისმგებლობა. და სასურველია ის ასახავდეს ამოცანას და არა ფუნქციას. მაგ: ბრენდის განვითარების მენეჯერი და არა უბრალოდ ბრენდის მენეჯერი.

10. როცა რაიმე მიმართულებით შეხვედრები რეგულარულად ტარდება, ის აჩქარებს პროცესებს, ზრდის მონაწილეთა ჩართულობას, მათ ინფორმირებულობას, პასუხისმგებლობას და აადვილებს კომუნიკაციას.

-შედეგად, გადაწყვეტილების ხარისხი უმჯობესდება, ასევე განხორციელების ვადები და ხარისხი, იზრდება მონაწილეთა მოტივაცია.
-იმისათვის, რომ ადამიანებმა ბევრი დრო არ დახარჯონ ასეთი ტიპის შეხვედრებზე, მნიშვნელოვანია სწორად განისაზღვროს რა მიმართულებით არის აუცილებელი ასეთი რეგულარული ფორმატების შექმნა, აგრეთვე რა შემადგენლობით და პერიოდულობით არის საჭირო მათი ჩატარება.

11. რაც მაღალია ამოცანაზე პასუხისმგებელი პირის სტატუსი, მით რთულია მისი მომსახურების მიღება სხვა სამსახურებისთვის.

-რაც უფრო მაღალ იერარქიულ სტატუსს ვანიჭებთ ადამიანს ან სტრუქტურულ ერთეულს, ის უფრო მეტად ირგებს დამკვეთის და მაკონტროლებლის როლს და სულ უფრო მიუწვდომელი ხდება სხვა სამსახურებისთვის რაიმე დავალების შესრულებისას.
-ამრიგად, სხვა სტრუქტურული ერთეულების გამართული ფუნქციონირებისთვის შექმნილ სამსახურებს, სასურველია არ ჰქონდეს მათზე მაღალი სტატუსი.

12. რაც მეტი წევრია მმართველ გუნდში, მით მეტ ამოცანას შეიძლება ჰქონდეს სტრატეგიული მნიშვნელობა.

-ამავდროულად, ეს რაოდენობა უნდა იყოს ოპტიმალური, ვინაიდან, რაც მეტია ამოცანა, მით ნაკლებია თითოეული პასუხისმგებელი ხელმძღვანელის წვდომა და ძალაუფლება ორგანიზაციის შეზღუდულ რესურსებზე.

13. რაც უფრო მეტ ადამიანს მართავს ხელმძღვანელი, მით უფრო ნაკლებ ყურადღებას უთმობს ის თითოეულ მათგანს.

-მით უფრო ნაკლები რესურსი რჩება ხელმძღვანელს  ყურადღება მიაქციოს ცალკეულ თანამშრომელს. შედეგად დაქვემდებარებული თანამშრომლების შესაძლებლობების გამოყენება რთულდება, ერთეული უმართავი ხდება.

14. როცა ერთ ადამიანში კონცენტრირებულია ფუნქციების დიდი ნაწილი კომპანიის მასშტაბით, ეს აუცილებლად იწვევს პასუხისმგებლობის და ძალაუფლების დისბალანსს.

-ადამიანებს, ვისაც პასუხისმგებლობა აკისრიათ, მაგრამ არ აქვთ საკმარისი ძალაუფლება მისი რეალიზებისთვის, მნიშვნელოვანი სტრესის პირობებში უწევთ მუშაობა. დროთა განმავლობაში არაპროდუქტიულები და ქმედითუუნაროები ხდებიან.

-ხოლო ადამიანებს, ვისაც დიდი ძალაუფლება აქვთ, მაგრამ პასუხისმგებლობა მათ შეცდომებზე სხვას ეკისრება, ასეთ ადამიანებს გიგანტიზმის სინდრომი იპყრობს. არაკონსტრუქციულები ხდებიან კოლეგებთან მიმართებაში, მთლიანი ორგანიზაციის ინტერესების რაკურსით აღარ უყურებენ პროცესებს და ძალაუფლების არასწორად გამოყენებას იწყებენ.
-ამდენად, მნიშვნელოვანია თანაბრად იყოს გადანაწილებული პასუხისმგებლობები და ძალაუფლება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.