ca1cfb_e03505d0ed35b5179be4bc55669bf8ebВ  организационных  структурах,  на  первый  взгляд
незначительная  ошибка  легко  может  обречь  любую
стратегию  на  неуспех.

Руководители  многих  организаций  думают,  что  организационная  структура  является  квадратами,  соединенными  между  собой.  Не  имеет  большого  значения  -  каким  образом  их  чертить,   главное – что-то  начертить  и  доказать,  для  того,  чтобы  иметь  структуру.  Правда,  структура,  сама  по  себе  не  может  обеспечить  успеха  организации,  но,  незначительная,  на  первый  взгляд,  ошибка  легко  может  обречь  любую  стратегию   на  неуспех.
В  этой  статье  мы  хотим  выделить  те  пробелы,  которые  чаще  всего  встречаются  в  организационных  структурах  грузинских  организаций  и  которые,  на  наш  взгляд,   больше  всего  мешают  им  в  достижении  запланированных  результатов  и  в  осуществлении  выработанных  стратегий.
Существенные  отличия  фактических,  реальных,  теневых  структур  от  формальных,  утвержденных – является  одной  из  самых  распространенных  проблем,  имеющихся  в  грузинских  компаниях.  Очень  часто,  кого-то  зовут  генеральным  директором, одного  (а может  быть  и  больше) из  его  заместителей,  располагающего  большей  поддержкой  основателей,  зовут  первым  заместителем, в  то  время  как   больше  спрашивают  мнения    всех  остальных  заместителей,  выдают  им  ресурсы  и  поддерживают  в  их  деятельности.  Часто  происходит  так,  что  руководитель  какой-либо  службы  является  гораздо  более  влиятельной  фигурой  и  больше  воздействует  на  принятие  решений,  чем  ее  реальный  руководитель,  куратор,  директор,  заместитель  генерального  директора.
Мы  не  говорим  уже  о  том,  что  фактическое  распределение  функций,  очень  часто,  радикально  отличается  от  официально  предписанного   распределения.  Названия  рабочих  мест,  служб,  департаментов  и  дивизионов,  не  только  не  отражают  работ,  фактически  осуществленных  в  тех  подотделах  и  позициях,  а  совершенно  отличаются  от  них.
Все  это  часто  становится  причиной  многих  неразберих, конфликтов,  неприятных  разборов.  Снижает  мотивацию,  продуктивность  труда  сотрудников,  целых  структурных  подразделений,  способствует  дезорганизации  и  потере  уймы  временных  и  эмоциональных  ресурсов.
Многочисленность  подчиненных  генеральному  директору  структур,  также,  часто  препятствует   текущей  работе  грузинских  компаний  и  мешает  развитию.   Многие  службы  имеют  желание  находиться  в  непосредственном  подчинении  генерального  директора,  пользоваться  его  временными  ресурсами  и  и  влиянием.   Как  правило,  также  и  само  первое  лицо,  при  формировании  структур,  редко  отказывается  от  подчинения  себе  служб  посредственной  важности.    В  результате,  получаем   очереди  у  директорских  дверей,  множество  приостановленных  и  нерешенных  вопросов,  переутомленного  и  измученного  директора,  не  желающего  уже  никого  видеть.  Все  более  частыми  становятся  его  внешние  встречи, деловые  обеды  и  вечера.  Накапливаются  внутренние  вопросы,  дела  развиваются  медленными  темпами.  Без  руководителя  не  принимается  почти  не  одно  решение.  Он  же,  ни  для  одного  из  них   не  может  найти  достаточно  времени, для  того,  чтобы  смочь   принять  основательно  проанализированное   решение.
Часты  случаи,  когда  более  десяти  подотделов  непосредственно  подчиняются  генеральному  директору.  Большое  число  заместителей  (6-7  и  более,  число  которых  все  растет  в  последние  годы),  службы,  находящиеся  в  непосредственном  подчинении,  еще  5-6  менеджеров  и,  считайте,  что  генеральный  директор  или  научится  искусно  увиливать  от  своих  подчиненных,  или  же,  вскоре,  вовсе  потеряет  способность  что-либо  делать.
Опыт  показывает,  что  невозможным  является  эффективное  руководство  более,  чем  5-7  непосредственными  подчиненными,  уделение  им  достаточного  количества  времени, работа  вместе  с  ними, основательное  участие  в  решении  актуальных  проблем  и  задач,  тем  более,  с  таким  стилем  правления   и  качеством  делегирования,  какие  чаще  всего  встречаются  в  грузинских  компаниях.
Иерархическое  принижение  подотделов,  ответственных  за  самые  важные  задачи,  также  является  одной  из  самых  распространенных  проблем  среди  грузинских  компаний.  Часты  случаи,  когда  одна  (если  не  больше)  из  топ- трех  или  топ – пяти  задач   доверена,  находящейся  в  подчинении  одного  из  подчиненных  одному  из  заместителей  генерального  директора,  одному  из  отделений  одного  из  департаментов,  или  вовсе  какому-либо  из  его  сотрудников.
Дело  в  том,  что,  чем  ниже  иерархическое  положение   службы  или  позиции,  тем  меньшим  является  внимание  по  отношению  к  нему,  каким  бы  приоритетным  не  признавалось  дело,  доверенное  этому  подразделению.  Соответственно,  меньшими  являются  выделенные  им  ресурсы,  как  менеджерские,  также  и  денежные,  или  иных  видов.  Меньшим  является их  влияние  в  организации,  их  значение  и  способность – действовать  продуктивно.  Исходя  из  этого,  когда  в  декларированной   стратегии  возрастает  приоритетность  задачи,  но  не  меняется  иерархия  ответственной  за  нее  структурной  службы,   задача,  почти  на  100%,  обречена  на  то,  чтобы  остаться  нерешенной.
Если,  например,  вопрос  роста  продаж  первым  юридическим  лицам,  для  вашей  организации, попало  в  число  первостепенных  задач  и,  он  поручен  одному  из  сотрудников,  одним  из  дел  в   отделе  продаж,  занимающимся  многими  другими  делами,    входящем  в  департамент  маркетинга,  содержащим  в  себе  несколько  подотделов.  Департамент  маркетинга,  со  своей  стороны,  также  подчиняется  одному  из  заместителей  генерального  директора,  который  курьирует  еще  несколькими  подобными  департаментами. Не  имеет  никакого  смысла,  сколькими  и  какого  цвета  линиями  подчеркнута  в  стратегическом  документе,  в  знак  ее  приоритетности,  эта  задача. Если  в  структуре  ничего  не  изменится,  решение  задачи  с  какими-либо  значительными  результатами,  в  корне  исключено.
Поручение  одному  руководителю  более,  чем  одной  первостепенной  задачи  часто  способствует  пренебрежению  с  его  стороны  к  какой-либо  из  них,  несмотря  на  то,  какое  значение  имеет  эта  конкретная  задача  для  успеха  организации.
Часто,  какой-нибудь  бравый  заместитель,   который  более  или  менее,  но  успешней  других  заместителей справился  с  ранее  доверенной  ему  задачей,  начинает  бороться  за  расширение  полномочий.  С  этой  целью  они,  чаще  всего,  стараются   убедить  менеджмент – именно  им  доверить   еще  одно  направление,  имеющее  стратегическое  значение  для  организации.  Как  правило,  менеджмент   не  отказывает  в  этом,  особенно  в  том  случае.  если  он  не  так  уж  доволен  работой  куратора  этого  направления.
В  результате,  в  непосредственном  полномочии  одного   заместителя  оказывается  более,  чем  одно  направление  топ  приоритетного  значения.
На  первом  этапе,  новый  директор  активно  осуществляет  перемены,  уделяет   также  и  время  вновь  усыновленному  направлению,  активно  участвует  и  в  принятии  решений. За  короткий  период  улучшаются  и  результаты,  хотя,  через  несколько  месяцев,  видя,  что  его  старые  направления  также,  активно  требуют  его  включенности,  оказывается  перед  дилеммой – на  какие  задачи  и  каким  образом  распределить  свое  время  и  внимание. К  сожалению,  часто,  эта  дилемма   решается,  скорее  исходя  из  личных  преференций  данного   менеджера,  чем  из  большей  или  меньшей  важности  для  организации  той  или  иной  задачи.  Менеджер  уделяет  больше  внимания  той  задаче,  которая  ему  больше  нравится,  лучше  получается,  или,  работа  над  которой  ему  более  всего  приятна.  В  итоге,  одна  из  важных  для организации  задач,  остается  без  необходимого  ему  внимания  тогда,  когда  части  других  заместителей,  возможно, не  было  поручено  вообще  ни  одной  задачи,  имеющей  высшую  приоритетную  значимость  и,  они  тратят  время  на  сравнительно  малозначительные  вопросы.
Какие  бы  компании  не  были  признаны  в  компании  самыми  приоритетными,  реально  приоритетными  являются  те  задачи  и  направления,  на  которые,  директора,  в  действительности,  тратят  больше  всего  времени  и  энергии.  Соответственно,  если  их  внимание,  в  основном,  направлено  не  на  правильно  согласованные  приоритеты,  такой  стратегии  не  суждено  осуществления.
В  дивизионах,  в  департаментах,  группирование  функций  не  по   содержанию,   а  согласно  опыту,  знанию  и  желанию  руководителей  часто  осложняет качественное   осуществление   функций.  Или,  вовсе  способствует  формированию  такой  обстановки,  в  которой   активная  работа  над  осуществлением  этой  функции  не  входит  вообще  не  в  чьи  интересы.  И  это   происходит  даже  тогда,  когда  ее  качественное  осуществление  имеет  критическое  значение   для  организации.
У  нас  функции  группируют  больше  исходя  из  того,   у  кого  имеется  в  команде  топ  менеджера,  в  этом  направлении,  лучше  опыта  и  знаний,  а  не  исходя  из  того,    существование   каких  функций  является  выгодным  в  одной  структуре  и  каких – нет.
Известно,  что  желательно  те  функции,  среди  которых  активная  координация  и  хорошая  коммуникация   особенно  важны,  содержать  под  полномочием  одного  руководителя,  поскольку    это  уменьшает  трансакционные и  временные  затраты,  необходимые   для  обмена  информацией  и  координированной  работы  между  ними. В  это  время  меньше  проблем  восходит   до  уровня  директората  и  больше  проблем  решается  внутри,  в  дивизионах  или  в  департаментах,  что  облегчает  сотрудничество  между  подотделами.  Например, для  большинства  организаций  является  важным,  чтобы   функции  бухгалтерских  расчетов  и  отчетности,  канцелярии  и  архива,  управления  складом  и  хозяйственная  функция – были  сгруппированы  вместе   для  того,  чтобы  они  могли  еще  более  активней  и  продуктивней  работать  вместе.  Для  всех  организаций  существуют  группы  функций,  которые,  исходя  из  специфики  этой  организации,  должны  обязательно   находиться  вместе.
С  другой  стороны,  существуют  службы,  функции,  совместное  группирование  которых   не  желательно,  поскольку  необходимо  существование  большего  полярного  контроля  между  ними.  Например,  в  большинстве  организаций  нежелательно  объединение  функций  продаж  и  обслуживания,  также  как  развития  и  производства,  так  как  между  ними  необходим  постоянный  параллельный  контроль. Продажи  осуществляют  естественный  контроль  над  процессом  обслуживания,  так  как  требуют  хорошего  обслуживания  приведенных  ими  клиентов.  Развитие  продуктов, также,  постоянно  ,,ругается”  по  поводу  того,  что  они  не  производятся  согласно  первоначальным  требованиям,  а  производство  ,,ругается”  по  поводу  того,  что  первоначальные  требования  являлись   невыполнимыми  в  производстве. Эти  споры,  их  восхождение  до  уровня  директората,  значительны  для  многих  организаций. Они  дают высшему  менеджменту  возможность   лучшей  работы,  чтобы  именно  путем  этих  искусственных ,,конфликтов”,  с  минимальными  затратами  контролировать  довольство  клиентов,  качество  продукта,  эффективность  работы  службы  продаж.
Достаточно  сгруппировать  эти  службы  под  полномочием  одного  руководителя,  и  большая  часть  информации  не  дойдет  до  уровня  высшего  менеджмента,  не  будет  возможности  более  комплексного  рассмотрения  решения.  Соответственно,  возрастает  риск  того,  что  значительные  сложности,  вместо  того,  чтобы  быть  рассмотренными  и  решенными  в  короткий  срок,  останутся  вовсе  пренебреженными.

 

Директора  и  руководители  служб  почти  не  выносят  проблем,  существующих  в  находящихся  под  их  полномочием  подотделах,  какими  бы  значительными  они   не  были  для  организации.  Думают,  что  их  хорошее  менеджерство  выражается  в  том,   чтобы  уметь  самостоятельно  справляться   с  такими  проблемами.  В  результате,  вопрос  не  решается  до  того,  пока  масштаб  проблемы  не  выйдет  значительно  за  рамки  подотдела.   Тогда -   решение  проблемы,  как  правило,  становится  уже  очень  сложным.   Существуют  для  всех  организаций  функции, которые  нельзя  группировать,  для  того,  чтобы  в  процессе  их  осуществления,   включенность  и  информированность  менеджмента  были  должной  степени  и  масштаба. К  сожалению,  в  процессе  работы  над  структурой,  этот  вопрос,  часто,  не  должным  образом,  или  вовсе  не  принимается  во  внимание.
Объединение  функций  маркетинга  в  одном  подотделе в  частых  случаях  снижает  эффективность  маркетинговой  деятельности  грузинских  компаний.  Вместо  того,  чтобы  правильный  и  продуктивный  маркетинг,  который  объединяет  в  себе  такие  важнейшие  функции,  как  развитие  продуктов,  стимулирование  продаж,  улучшение  качества  обслуживания,  развитие  бренда  или  брендов  компании  часто  сосредоточены  в  одном  отделе.  Это,  в  основном,  вызывает  то,  что  он  занят  приготовлением  полиграфических  рекламных  материалов,  заказом  и  выпуском  реклам,  а  не  вышеперечисленными  важными  функциями.  В  результате,  маркетинг,  который  должен  осуществляться  всей  организацией,  на  всех  уровнях – обособляется  в  одном  менеджере. Это  не  способствует  должному  вниманию  к  этой  функции  со  стороны  организации  даже  в  том  случае,  если   он  является  членом  директората.  Чаще  всего  необходимо,  чтобы  маркетинговые  функции  были  представлены  в  директорате  двумя  или  более  членами,  то  есть,  чтобы  эти  функции  были  правильно  развернуты  и  распределены   во  всей  структуре  организации,  а  не  сосредоточены  только  в  одном  отделе.
Распространенным  недостатком  является,  также,  когда  один  из  директоров  (или  руководитель  более  низкой  иерархии)  курьирует  сетью  продаж  или  обслуживания.
На  первый  взгляд,  в  этом,  вроде  бы,  нет  ничего  плохого,  но,  к  сожалению,  этот  менеджер,  зачастую,  требует  пропуска  информации,  заданий -   посредством  него,  также  как  и  подачи  посредством  себя  информации  или  просьб,  идущих  снизу -  остальной  организации.  Это  сильно  осложняет  управление  сетями.
Вместо  того,  чтобы  каждый  подотдел  работал  в  своей  части  в  поддержку  улаженного  функционирования  этих  сетей,  для  их  поддержания  и  усиления,  появляется  звено,  имеющее  функцию  воронки  или  пробки,  которое  замедляет    во  времени  эти  отношения,  вызывает  потерю,  неправильную  фильтрацию  какой-то  информации.  Осложняет  постановку,  своевременное  и  качественное решение  вопросов – местным  руководителям.  Это  умаляет  их  статус,  роль  и  значение  для  организации,  что,  в  результате,  вызывает  на  местах  значительное  ослабление  и  недостаточно  эффективную  работу  существующих  структурных  подотделов.
Конечно,  для  тех  компаний,  которые  вообще  не  имеют  представления – на  какие  задачи  им  следует  сосредоточиться  для  достижения  намеченных  целей,  более  того, не  имеют  даже  по  поводу  целей  никаких  согласованных  решений,  и  впрямь  не  имеет  большого  значения,  на  какие  ,,квадраты”  будет  расчерчена  их  структура.  Понятно, что  им  будет   трудно,  или  вовсе  невозможно  рассуждать  о  том,  каким  должно  быть  их  организационное  устройство,  каким  функциям  следует  быть  вместе  и  каким  раздельно,    какие  подотделы  должны  находиться  ниже,  какие – выше  и  т.д.  Руководители  таких  организаций  не  должны  сожалеть  ни  о  низкой  интенсивности  действий,  ни  о  соответствующей  продуктивности,  ни  о  потерянных  возможностях  и времени,  и  у  них  не  должно  быть  больших  претензий  и  к  руководителям  служб.  Структура,  не  имеющая   четко  определенных  приоритетов,  не  может  быть  успешной. Она  должна  соответствовать  стратегии,  помогать  ей – работать.  Стратегии,  которой,  прежде  всего,  должен  обладать  менеджмент.